摘 要：隨著社會的不斷發(fā)展與進步，信息化的變革更深刻、更迅速、更普遍，它幾乎涉及人類生活的所有方面，沖擊著從經(jīng)濟結(jié)構、管理體制到生活習慣的各個領域。社會信息化發(fā)展的趨勢，對人們的生活、工作、學習、輔助決策等起到很好的成效，各個企業(yè)為了在市場競爭中擁有一定的地位與份額，通過充分運用信息技術進行管理變革與運營機制體制重新構建。本文注重分析基于智能化背景的國有企業(yè)人力資源集團化管控體系構建，針對集團管控存在的突出問題，提出管控體系建設的思路和對策建議，以提升人力資源集團化管控體系管理水平，提高運營效率，促進企業(yè)集團做大做強。

關鍵詞：智能化；人力資源管控體系；集團化

集團化人力資源管控是企業(yè)管理的重要組成部分，建立科學完善、規(guī)范合理、運轉(zhuǎn)高效的依托信息系統(tǒng)的工作機制，有效推動集團化人力資源管控全面升級，加強全級次企業(yè)的人力資源規(guī)范治理?；谛畔⒓夹g的應用，更加系統(tǒng)全面地建立以人才科技為支撐的智能管理體系，承擔管控統(tǒng)籌、資源共享、服務保障等職能，為國有企業(yè)總部各部門及下屬分、子公司提供系統(tǒng)化人力資源解決方案。依托數(shù)字化共享平臺，標準化操作流程，提高人力資源管理效能，對于國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展與人才發(fā)展具有重要的意義。

一、企業(yè)集團化管控存在的問題

對于大型企業(yè)集團而言，如何根據(jù)組織層級、業(yè)務板塊、分子公司規(guī)模、管理水平及業(yè)務經(jīng)營特點等多種因素統(tǒng)籌設計集團化管控體系，實現(xiàn)管理權集中、經(jīng)營權分層下放相適應的管理模式，同時確保業(yè)務流、管理流、信息流的清晰暢通，明確人力資源授權管理體系，對促進企業(yè)人力整體治理能力與運轉(zhuǎn)效率提升至關重要。企業(yè)集團是以控股子公司方式從事集團資本的經(jīng)營管理和運作，集團總部對子公司企業(yè)的管控面臨如下幾方面問題：

1.集團化管控制度不完善

人力資源規(guī)章制度是生產(chǎn)經(jīng)營和勞動管理的共同行為規(guī)范，有利于保證經(jīng)營的安全有效，使生產(chǎn)經(jīng)營和各項活動規(guī)范化，提高經(jīng)營效率，增強企業(yè)市場競爭力。根據(jù)國有企業(yè)集團組織層級、產(chǎn)業(yè)板塊、各分子公司規(guī)模、管理水平等多種因素統(tǒng)籌設計集權－分權適度管理模式，通過改善流程關鍵控制節(jié)點優(yōu)化授權體系，提高業(yè)務流程運轉(zhuǎn)效率，解決組織管理實踐中的責任虛化問題至關重要。

2.管理權責范圍不清晰

集團總部對子公司人力資源的管控一方面是對于全資子公司管得太寬太死，集團總部對子公司的管理按照下屬部門式層級管理，人力資源業(yè)務流程與事項均經(jīng)由集團總部進行制定與審批，對于外省區(qū)域公司審批時間過長，環(huán)節(jié)過多，影響實際業(yè)務的開展效率，同時過多介入子公司日常基礎人事管理，容易導致母子公司之間權責不清、效率低下，子公司對母公司容易形成路徑依賴，影響經(jīng)營效益。另一方面是對于非全資的子公司管得過松過散。針對非全資的子公司人力資源管控基本不參與，由子公司各自為政，針對業(yè)務能力不足的子公司，未能提供專業(yè)的支持，集團協(xié)同效應無法發(fā)揮。由于集團總部管控不到位，容易發(fā)生子公司偏離集團方向、人力資源管理混亂，人事風險不可控等問題。

3.人力資源流程不暢通

規(guī)范有序的管理流程，可以使企業(yè)各部門分工明確、職責清晰、監(jiān)控有力、處置及時，能夠充分調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造力，使企業(yè)統(tǒng)一協(xié)調(diào)、目標明確、團結(jié)高效。原有審批流程主要存在以下幾方面問題：

權責主體不清：集團各級分、子公司責任意識、流程意識不統(tǒng)一。集團總部缺乏規(guī)范與業(yè)務流程；有些流程和業(yè)務未及時更新迭代，與實際脫節(jié)；對于流程意識不強的子公司，流于形式。

管理層級不清：對于全資子公司各項業(yè)務流程管控過細，沒有進行分層分級細化，導致業(yè)務流程過于煩瑣，效率較低，不利于業(yè)務發(fā)展；對于非全資子公司的管控基本流于形式，不能有效解決實際問題。

管理流程不清：業(yè)務模塊審批環(huán)節(jié)較多，存在審批模糊、找不到審批人以及審批人不清晰等情況，不利于組織績效提升。

管控推動不足：管控推動力量各企業(yè)程序不一，主要來自各企業(yè)與業(yè)務部門負責人的主觀意識，同時由于流程管理人員不穩(wěn)定，對流程管理理念、方法、工具等缺少系統(tǒng)性培訓。

4.人力資源團隊能力良莠不齊

集團下屬分、子公司位于不同的城市，團隊規(guī)模從幾十人到幾百人，人力資源團隊專業(yè)知識水平與業(yè)務能力參差不齊。

5.溝通機制不健全

集團總部未建立常態(tài)化的溝通機制，各分、子公司人力資源團隊各自為戰(zhàn)，內(nèi)部管理工作很少與總部進行溝通反饋，集團總部對于分、子公司的管理流于形式，局限于月度、年度報表統(tǒng)計。

二、基于智能化背景的人力資源集團化管控構建策略

1.建立健全集團化管理制度

致力于優(yōu)化企業(yè)經(jīng)營格局，增強過程管控，提升管控水平，將最大的精力放在履約創(chuàng)效上，一切工作開展圍繞生產(chǎn)和業(yè)務、服務生產(chǎn)和業(yè)務，系統(tǒng)化規(guī)劃設計集團人力資源管理模式，推動集團人力資源管控全面升級，提升集團人力資源工作運作水平。

2.明確人力資源體系權責范圍

總部人力資源部圍繞企業(yè)戰(zhàn)略部署與業(yè)務規(guī)劃，以人才發(fā)展策略為依托，統(tǒng)籌企業(yè)全級次及經(jīng)營單元人力資源的建設目標和組織規(guī)劃，確保各項人力預測有效運行，主要包含：人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、人力資源政策制度制定、人力成本管控、組織架構與職能職責設置、人員配置管理等。

分、子公司人力資源部負責在集團總部統(tǒng)一的企業(yè)文化、戰(zhàn)略規(guī)劃和政策指導下，貫徹執(zhí)行人力資源管理發(fā)展戰(zhàn)略、管理體系、政策制度、管理流程，并結(jié)合屬地的法律法規(guī)及人力資源特點，制定適宜的管理制度，經(jīng)集團總部審批后予以實施。

3.梳理人力資源流程

根據(jù)企業(yè)組織層級、產(chǎn)業(yè)板塊、各分、子公司規(guī)模、管理水平等多種因素統(tǒng)籌設計集權－分權適度管理模式，通過改善流程關鍵控制節(jié)點優(yōu)化授權體系，提高業(yè)務流程運轉(zhuǎn)效率，解決組織管理實踐中的責任虛化問題。對人力資源各模塊具體工作流程和要求進行梳理，進一步實現(xiàn)人力資源管理的規(guī)范化提升，提高人力資源管理效能，為企業(yè)運營提供制度、流程保障。

4.提升人力資源團隊專業(yè)能力

建立健全人力資源日常管理機制，完善監(jiān)督檢查機制，統(tǒng)籌規(guī)劃以員工個人的職業(yè)能力發(fā)展、技能提升為核心的學習發(fā)展計劃，通過梳理政策法規(guī)、邀請專家專題授課、實戰(zhàn)演練、業(yè)務研討等方式持續(xù)提升人力資源團隊專業(yè)技能，做好各分、子公司人力資源事項服務保障，培養(yǎng)員工的實戰(zhàn)能力。

5.建立有效溝通機制

暢通日常工作溝通機制，通過群溝通、群分享等形式，有效組織各分、子公司人力資源團隊開展座談會、走訪調(diào)研、小組討論等，確保人力資源整體業(yè)務流程暢通無阻。持續(xù)完善暢通溝通機制，加強溝通頻次，積極做好各分、子公司人力資源事項服務保障，確保各項工作有序開展。

三、智能化背景的人力資源集團化管控體系設計

1.集團化管理基本原則

（1） 統(tǒng)一性原則。各分、子公司人力資源管理規(guī)范從屬于總部人力資源部的垂直管理與工作指導，實現(xiàn)人力資源的統(tǒng)一管理、統(tǒng)一思想、統(tǒng)一目標、統(tǒng)一行動，有效推動各項人事工作合法合規(guī)，并助力各經(jīng)營單元組織及效能持續(xù)升級。

（2） 集中分層相結(jié)合原則。根據(jù)集團各分、子公司組織層級、業(yè)務板塊、規(guī)模、管理水平及業(yè)務經(jīng)營特點等多種因素統(tǒng)籌設計，實現(xiàn)管理權集中、經(jīng)營權分層下放相適應的管理模式。

（3） 專業(yè)性管理原則?？偛咳肆Y源部進行統(tǒng)籌規(guī)劃與制定人力資源專業(yè)職能規(guī)劃與業(yè)務管理，組織開展各分、子公司人力資源管理專業(yè)知識、業(yè)務技能、專業(yè)素質(zhì)的培訓培養(yǎng)與提升工作，激發(fā)人力資源團隊活力，推動人力資源建設高質(zhì)量發(fā)展。

（4） 信息化建設服務共享原則。依托信息化、數(shù)字化共享平臺，標準化操作流程，提高人力資源管理效能。

2.集團化管理設計思路

依托企業(yè)的信息化平臺，將人力資源全級次全鏈條管理進行信息化體系構建，人力資源角色從功能事務型向分析決策型演進，積極推動三個轉(zhuǎn)變：由職能型向價值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變，由成本控制向人力資本增值轉(zhuǎn)變，由指導與管控向賦能與發(fā)展轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)分層分級的人力共享服務平臺建設。

通過深化以人力資源共享服務角色，更好地服務和支撐引領業(yè)務的發(fā)展?；诟餍枨蟛块T特質(zhì)提供定制化靈活高效的服務，實現(xiàn)員工自助服務，改善員工體驗，提高員工滿意度。從而實現(xiàn)數(shù)字到信息整合，為業(yè)務驅(qū)動提供決策依據(jù)。

主要體現(xiàn)在以下幾方面：

（1） 統(tǒng)一渠道、提升體驗

實現(xiàn)數(shù)字化、精細化的團隊管理，通過具象化的故事形式，將數(shù)字化人力資源轉(zhuǎn)型后可以帶來的場景變化直觀展示給管理者。

（2） 服務分級、問題分流

通過建立分級標準明確人力資源各業(yè)務模塊流程層級，確立標準，通過業(yè)務模塊分類，有效建立“集權有道、分權有序、行權有度”的信息化管理流程。

（3） 統(tǒng)一工單、跟蹤管理

通過信息化實現(xiàn)集團組織架構統(tǒng)一管控，統(tǒng)一組織層級，支持組織快速調(diào)整，部門的快速新增和撤銷；同時可以管理多種非正式的組織關系，包括項目組、興趣小組、團體等虛擬組織；各業(yè)務模塊流程工單做好信息系統(tǒng)規(guī)范與統(tǒng)一，有效實現(xiàn)全流程跟蹤管理。

（4） 分類服務、有效支持

根據(jù)業(yè)務模塊類型、人員職務類別、職級等多維度進行分類服務與權限設置，靈活滿足各分、子公司各層級各業(yè)務流程的需求，并及時進行業(yè)務提醒，有效提供服務保障與業(yè)務支持。

（5） 后臺聯(lián)動、持續(xù)升級

通過后臺運營管理及數(shù)據(jù)分析，為業(yè)務發(fā)展提供戰(zhàn)略支持，與財務、稅務系統(tǒng)集成，搭建薪稅自動化一鍵報稅平臺，實現(xiàn)人員信息自動報送，專項附加數(shù)據(jù)自動獲取，個稅雙向核對，自動報送等目標。精簡申報流程，使人力資源部門員工從煩瑣的事務性工作中得到解脫，推動人力資源數(shù)智化建設成果。

3.人力資源各業(yè)務模塊規(guī)范管理

（1） 人力資源規(guī)劃

總部人力資源部根據(jù)集團整體戰(zhàn)略目標制定人力資源戰(zhàn)略及目標。各分、子公司人力資源部門根據(jù)總部人力資源戰(zhàn)略目標規(guī)劃、結(jié)合所屬分、子公司實際情況，制定各分、子公司人力資源規(guī)劃、任務目標、重點項目等。

人力資源規(guī)劃包括人力資源戰(zhàn)略、人力資源政策制度、人力成本預算、組織架構與職能職責、人員配置相關事項。

（2） 招聘管理

整體招聘工作按照“集團統(tǒng)籌，分級落實”的原則實施。由總部人力資源部統(tǒng)籌與監(jiān)督管理，各公司按制度要求與授權范圍組織招聘實施與審批執(zhí)行。主要包含：年度招聘計劃、招聘實施、錄用審批、試用期管理等。

（3） 薪酬福利管理

根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段和市場薪酬福利水平，持續(xù)健全薪酬分配機制，制定完善的薪酬管理制度，對薪酬制度執(zhí)行效果進行研究分析，科學設置工資總額調(diào)控與經(jīng)濟效益聯(lián)動的長效機制，有效落實降本增效。主要包含：薪酬調(diào)整、社保、公積金、福利、績效考核、薪酬發(fā)放等相關程序管理。

（4） 用工管理

統(tǒng)籌用工規(guī)范與員工關系管理工作，協(xié)調(diào)處理勞資糾紛和勞動保護等；規(guī)范、監(jiān)督、考察、輔導各分、子公司用工管理，促進用工結(jié)構更加優(yōu)化、人員配置更加高效。主要包含：人事檔案、錄用、轉(zhuǎn)正、異動、續(xù)簽、離職、勞動爭議等相關程序管理。

（5） 人事檔案管理

為保證集團各分、子公司內(nèi)員工人事檔案的完整性、規(guī)范性、及時性，員工人事登記手續(xù)管理由員工勞動合同簽署公司所屬人力資源部門負責，每日完成所有資料歸檔與調(diào)整，每月進行檔案資料清理，針對符合清理銷毀規(guī)定的檔案資料，需定期按規(guī)定進行文件的清理和銷毀工作。

（6） 培訓與開發(fā)管理

根據(jù)人力資源規(guī)劃和員工發(fā)展需要，完善人才發(fā)展體制機制，在人才培養(yǎng)、規(guī)劃成長、發(fā)展儲備上形成一套全面的管理機制。推動企業(yè)文化傳承與發(fā)展，統(tǒng)籌構建多元化人才晉升發(fā)展通道，通過師帶徒、技能人員評級、組織專項培訓與學習項目、梯隊人才庫建設等實現(xiàn)分、子公司關鍵人才的培養(yǎng)儲備。主要包含：培訓計劃、培訓方案、內(nèi)訓師管理、課程體系等相關程序管理。

（7） 人力資源報表管理

人力資源數(shù)據(jù)報告在企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃中發(fā)揮著重要的價值，是企業(yè)人才管理的重要依據(jù)，而基本的人事數(shù)據(jù)報表又是人力資源數(shù)據(jù)管理的基礎。人力資源報表涵蓋固定人力月報、季報、年報或不定期報表，涉及報表數(shù)據(jù)均需進行準確、及時整理填報，包括組織編制、人員信息、人員異動、薪酬福利、績效考核、招聘培訓、人才發(fā)展等關鍵數(shù)據(jù)指標的統(tǒng)計和分析。通過人力資源數(shù)據(jù)的全面收集與分析，從而形成人力資源分析報告，有效實現(xiàn)數(shù)據(jù)預警與系統(tǒng)監(jiān)測，為企業(yè)發(fā)展經(jīng)營決策提供數(shù)據(jù)支撐。

（8） 分子公司人力資源考核管理

各分、子公司人力資源負責人采取“雙考核機制”重點圍繞OKR、KPI關鍵績效指標以及工作狀態(tài)等進行綜合評估，同時制定特殊加減分項與一票否決項，零容忍指標，形成上下聯(lián)動、相互促進、相互協(xié)同、相互擔當?shù)墓矂?chuàng)共贏局面。

業(yè)務考核：由所屬分、子公司按照績效考核管理制度開展，重點圍繞OKR、KPI關鍵績效指標以及工作狀態(tài)等進行綜合評估，由分、子公司內(nèi)部制定考核項目。

職能考核：重點圍繞常規(guī)工作與統(tǒng)籌協(xié)調(diào)、專業(yè)決策力與合規(guī)管理、解決問題與責任擔當、業(yè)績貢獻與結(jié)果導向、人力資源體系建設、總部任務與響應情況、工作總結(jié)與復盤分析、高效精準與推動執(zhí)行、組織效能有效提升、抗壓應變與積極進取等評價維度展開綜合評估工作。

特殊加減分項：特殊加分項是指對人力資源全面管理工作中作出特殊貢獻或創(chuàng)新行為的員工進行考核激勵，如提出創(chuàng)新舉措、品牌建設、文化建設、業(yè)務流程、工作改進等人力改進建議，被采納并取得一定效果；特殊減分項是對出現(xiàn)警告/通報/處分、工作過失以及給企業(yè)造成負面影響或經(jīng)濟損失的員工進行懲罰，如違法/違規(guī)/違紀、輿論輿情、商業(yè)泄密、弄虛作假、營私舞弊等。

（9） 人力資源團隊建設

人力資源體系要加強人才隊伍建設，持續(xù)提升員工專業(yè)能力水平，組織各分、子公司人力資源團隊開展專業(yè)賦能培訓培養(yǎng)與業(yè)務技能提升工作，有效促進人力資源改革創(chuàng)新，激發(fā)團隊活力和創(chuàng)造力，推動人力資源專業(yè)運營能力高質(zhì)量發(fā)展。主要包含：監(jiān)督檢查機制、會議機制、溝通機制、團隊建設以及人力資源專業(yè)提升管理等。

（10）共享服務平臺建設

建立以云計算、AI、大數(shù)據(jù)為技術基礎的企業(yè)智能化人力數(shù)字平臺，實現(xiàn)涵蓋所有員工企業(yè)內(nèi)全生命周期的數(shù)字化人才管理，打造高度集成化的人力資源共享業(yè)務中心。逐步實現(xiàn)人力資源數(shù)據(jù)共享、員工信息庫建設、人力報表分析、員工自助服務、薪酬福利數(shù)據(jù)核算等數(shù)字化、智能化共享服務，從而不斷提高工作效率，降低運營成本，改善員工體驗。

4.智能化集團管理的保障措施

（1） 理順各級分、子公司關系，規(guī)范治理體系

根據(jù)集團的整體戰(zhàn)略定位和各級分、子公司具體情況進行分類實施，集團化管理體系基于企業(yè)整體智能化信息系統(tǒng)平臺的建設，結(jié)合公司實際和發(fā)展要求“一企一策”，采取靈活個性化的模式和路徑。根據(jù)人力資源管理系統(tǒng)設置流程關鍵控制節(jié)點優(yōu)化授權體系，提高業(yè)務流程運轉(zhuǎn)效率，將各分、子公司分為“集中管理”“分層管理”兩類。

“集中管理”類公司，原則上除日?；肆Y源基礎事務由屬地人力資源人員經(jīng)辦、操作外，其他由集團總部統(tǒng)一管理?？紤]外省分、子公司生產(chǎn)業(yè)務特性，進行層級結(jié)構授權管理模式。

“分層管理”類公司，在集團總部授權范圍內(nèi)的人力資源事項，各分、子公司自行管理、決策、屬地人力資源人員經(jīng)辦、操作，集團總部人力資源部給予協(xié)助、監(jiān)督；不在集團總部授權范圍內(nèi)的人力資源事項，由集團總部統(tǒng)一管理。

（2） 加強全集團對人力資源智能化的重視與投入

集團在智能化背景下人力資源管理建設中，集團管理層要高度重視此項變革，同時做好全體員工的思想動員工作，促使智能化背景下企業(yè)人力資源管理能夠穩(wěn)步落實到企業(yè)中。要加大對企業(yè)人力資源部門管理上資金的投入，以及做好信息化設施與人員分配工作，有效宣傳智能化人力資源管理的優(yōu)勢與存在的便利，使企業(yè)員工能夠正視智能化背景下的人力資源管理，從而構建集團化人力資源管理模式，使企業(yè)在未來的發(fā)展中能夠走得更長遠。

（3） 明確功能定位和權責清單

根據(jù)企業(yè)法人治理結(jié)構與各業(yè)務板塊實際經(jīng)營管理需求，結(jié)合各崗位層級管理劃分，對授權責任人審批權限進行梳理，從而有效保障人事管理各項流程審批的有序開展。規(guī)范全級次人力資源相關事項的專業(yè)性審核管控，各層級部門按授權審批規(guī)范承擔相關事項的提報、審核、審批、備案等職責。人力資源部依權限審批規(guī)范和專業(yè)指導規(guī)則及時作出審批決定，對涉及的有關人力問題承擔解釋權、修訂權、監(jiān)督權，并指導實施。

（4） 集團人力資源日常管理機制

隨著社會的不斷發(fā)展與創(chuàng)新，信息技術快速發(fā)展，企業(yè)需不斷加強集團對全級次人力資源管理部門新技術的使用與更新培訓，人力資源管理部門應與時俱進，有效掌握智能化信息系統(tǒng)的使用，并為分、子公司人員提供輔導與問題解決，從而提高智能化人力資源管理信息系統(tǒng)的有效推廣與實際應用的管理效能。為了企業(yè)能夠順利開展集團化人力資源管理模式，人力管理部門的員工不僅應具有專業(yè)素質(zhì)與專業(yè)的管理技能，還應具備信息系統(tǒng)的使用能力，從而提高企業(yè)人力資源管理部門工作人員的工作效率與工作質(zhì)量。因此，企業(yè)應注重企業(yè)人力資源管理部門員工的信息化培訓工作，以及人力資源管理部門員工原有的知識基礎與經(jīng)驗，對他們進行IT能力的培訓，有效保障智能化背景下集團人力資源管理的有效實施。

四、結(jié)語

隨著互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等新一代數(shù)字化技術與實體經(jīng)濟的廣泛融合，數(shù)字經(jīng)濟成為世界經(jīng)濟的主流發(fā)展模式，中國的數(shù)字經(jīng)濟規(guī)模也在持續(xù)增加。企業(yè)以積極心態(tài)擁抱“新時代、新技術、新經(jīng)濟”，通過構建多元化、敏捷化的整體解決方案，實現(xiàn)人力資源集團化的全流程管理與一體化人才管理，建立持續(xù)的人才供應鏈，堅持營造識才愛才敬才用才的環(huán)境。因此，企業(yè)要想在市場競爭中占據(jù)一席之地，就應該使用信息科技技術不斷改革與更新企業(yè)內(nèi)部管理，使企業(yè)能夠具有精準的人力資源管理系統(tǒng)，促使企業(yè)未來的發(fā)展更加長遠。

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作者簡介：劉芳（1982.07— ），女，漢族，河北省廊坊市人，碩士研究生，中級經(jīng)濟師，主要研究方向：人力資源管理。