唐啟永

（重慶賽迪工程咨詢有限公司，重慶 400013）

0 引言

針對項目工程管理難點，尚未給出有效的管理辦法，存在管理制度針對性不強(qiáng)的情況，對管理人員經(jīng)驗形成了較高依賴，不利于消除潛在的管理風(fēng)險。為此，以多項目管理為視角，結(jié)合實際進(jìn)行項目管理分析，具有一定研究意義。

1 盤龍項目概述

本項目位于九龍坡區(qū)盤龍新城核心地段，用地面積約90 畝，容積率4.8，總建筑面積約30 萬m2。主要業(yè)態(tài)為高層住宅、公寓、配套商業(yè)。項目部共設(shè)2 部6 崗，包括工程及HSE 部、營銷策劃部，成本、招采、客戶關(guān)系、財務(wù)、設(shè)計、運營等崗位，其中工程及HSE 部負(fù)責(zé)項目前期和工程工作。

2 項目管理難點分析

2.1 前介管理難點分析

項目工程的前端主要為設(shè)計、報建和招采等專業(yè)，將工程管理職責(zé)向前延伸，加強(qiáng)對前端專業(yè)的協(xié)調(diào)溝通，稱之為前介管理。為確保工程有序開展，項目負(fù)責(zé)人根據(jù)工程計劃倒推設(shè)計、報建、招采計劃，并設(shè)定其時間節(jié)點，作為前介管理的目標(biāo)。由于受制因素多，設(shè)計、報建、招采節(jié)點時間經(jīng)常被突破，導(dǎo)致后續(xù)工程工期被迫壓縮，極大地增加了工程管理壓力和難度。

2.2 工程管理難點

本項目高層樓棟數(shù)量較多、體量較大、不利因素較多、工期緊張，工程管理面臨較大挑戰(zhàn)，本文對工程管理的典型難點進(jìn)行了疏理。

2.2.1 進(jìn)度管理難點分析

進(jìn)度管理難點如下：①制約因素多，施工組織難度大。項目標(biāo)段劃分遵循確保質(zhì)量，利于施工組織，減少交叉施工影響的原則。Ⅰ標(biāo)段為住宅業(yè)態(tài)，是首開范圍。Ⅱ標(biāo)段為公寓、住宅，劃分為：A 段為公寓+商業(yè)，可正常施工；B 段為住宅，受市政道路、管線改遷影響，不能按期施工。每個標(biāo)段施工場地狹小、高差大、場地布置困難、交通組織難度大，對進(jìn)度推進(jìn)影響較大。②設(shè)計方案調(diào)整對施工進(jìn)度影響較大。較典型的是1#樓地下室區(qū)域因故調(diào)整為“人防車庫”，重新走人防報批流程，無法按照原時間節(jié)點提供設(shè)計圖紙，導(dǎo)致1#開工時間比原計劃延遲6 個月，對Ⅰ標(biāo)段整體進(jìn)度推進(jìn)造成較大不利影響。③地塊內(nèi)不利條件制約施工進(jìn)度。項目建設(shè)用地原為棚戶區(qū)用地，其東、北側(cè)及西北角各有一條市政道路穿越地塊，市政管線有燃?xì)?、自來水、高壓電線和通訊光纖。由于規(guī)劃道路正在施工，無法完成道路轉(zhuǎn)換，致使地塊內(nèi)市政管線無法在項目開工前完成遷改。這導(dǎo)致了Ⅱ標(biāo)段B 段的土石方無法按計劃施工，滯后了土建的開工時間[1]。

2.2.2 質(zhì)量管理難點分析

質(zhì)量管理難點包括：①參建人員對質(zhì)量管理重視度不夠。監(jiān)理、總分包管理人員以及勞務(wù)人員對規(guī)范和合同約定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和集團(tuán)的質(zhì)量的要求理解不一致，對質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)不夠重視，憑著以往經(jīng)驗進(jìn)行質(zhì)量管理。②參建單位質(zhì)量管控動作落實不到位。質(zhì)量管理動作走樣變形時有發(fā)生，導(dǎo)致工程質(zhì)量呈現(xiàn)出不穩(wěn)定的情況。例如，三檢制流于形式，樣板引路執(zhí)行不到位，圖紙問題梳理不及時，對實測抽查比例過小，實測指標(biāo)分析不到位等。③質(zhì)量管理權(quán)責(zé)不清晰。對質(zhì)量問題出現(xiàn)的原因關(guān)注較少，影響權(quán)責(zé)因素主要有：上道工序遺留問題，交叉施工時的相互影響，半成品成品保護(hù)不力等。造成了質(zhì)量管理存在盲區(qū)，質(zhì)量問題的整改相互推諉，無法未形成質(zhì)量追溯體系[2]。

2.2.3 安全管理難點分析

安全管理難點包括：①參建單位安全管理標(biāo)準(zhǔn)不高。參建單位人員對合同安全約定條款和集團(tuán)安全管理標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)識不足，重視程度不夠，安全費用投入不足，導(dǎo)致現(xiàn)場安全文明施工標(biāo)準(zhǔn)與建設(shè)單位安全標(biāo)準(zhǔn)還有一定差距。②安全管理存在執(zhí)行力不到位情況?，F(xiàn)場安全標(biāo)準(zhǔn)的落地執(zhí)行有打折情況，安全管理針對性不強(qiáng)，對安全檢查及隱患排查不到位，對安全隱患和問題整改力度不足。③進(jìn)度與安全存在一定矛盾關(guān)系。房地產(chǎn)項目運營強(qiáng)調(diào)進(jìn)度節(jié)點，常存在趕工現(xiàn)象，導(dǎo)致參建單位在工期緊張時的安全措施落實不到位，使施工安全風(fēng)險增大。

2.3 供應(yīng)商管理難點分析

本文討論的供應(yīng)商主要指施工總承包、精裝、景觀、消防、外墻等施工單位和材料供應(yīng)商，組織好這些供應(yīng)商為項目提供良好服務(wù)，是一項復(fù)雜的工作。

典型難點如下：①供應(yīng)商管理制度不完善。項目建設(shè)階段時供應(yīng)商管理制度比較粗放，缺乏針對性強(qiáng)的制度或指引，比如：供應(yīng)商資格審核及入庫、考核評價、履約評價、激勵機(jī)制等均不完善，影響對供應(yīng)商（參建單位）的規(guī)范化管理。②對供應(yīng)商的事前管理不足。優(yōu)秀的供應(yīng)商和稱職的團(tuán)隊對項目非常重要，在招標(biāo)前對潛在供應(yīng)商的考察和溝通程序較簡單，工程人員參與度不深，對潛在供應(yīng)商的實力、意愿、擬派團(tuán)隊等情況了解不夠深入；供應(yīng)商對項目情況及要求較模糊，導(dǎo)致進(jìn)場后工程管理存在偏差。③對供應(yīng)商合理訴求響應(yīng)不及時。工程管理是一個各方相互配合的過程，建設(shè)單位、監(jiān)理等不斷要求供應(yīng)商積極配合工作，但對供應(yīng)商提出的諸如及時確定進(jìn)度款、及時辦結(jié)變更簽證、及時支付工程款等合理訴求卻重視度不足，這挫傷了供應(yīng)商工作積極性和配合度。

3 管理對策

3.1 前介管理對策

首先，積極協(xié)調(diào)政府主管部門，有效落實報批流程，按期獲取項目施工相關(guān)證照。其次，督促設(shè)計人員在約定期限內(nèi)完成方案、施工圖等設(shè)計節(jié)點，配合好取證工作，出圖的質(zhì)量滿足施工要求。最后，督促招采人員適當(dāng)提前招標(biāo)工作，務(wù)必按計劃完成土石方、施工總承包、地塊內(nèi)市政管線的遷改等重點單位的招標(biāo)定標(biāo)。

3.2 工程管理對策

（1）進(jìn)度管理對策。

制定最優(yōu)場地布置方案，明晰總包間施工界面，持續(xù)優(yōu)化施工組織措施，集中優(yōu)勢人機(jī)料資源，采取多個任務(wù)并行施工的方式。同時，項目引入了線上管理平臺，嚴(yán)格實行三級計劃管理，借助BIM 平臺，每日反饋工程完成量、剩余施工量，形成進(jìn)度可視化體系，便于管理者做出決策。此外，對于具有壟斷性質(zhì)的電力、燃?xì)狻⑼ㄓ嵉冗w改工程，至少提前3 個月啟動遷改工作，提高計劃督辦等級，以平衡遷改程序復(fù)雜、工期長的痛點。以上措施克服了不利條件的影響，有效爭搶了工期，進(jìn)度管控效果較好。

（2）質(zhì)量管理對策。

為實現(xiàn)精品項目，增強(qiáng)客戶滿意度，案例項目針對管理難點，采取頗具特色的質(zhì)量管理方法。

首先，增強(qiáng)質(zhì)量管理重視度，統(tǒng)一思路，將質(zhì)量管理納入工程人員的績效考核指標(biāo)，加大考核權(quán)重至15%；編制質(zhì)量專項策劃，理順質(zhì)量管理目標(biāo)和思路；加強(qiáng)質(zhì)量宣傳和培訓(xùn)、交底，共進(jìn)行25 次培訓(xùn)、技術(shù)交底；建立質(zhì)量早會制度，落實當(dāng)天質(zhì)量管控重點。以上措施為做好質(zhì)量工作奠定基礎(chǔ)。其次，采取措施使質(zhì)量管控動作落實到位。建立質(zhì)量風(fēng)險巡視檢查機(jī)制，以表格形式記錄巡查結(jié)果。除常規(guī)的鋼筋、抹灰等工程外，制定針對性的樓板洞口二次澆筑、螺桿洞封堵、土方回填、防水施工檢查記錄表等檢查項目，加強(qiáng)過程管控。嚴(yán)格執(zhí)行樣板點評計劃，做好樣板引路示范作用。開展讀圖講圖，梳理影響質(zhì)量的設(shè)計問題共計27 條，并給出設(shè)計完善建議，如在車庫頂板和衛(wèi)生間沉箱分別增設(shè)排水地漏、集水三通等，有效防止了積水和滲漏。執(zhí)行質(zhì)量可視化管理，即制度可視化、工藝可視化、施工過程可視化、施工結(jié)果可視化、施工現(xiàn)場可視化，時刻提醒工人遵守操作規(guī)程進(jìn)行施工。嚴(yán)格落實實測實量制度，工程部定于每周二全天實測實量，監(jiān)理、土建協(xié)同測量，將初期質(zhì)量實測抽查15%占比增加至30%，采取實測、修正、提升的管理路線，全面排查和跟進(jìn)施工面的質(zhì)量管控工作[3]。最后，質(zhì)量管理權(quán)責(zé)落實到單位和具體責(zé)任人，措施如下：項目制定作業(yè)面移交指引，明確移交標(biāo)準(zhǔn)和權(quán)責(zé)；執(zhí)行屬地化質(zhì)量管理，確定各樓棟負(fù)責(zé)人即為第一質(zhì)量負(fù)責(zé)人，增強(qiáng)其主體責(zé)任。建立約談制度，針對質(zhì)量問題約談各參建單位負(fù)責(zé)人，落實質(zhì)量管理措施和責(zé)任。開展鐵錘行動，對質(zhì)量較差部位堅決予以砸除，返工重做；建立質(zhì)量檢查臺賬，要求工程師、監(jiān)理、承包單位根據(jù)樓棟平面圖手冊，采取問題編號、問題描述、解決辦法的形式，記錄質(zhì)量檢查情況，并借助線上平臺查看質(zhì)量整改，各樓層質(zhì)量問題均處于有序標(biāo)記狀態(tài)，質(zhì)量檢查結(jié)果精確性較高，質(zhì)量問題追溯性較好，保證各項質(zhì)量評價工作穩(wěn)步推進(jìn)[4]。

（3）安全管理對策。

案例項目對各類安全問題，采取了行之有效的安全管理方法。

首先，落實管生產(chǎn)必須管安全的思路，將安全管理納入標(biāo)段負(fù)責(zé)人的績效考核指標(biāo)，考核權(quán)重升至15%；編制工程安全策劃，明確安全管理目標(biāo)、措施；加強(qiáng)安全宣傳和培訓(xùn)、交底，提升安全管理意識；實行安全早會制度，梳理當(dāng)天工作任務(wù)及安全隱患。設(shè)立項目安全體驗區(qū)和安全樣板區(qū)，樹立安全的高標(biāo)準(zhǔn)樣板。以上措施增強(qiáng)了安全管控重視度，統(tǒng)一了管理標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)造了安全管理條件。其次，增強(qiáng)安全管理執(zhí)行力，措施如下：在招標(biāo)文件中增加甲方安全策劃內(nèi)容作為投標(biāo)報價依據(jù)，且安全文明措施費作為不可競爭費，確保安全投入；安全考評得分與進(jìn)度款支付掛鉤，加大安全獎懲力度，保持安全管理高壓態(tài)勢；建立總對總溝通機(jī)制，與承包商領(lǐng)導(dǎo)溝通安全管理情況；督促承包商成立專職安全整改隊伍，全天候?qū)ΜF(xiàn)場存在問題進(jìn)行整改；建立安全訪談機(jī)制，對一線管理人員及家屬、一線作業(yè)工人進(jìn)行安全訪談，顯著提高了人員的安全意識；定期開展特種作業(yè)人員實操考核，提高特種作業(yè)人員的素質(zhì)。以上措施有效降低了安全風(fēng)險，推動了項目安全持續(xù)好轉(zhuǎn)。最后，降低進(jìn)度計劃對安全管理的制約作用。采取工期安全論證，制定合理工期；制定階段性趕工安全專項方案，增加安全提升投入；實行安全屬地化管理，強(qiáng)化責(zé)任落地，樓棟負(fù)責(zé)人即是安全第一責(zé)任主體，強(qiáng)化其安全責(zé)任[5]。

3.3 供應(yīng)商管理對策

從供應(yīng)商考察入庫、履約評價、激勵機(jī)制等各方面制定和完善供應(yīng)商管理指引。同時，擬定供應(yīng)商考察細(xì)則，增強(qiáng)工程人員參與深度，增進(jìn)各方了解，減少磨合期限。而且提升建設(shè)單位、監(jiān)理的服務(wù)意識和工作效率，增強(qiáng)對參建單位合理訴求的響應(yīng)速度，營造良好的工作氛圍。

4 管理成果

（1）前介管理成果。以工程需求為出發(fā)點，制定出合理的全流程工程規(guī)劃，可操作性較強(qiáng)，前介節(jié)點完成時間均滿足工程需求。

（2）進(jìn)度管理成果。重視各階段施工總平面布置，借助線上進(jìn)度平臺，集中優(yōu)勢力量突擊重點部位進(jìn)度，成功在施工期限內(nèi)完成施工任務(wù)。

（3）質(zhì)量管理成果。不斷加強(qiáng)質(zhì)量管理動作，較好完成質(zhì)量管理目標(biāo)。項目各年質(zhì)量飛檢實測結(jié)果如表1所示。

表1 項目各年質(zhì)量飛檢實測結(jié)果單位：分

項目在2014—2017 年季度質(zhì)量飛檢中，測評結(jié)果表現(xiàn)出向上發(fā)展的特點，工藝觀感成績從2014 年3 季度的79.3 分增長至2017 年2 季度的89.66 分，整體增長了10.36 分，具有質(zhì)量增長的平穩(wěn)性。實測實量成績從2014 年3 季度的83.1 分，上升至2017 年2 季度的97.47 分，整體分?jǐn)?shù)上升了14.36 分，質(zhì)量改善顯著，歷次質(zhì)量飛檢排名集團(tuán)前列。

項目一、二標(biāo)段交付質(zhì)量評估分別為83.12 分、85.05 分，高于合格分?jǐn)?shù)線75 分，處于同時期交付項目評估分?jǐn)?shù)前列。集中交付的戶均質(zhì)量缺陷為0.26 條/戶，遠(yuǎn)好于集團(tuán)1.2 條/戶的標(biāo)準(zhǔn)。工程質(zhì)量的客戶滿意度得分93.2，達(dá)到行業(yè)標(biāo)桿層次。項目榮獲重慶市結(jié)構(gòu)“三峽杯”和“巴渝杯”優(yōu)質(zhì)工程獎。

（4）安全管理成果。歷次安全飛檢排名集團(tuán)前列，未發(fā)生上報公司級生產(chǎn)安全事故，圓滿完成了項目的安全管理目標(biāo)。

（5）供應(yīng)商管理成果。幫助公司完善了供應(yīng)商管理制度，成功培養(yǎng)一批符合公司要求的優(yōu)秀供應(yīng)商，形成甲乙雙方良好的共贏局面。

5 結(jié)語

綜上所述，通過對群體高層住宅案例項目的工程管理分析，以工程需求為出發(fā)點，理順工程管理的內(nèi)在邏輯，分別從前介、工程、供應(yīng)商三個維度梳理影響工程管理的難點，制定了針對性強(qiáng)的應(yīng)對之策，較好的完成了項目工程管理目標(biāo)，探索出全過程工程管理的新思路，有效提升了管理層次。