文/本刊記者 曾雪嬌

控制醫(yī)療費(fèi)用、調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、提高運(yùn)營(yíng)效率、降低運(yùn)營(yíng)成本，成為醫(yī)院提升新效能的關(guān)鍵。

精密的全面預(yù)算管理、精準(zhǔn)的成本核算管控、精確的DRG質(zhì)控績(jī)效評(píng)價(jià)、精卓的績(jī)效考核分配……在做好這些向運(yùn)營(yíng)管理要效益的常規(guī)切入點(diǎn)之外，醫(yī)院該如何在原有管理的基礎(chǔ)上，進(jìn)行精細(xì)化改進(jìn)、提升和優(yōu)化，或挖掘更多維度的潛力？

5月21日，第十七屆《中國(guó)醫(yī)院院長(zhǎng)》年會(huì)“運(yùn)營(yíng)新局：精細(xì)棋局下提升新效能”論壇在長(zhǎng)沙國(guó)際會(huì)議中心圓滿舉辦。本場(chǎng)論壇分為上下半場(chǎng)，分別由哈爾濱醫(yī)科大學(xué)附屬第一醫(yī)院副院長(zhǎng)潘宇、樂(lè)山市人民醫(yī)院院長(zhǎng)曾國(guó)軍擔(dān)任主持嘉賓，7位醫(yī)院管理專家從不同維度發(fā)表了主題演講，分享了各自的深入實(shí)踐與深刻思考。

潘宇

楊簡(jiǎn)：基于診斷組運(yùn)用思考

宜昌市中心人民醫(yī)院黨委書(shū)記楊簡(jiǎn)從公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)挑戰(zhàn)、公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)實(shí)踐探索、基于診斷組運(yùn)用思考、成果與成效四方面展開(kāi)深入講解。

在公立醫(yī)院運(yùn)營(yíng)實(shí)踐探索方面，楊簡(jiǎn)提到，宜昌市中心人民醫(yī)院實(shí)施行政MDT工作模式：實(shí)行多學(xué)科聯(lián)動(dòng)機(jī)制，建立行政MDT團(tuán)隊(duì)，開(kāi)展各類專項(xiàng)工作；定期召開(kāi)運(yùn)營(yíng)管理溝通會(huì)，運(yùn)營(yíng)助理走入臨床：建立分析評(píng)價(jià)、協(xié)同落實(shí)、溝通反饋的運(yùn)營(yíng)管理溝通機(jī)制，將運(yùn)營(yíng)管理真正融入一線。

楊簡(jiǎn)重點(diǎn)介紹了關(guān)于診斷組的運(yùn)用思考。他表示，DRGs有一定的局限性，不同治療路徑成本變異度大，且醫(yī)療成本難以核算；分組依據(jù)不統(tǒng)一，各個(gè)地方采用不同的疾病分類編碼標(biāo)準(zhǔn)；醫(yī)療費(fèi)用中服務(wù)成本低，而藥品、耗材占比較大；診療標(biāo)準(zhǔn)尚未統(tǒng)一，無(wú)全國(guó)性、全病種的診療規(guī)范。宜昌市中心人民醫(yī)院自主研發(fā)出診斷組的管理軟件，楊簡(jiǎn)就診斷組展開(kāi)了詳細(xì)講解，并介紹了基于診斷組的應(yīng)用，包括病案首頁(yè)填寫(xiě)、相似病歷查詢、數(shù)據(jù)查詢分析、云病案首頁(yè)、疾病的管理預(yù)警、臨床科研、規(guī)范醫(yī)生行為、臨床路徑、DIP結(jié)算。

最后，楊簡(jiǎn)介紹了取得的成果與成效——病種結(jié)構(gòu)優(yōu)化，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率提升，住院醫(yī)療服務(wù)績(jī)效全省領(lǐng)先，醫(yī)保結(jié)回率提升，“國(guó)考”指標(biāo)趨好。

賴衛(wèi)國(guó)：DRGs 大數(shù)據(jù)下的精細(xì)化

贛州市衛(wèi)生健康委黨組書(shū)記、主任賴衛(wèi)國(guó)分享了基于DRGs大數(shù)據(jù)的醫(yī)院精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，并就贛州市人民醫(yī)院的管理舉措進(jìn)行了分享。

一是提升?？聘?jìng)爭(zhēng)力。開(kāi)展?？聘?jìng)爭(zhēng)力評(píng)估，強(qiáng)化?？颇芰μ嵘摹八拇笾巍保ㄈ瞬?、學(xué)科、設(shè)備、信息），打造學(xué)科“奇峰秀水”。二是調(diào)整學(xué)科設(shè)置。新增特色?？?、特色門(mén)診、專病門(mén)診，在全省率先開(kāi)設(shè)男性醫(yī)學(xué)、運(yùn)動(dòng)醫(yī)學(xué)、睡眠醫(yī)學(xué)、肛腸外科、手足外科、日間醫(yī)療等一批特色?？?。設(shè)置了名醫(yī)館、上工館等特色門(mén)診。增設(shè)了髖痛、房顫、帕金森、麻醉、肝病、慢阻肺等一批專病門(mén)診，讓患者得到更加專業(yè)的診療。三是調(diào)整病種結(jié)構(gòu)。增加RW高的病種，控制低RW的病種收治。四是提高疑難重癥診治能力。開(kāi)展新技術(shù)、新項(xiàng)目，如ECMO。五是縮短平均住院日。提高運(yùn)行效率，行政效率、檢查效率、門(mén)診效率、住院效率、手術(shù)效率“五大效率”提升。

六是控制次均費(fèi)用。完善制度，加強(qiáng)考核，動(dòng)態(tài)管理。七是控制藥品費(fèi)用。啟動(dòng)處方前置審核，實(shí)行處方點(diǎn)評(píng)工作，每月和每季度分別對(duì)單品種和輔助用藥使用金額排名前10位的藥品供應(yīng)商，給予全院通報(bào)和用藥警示，并予停藥限量處理，提醒醫(yī)師規(guī)避。八是控制耗材費(fèi)用。嚴(yán)控耗材審批、實(shí)行耗占比考核、加強(qiáng)耗材監(jiān)管。九是激活績(jī)效激勵(lì)機(jī)制。賴衛(wèi)國(guó)介紹了績(jī)效指導(dǎo)原則，即根據(jù)薪酬制度改革文件精神，合理確定收入水平，指標(biāo)考核直接掛鉤績(jī)效；堅(jiān)持“多勞多得，優(yōu)勞優(yōu)得”“兼顧公平，差距合理”；堅(jiān)持向臨床一線傾斜；堅(jiān)持建立以公益性為導(dǎo)向的綜合考核評(píng)價(jià)體系；以工作量核算為基礎(chǔ)，以RBRVS+DRGs評(píng)價(jià)為手段，以質(zhì)量控制為依據(jù)。十是提升運(yùn)營(yíng)管理能力。組建醫(yī)院各部門(mén)DRGs聯(lián)動(dòng)小組，多部門(mén)協(xié)同發(fā)力。組建科室DRGs工作組，設(shè)立科室DRGs管理專員。設(shè)立?？七\(yùn)行助理，協(xié)助科室運(yùn)營(yíng)管理。舉行一對(duì)一專題培訓(xùn)和輔導(dǎo)，提升專科運(yùn)營(yíng)管理能力。

楊簡(jiǎn)

賴衛(wèi)國(guó)

吳高俊

吳高?。翰“甘醉?yè)不僅是兩頁(yè)紙

溫州醫(yī)科大學(xué)第一附屬醫(yī)院副院長(zhǎng)吳高俊以《精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理賦能公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展》為題進(jìn)行了經(jīng)驗(yàn)分享。

他詳細(xì)闡述了溫州醫(yī)科大學(xué)第一附屬醫(yī)院精細(xì)化運(yùn)營(yíng)管理賦能公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展采取的舉措。一是制度化建設(shè)。全面梳理醫(yī)院制度，及時(shí)修訂補(bǔ)齊短板。強(qiáng)化督查，狠抓執(zhí)行、落實(shí)。二是規(guī)范化首頁(yè)。吳高俊指出，績(jī)效國(guó)考下的病案首頁(yè)不僅僅是兩頁(yè)紙！26個(gè)國(guó)家監(jiān)測(cè)指標(biāo)中，從病案首頁(yè)數(shù)據(jù)中提取的有7個(gè)（出院患者手術(shù)占比、微創(chuàng)手術(shù)占比、四級(jí)手術(shù)占比、手術(shù)患者并發(fā)癥發(fā)生率、I類切口感染率、單病種質(zhì)量控制、低風(fēng)險(xiǎn)組病歷死亡率），占比近30%，是醫(yī)院內(nèi)部質(zhì)量管理、績(jī)效考核的重要數(shù)據(jù)。提升首頁(yè)填報(bào)質(zhì)量是國(guó)考答題的重要環(huán)節(jié)。三是信息化助力。四是目標(biāo)化考核。醫(yī)院優(yōu)化績(jī)效考核方案，納入三公績(jī)效考核核心指標(biāo)、提高運(yùn)營(yíng)效率關(guān)鍵指標(biāo)、等級(jí)醫(yī)院評(píng)審管理重點(diǎn)?？己朔桨讣?xì)化到醫(yī)院、科室、治療組、個(gè)人，兼顧激勵(lì)與平衡，平穩(wěn)過(guò)渡，制定績(jī)效指標(biāo)預(yù)警機(jī)制。實(shí)施監(jiān)管，每月分析，運(yùn)用臨床科室運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，制定針對(duì)性改進(jìn)措施，引導(dǎo)持續(xù)改進(jìn)。

在床位專項(xiàng)考核方面，吳高俊介紹了“全院一張床”改革?？偰繕?biāo)是充分利用有限床位資源，優(yōu)先滿足高質(zhì)量患者的醫(yī)療服務(wù)需求。具體目標(biāo)是床位利用率≥95%，平均住院日縮短，床日核心費(fèi)用增長(zhǎng)，CMI、RW和四級(jí)手術(shù)占比遞增。具體舉措為獎(jiǎng)勵(lì)：收治急診及ICU轉(zhuǎn)出患者的?？?；申請(qǐng)借床的?？疲豢哿P：拒絕接受床位調(diào)配的?？疲痪C合考核病床利用率、平均住院日、床日核心費(fèi)用不達(dá)標(biāo)的?？?。2022年5月開(kāi)始利用“全院一床制”考核方案，結(jié)合床位使用率、床日核心費(fèi)用、平均住院日進(jìn)行床位資源的動(dòng)態(tài)調(diào)整；充分利用“入院準(zhǔn)備中心”作用，統(tǒng)籌安排全院床位，保證高質(zhì)量患者及早收??；關(guān)注“床日核心費(fèi)用”指標(biāo)，進(jìn)行?？普{(diào)整，建議向外拓展開(kāi)展區(qū)域合作，如康復(fù)醫(yī)學(xué)科、血透中心等。

張策：攏人氣 聚人心

大連醫(yī)科大學(xué)附屬第二醫(yī)院黨政辦、發(fā)展規(guī)劃與質(zhì)量管理辦主任張策進(jìn)行了質(zhì)量管理工作思路的經(jīng)驗(yàn)分享。

第一步，給出口號(hào)。張策表示，口號(hào)是一種承諾，口號(hào)是統(tǒng)一思想的有力武器。他提出了口號(hào)制定的建議：精確描述；不簡(jiǎn)單雷同；與科室目標(biāo)相一致；應(yīng)建立在員工共同價(jià)值觀基礎(chǔ)上；組織發(fā)展共同愿望；解決組織要做什么，要成為什么？指引未來(lái)方向，清晰目標(biāo)，匯聚不竭力量。張策介紹了他所供職的黨政辦公室口號(hào)：人有專長(zhǎng)、事有專干，營(yíng)造學(xué)習(xí)創(chuàng)新型科室。他供職的質(zhì)量管理辦公室口號(hào)：懂技術(shù)、提質(zhì)量、會(huì)創(chuàng)新。

第二步，明確組織框架。

第三步，給出工作職責(zé)。

第四步，建立質(zhì)量體系。建立質(zhì)量體系要達(dá)到3個(gè)凡事，即凡事有標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)即制度和流程；凡事有責(zé)任人，要有執(zhí)行者和監(jiān)督者；凡事有時(shí)效性，規(guī)定時(shí)間到達(dá)預(yù)定目標(biāo)。建立質(zhì)量體系注意5個(gè)方面，領(lǐng)導(dǎo)支持是第一要?jiǎng)?wù)；多部門(mén)共同參與；質(zhì)量管理要結(jié)合好業(yè)務(wù)；全員、全過(guò)程、全面[全面質(zhì)量管理TQM(Total Quality Management)]；形成自上而下（體系），到自下而上的質(zhì)管體系（培訓(xùn)）。第五步，監(jiān)測(cè)與改進(jìn)。

閻雪：降本增效多維發(fā)力

河北醫(yī)科大學(xué)第二醫(yī)院副院長(zhǎng)閻雪表示，高質(zhì)量發(fā)展時(shí)代，如何通過(guò)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)方式的變革控制醫(yī)療費(fèi)用，調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，提高運(yùn)營(yíng)效率，降低運(yùn)營(yíng)成本成為醫(yī)院發(fā)展的核心話題。她分享了河北醫(yī)科大學(xué)第二醫(yī)院的相關(guān)舉措和經(jīng)驗(yàn)。

張策

閻雪

鄭志堅(jiān)

在病案首頁(yè)方面，閻雪表示，每一份病案首頁(yè)代表著醫(yī)院的一份成績(jī)單，在國(guó)考中所有客觀部分都是提取醫(yī)院的病案首頁(yè)，做好病案首頁(yè)的質(zhì)控至關(guān)重要。她詳細(xì)介紹了河北醫(yī)科大學(xué)第二醫(yī)院在病案首頁(yè)方面采取的措施，其中提到補(bǔ)充病理診斷，增加RW權(quán)重值。閻雪解釋，手術(shù)病人的病理結(jié)果不能如實(shí)出具同樣也會(huì)影響CMI值和權(quán)重，河北醫(yī)科大學(xué)第二醫(yī)院將病理報(bào)告和電子病例進(jìn)行對(duì)接，第一時(shí)間出具病理結(jié)果，之后會(huì)上傳至病案系統(tǒng)中進(jìn)行精準(zhǔn)診斷的修正。

在做好病種核算方面，醫(yī)院確定先期核心病種，構(gòu)建資源消耗模型，逐一分析科室病種效率，制定針對(duì)性改進(jìn)方案。

在日間手術(shù)開(kāi)展方面，閻雪表示，不斷提升日間手術(shù)的占比也是對(duì)公立醫(yī)院的一個(gè)考驗(yàn)，河北醫(yī)科大學(xué)第二醫(yī)院積極推進(jìn)日間手術(shù)開(kāi)展，2021年成立了日間手術(shù)中心，相關(guān)手術(shù)科室通過(guò)日間手術(shù)中心的運(yùn)營(yíng)，平均住院日不斷降低。此外，還進(jìn)行了日間手術(shù)流程的重新梳理。閻雪介紹，2023年一季度日間手術(shù)合計(jì)1875例，較去年同期增長(zhǎng)364例，漲幅24.1%。

閻雪介紹，河北醫(yī)科大學(xué)第二醫(yī)院推進(jìn)擇期手術(shù)患者“預(yù)住院”，“預(yù)住院”即擇期手術(shù)的患者在等待床位的過(guò)程中，在門(mén)診所有的治療診查費(fèi)用全部按照住院患者進(jìn)行報(bào)銷，降低患者負(fù)擔(dān)，也降低了醫(yī)院平均住院日，是醫(yī)院提質(zhì)增效的重要手段。此外，閻雪還就多措并舉提升醫(yī)療服務(wù)收入占比、各項(xiàng)績(jī)效方案等內(nèi)容進(jìn)行了深刻講解。

鄭志堅(jiān)：各環(huán)節(jié)精確化、數(shù)據(jù)化

溫嶺市第一人民醫(yī)院院長(zhǎng)鄭志堅(jiān)表示，醫(yī)院管理精細(xì)化是在把握“精、準(zhǔn)、細(xì)、嚴(yán)”原則的基礎(chǔ)上，將精細(xì)化的管理、理念和方法引入醫(yī)院管理的實(shí)際中，保證醫(yī)院管理的每個(gè)環(huán)節(jié)精確化、數(shù)據(jù)化，從整體上提高質(zhì)量和效益。醫(yī)院管理精細(xì)化通過(guò)構(gòu)建創(chuàng)新、可量化的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范將醫(yī)院管理中的目標(biāo)和任務(wù)進(jìn)行細(xì)分和落實(shí)的過(guò)程，提高效率，提升醫(yī)院管理水平，促進(jìn)醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展。

鄭志堅(jiān)從目標(biāo)管理精細(xì)化構(gòu)建與探索、運(yùn)營(yíng)管理精細(xì)化探索、公立醫(yī)院績(jī)效考核精細(xì)化解碼、DRGs支付方式改革精細(xì)化探索等方面分享了精細(xì)化管理經(jīng)驗(yàn)。

在運(yùn)營(yíng)管理精細(xì)化探索方面，醫(yī)院采取了一系列措施，一是建立運(yùn)營(yíng)管理委員會(huì)。組建運(yùn)營(yíng)效益提升工作領(lǐng)導(dǎo)小組：醫(yī)院書(shū)記、院長(zhǎng)任組長(zhǎng)，分管業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的副院長(zhǎng)為執(zhí)行組長(zhǎng)；成員為各職能部門(mén)主任。下設(shè)運(yùn)營(yíng)管理中心：運(yùn)營(yíng)助理、臨床運(yùn)營(yíng)管理專員。制定相關(guān)的職責(zé)：運(yùn)營(yíng)管理中心職責(zé)、臨床運(yùn)營(yíng)管理專員的職責(zé)。

二是每季度召開(kāi)運(yùn)營(yíng)分析會(huì)。參加成員包括院領(lǐng)導(dǎo)、職能部門(mén)主任、運(yùn)營(yíng)管理中心成員。對(duì)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)的運(yùn)行狀況和完成情況進(jìn)行分析討論，最后形成運(yùn)營(yíng)相關(guān)的問(wèn)題清單，由運(yùn)營(yíng)管理中心跟進(jìn)落實(shí)，對(duì)問(wèn)題清單的整改執(zhí)行閉環(huán)管理。

三是開(kāi)展臨床運(yùn)營(yíng)指導(dǎo)。

四是實(shí)時(shí)監(jiān)管量化指標(biāo)。對(duì)影響因素大的量化指標(biāo)，如門(mén)診量、床位使用率和出院人次實(shí)行實(shí)時(shí)監(jiān)管，每周分析提交給院領(lǐng)導(dǎo)，為及時(shí)調(diào)整應(yīng)對(duì)措施提供依據(jù)。

五是運(yùn)管中心實(shí)行例會(huì)溝通。運(yùn)營(yíng)管理中心實(shí)行每周例會(huì)，匯報(bào)工作進(jìn)度和問(wèn)題，討論難點(diǎn)，達(dá)成共識(shí)。需要院領(lǐng)導(dǎo)班子決議的問(wèn)題，形成議案，提供建議和依據(jù)。運(yùn)營(yíng)管理的分析和建議，在數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，必須結(jié)合臨床實(shí)際，親臨現(xiàn)場(chǎng)了解情況。

六是醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)可視化管理。

鄭志堅(jiān)分享了精細(xì)化管理應(yīng)用體會(huì)，他表示，精細(xì)化管理是個(gè)系統(tǒng)化的大工程，頂層設(shè)計(jì)、中長(zhǎng)期計(jì)劃、每年計(jì)劃一定要做好，要植入思想與理念，營(yíng)造氛圍與文化，要持之以恒、發(fā)動(dòng)全院全員參與，要多形式、多維度開(kāi)展各類活動(dòng)，要形成可持續(xù)發(fā)展機(jī)制。

鄭志堅(jiān)闡述了醫(yī)院精細(xì)化管理的發(fā)展趨勢(shì)。向內(nèi)涵式、集約型發(fā)展方向轉(zhuǎn)變，向科學(xué)型、人性化發(fā)展方向轉(zhuǎn)變，向戰(zhàn)略性、個(gè)性化發(fā)展方向轉(zhuǎn)變。此外，他還介紹了存在的問(wèn)題及對(duì)策。

曾國(guó)軍：SPD 智能精細(xì)化管理

曾國(guó)軍

樂(lè)山市人民醫(yī)院院長(zhǎng)曾國(guó)軍分享了SPD智能精細(xì)化管理助力醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)。

他對(duì)SPD項(xiàng)目建設(shè)的內(nèi)容進(jìn)行了詳細(xì)介紹，并著重分享了SPD項(xiàng)目軟件的建設(shè)和應(yīng)用情況。

一方面，醫(yī)院建立院內(nèi)物流服務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)降本增效。醫(yī)院將院內(nèi)物流服務(wù)外包給專業(yè)院內(nèi)物流服務(wù)商，既能剝離物流管理負(fù)擔(dān)，大幅降低醫(yī)院運(yùn)營(yíng)成本，又能引進(jìn)專業(yè)的物流管理團(tuán)隊(duì)，提升物流管理水平，提升物流服務(wù)質(zhì)量。同時(shí)合理集中配送，可以實(shí)現(xiàn)以量換價(jià)，增加收益。

另一方面，利用醫(yī)用耗材BI分析系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)控費(fèi)降耗。醫(yī)院全面整合HIS收費(fèi)、物流、病案等多個(gè)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)庫(kù)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)中控制指標(biāo)變化情況及行業(yè)數(shù)據(jù)、異常指標(biāo)等重要性評(píng)價(jià)，為醫(yī)院控費(fèi)降耗提供有效手段。同時(shí)，通過(guò)使用先進(jìn)的醫(yī)用耗材精細(xì)化管理軟件，實(shí)現(xiàn)多級(jí)庫(kù)房管理，醫(yī)用耗材全流程追溯，通過(guò)精細(xì)化管理流程，規(guī)范操作人員行為，提升工作效率，杜絕跑冒滴漏。

此外，醫(yī)院利用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)高效協(xié)同、提升效率。通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)銜接院內(nèi)供應(yīng)鏈與院外供應(yīng)鏈，眾多供應(yīng)商通過(guò)云平臺(tái)向醫(yī)院提交主體信息、物資信息及相關(guān)資質(zhì)證照。醫(yī)院可跟蹤供應(yīng)商對(duì)訂單的響應(yīng)、備貨、缺貨情況。供應(yīng)商協(xié)同更及時(shí)，更準(zhǔn)確。并且通過(guò)指標(biāo)數(shù)據(jù)對(duì)供應(yīng)商作出評(píng)價(jià)，提升供應(yīng)鏈效率及供應(yīng)質(zhì)量。

曾國(guó)軍還就SPD智能化倉(cāng)儲(chǔ)/全自動(dòng)冷庫(kù)、SPD院內(nèi)智能化設(shè)備投入、SPD運(yùn)營(yíng)服務(wù)中心等實(shí)踐作了分享。

談到SPD的亮點(diǎn)，他表示，一是全院消耗后結(jié)算。傳統(tǒng)的結(jié)算方式是入庫(kù)結(jié)算，增加醫(yī)院大量的資金占用。改變的結(jié)算方式是消耗后結(jié)算，減少醫(yī)院大量的資金占用。二是全院自動(dòng)補(bǔ)貨。三是醫(yī)用耗材分類精細(xì)化管理。四是倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備自動(dòng)化。五是全自動(dòng)化機(jī)械臂冷庫(kù)。六是數(shù)據(jù)分析各類報(bào)表全支持。七是基于“三流合一”平臺(tái)無(wú)縫對(duì)接。