王叢叢

（濟寧市規(guī)劃設(shè)計研究院，山東 濟寧 272000）

0 引言

近年來，各地通過大力發(fā)展城鎮(zhèn)化建設(shè)、完善基礎(chǔ)設(shè)施構(gòu)建體系，不斷發(fā)展壯大城市群和都市圈，為建筑設(shè)計企業(yè)帶來了市場機遇和挑戰(zhàn)的同時也提出了更高的管理要求[1]。一方面，各種有利營商環(huán)境的政策推動設(shè)計市場進一步開放，大公司跨區(qū)域涌入占領(lǐng)市場，導(dǎo)致地區(qū)行業(yè)布局的重新洗牌，對本地中小企業(yè)帶來諸多挑戰(zhàn)；另一方面，市場需求逐漸由過去的單一模式向綜合性需求轉(zhuǎn)變，工程總承包、全過程工程咨詢等新型工程建設(shè)組織模式對設(shè)計企業(yè)提出更高的要求，單一的設(shè)計業(yè)務(wù)企業(yè)將逐漸被邊緣化[2]。

建筑設(shè)計項目管理，是采用先進的管理技術(shù)和現(xiàn)代化管理手段，對項目設(shè)計進行系統(tǒng)的策劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。通過選擇合適的管理方式，將管理體系科學(xué)化、規(guī)范化、有序化，力求協(xié)調(diào)、順暢、高效的完成項目決策和實施各階段、各環(huán)節(jié)的工作，以達到設(shè)計目標[3]。黨的十九大報告指出，我國經(jīng)濟已由高速增長階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，正處在轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換增長動力的攻關(guān)期。而高速發(fā)展的節(jié)奏為建筑設(shè)計企業(yè)帶來了市場機遇和挑戰(zhàn)的同時，也提出了更高的要求。項目管理理念已在建筑行業(yè)被廣泛應(yīng)用，但作為建設(shè)項目的起始端口建筑工程設(shè)計階段，項目管理缺少系統(tǒng)的研究[4]。本文結(jié)合濟寧市建筑設(shè)計行業(yè)的調(diào)研情況和分析結(jié)果，圍繞建筑設(shè)計項目管理涵蓋的設(shè)計進度管理、質(zhì)量管理等方面存在的風(fēng)險進行剖析研究并為企業(yè)提高風(fēng)險防范工作提出合理化建議。

1 濟寧市建筑設(shè)計項目管理現(xiàn)狀及問題

當前，濟寧本地具有一定規(guī)模且相對完備的管理制度的建筑設(shè)計企業(yè)多由事業(yè)單位體制演變而來的。內(nèi)部組織、管理方式和設(shè)計制度等方面承襲了一部分原有的模式，對企業(yè)發(fā)展帶來弊端。本文對17 家本地建筑設(shè)計企業(yè)進行了調(diào)研，分析了管理中存在的普遍問題。

1.1 總體布局

本文結(jié)合筆者所在的山東省濟寧市實際情況，對本地級市的十余家建筑設(shè)計單位自2019—2022 年承接中小型建筑設(shè)計項目的數(shù)據(jù)進行了調(diào)查統(tǒng)計，結(jié)果如圖1 所示。在17 家單位中，有11 家單位每年承攬的中小型建筑設(shè)計項目數(shù)量在50～80 個，占比超60%；2家單位相應(yīng)項目數(shù)量超過80 個，占比低于12%；4 家單位相應(yīng)項目數(shù)量少于40 個，占比低于25%。對各單位承接中小型建筑設(shè)計項目進行調(diào)研，發(fā)現(xiàn)其具有以下特點：①項目數(shù)量多，在各單位總體業(yè)務(wù)量中占有重要比重。②項目規(guī)模小，平均單體建筑面積和建筑高度在單位業(yè)務(wù)項目中均偏低。③項目流程繁雜，并未因為項目規(guī)模小、收入少而有所簡化。④工期時間有限，在項目組承接安排、產(chǎn)值計算等方面易產(chǎn)生問題。在J 市建筑設(shè)計行業(yè)中存在的上述客觀問題，也會暴露出中小型建筑設(shè)計項目推進過程中管理水平的欠缺，制約著行業(yè)的發(fā)展。

圖1 濟寧市17 家單位2019—2022 年承接中小型建筑設(shè)計項目數(shù)量分布

1.2 管理模式問題

當前，項目管理組織結(jié)構(gòu)的基本形式主要有職能式和項目式。職能式項目管理組織模式是當前最常用的管理模式，適用于中小型設(shè)計任務(wù)。該種模式是按照企業(yè)自上而下的順序縱向向不同職能部門分派設(shè)計任務(wù)，各部門接收設(shè)計任務(wù)按照各自職能組織人員完成設(shè)計項目。在該類模式中，業(yè)務(wù)技術(shù)人員可兼顧項目和本職工作，但由于組織架構(gòu)未發(fā)生變化，項目重視程度和推進效率極易受到影響，也會發(fā)生資源沖突等問題[5]。

項目式管理模式是當項目獨立于職能部門之外時，由項目組從本職能部門臨時組建，項目人員不跨其他職能部門，獨立負責(zé)項目的一種組織管理模式。具體工作中，主要由該項目組負責(zé)人負責(zé)，項目組相關(guān)人員對項目運行過程中的各種事務(wù)、成本核算以及人員管理等在規(guī)定的權(quán)限內(nèi)進行管理，所有項目組成員暫時從原職能部門脫離出來，相當于臨時組建一個新的設(shè)計部門。這類管理結(jié)構(gòu)雖具有保證項目資源的優(yōu)勢，但人員容易缺乏專業(yè)上的溝通交流，對研究所而言該類管理模式中的資源調(diào)配缺乏靈活性，在多項目并行的情況下易造成資源浪費[6]。

1.3 技術(shù)質(zhì)量管理問題

對于建筑工程設(shè)計企業(yè)來說，獨特的技術(shù)是贏占市場的核心競爭力，創(chuàng)新是企業(yè)核心競爭力的來源。作為三線城市，濟寧市經(jīng)濟發(fā)展水平較一、二線發(fā)達城市仍有差距，建筑設(shè)計市場規(guī)模有限；科教文衛(wèi)等大型配套設(shè)施建設(shè)主要依賴知名設(shè)計企業(yè)，本地中小企業(yè)參與少，因此大型項目設(shè)計組織協(xié)調(diào)、技術(shù)水平能力難以提升，導(dǎo)致新技術(shù)新工藝發(fā)展滯后。另外，本市建筑企業(yè)由于常年重市場輕管理而存在的陳舊技術(shù)管理問題，面對業(yè)主缺少話語權(quán)，往往根據(jù)客戶設(shè)計意見反復(fù)修改，導(dǎo)致項目進度調(diào)配運轉(zhuǎn)不暢、工作量積壓，造成人力資源管理混亂；內(nèi)部審核、校對流于形式，過度依賴第三方機構(gòu)審圖，設(shè)計質(zhì)量難以控制。

1.4 人才管理問題

首先，人才引進難，流失快的問題較突出。新進人才培養(yǎng)成熟期長，人才自我價值難以實現(xiàn)，職業(yè)發(fā)展前景不樂觀，薪酬機制不符合人才預(yù)期。企業(yè)內(nèi)部缺少文化氛圍，不注重品牌效應(yīng)等因素導(dǎo)則招人難，留人更難的局面。其次，復(fù)合型高級管理人才缺乏。企業(yè)現(xiàn)有管理人員缺少系統(tǒng)化的培訓(xùn)，具備系統(tǒng)的管理學(xué)知識和法律知識和管理技術(shù)能力的復(fù)合型人才匱乏，人員的管理資質(zhì)薄弱甚至不具備可靠的管理資質(zhì)，這導(dǎo)致了建筑設(shè)計企業(yè)在管理技術(shù)和管理方式上的一系列問題，不具備先進的管理方式和流程以及相關(guān)管理軟件的應(yīng)用能力。

2 建筑設(shè)計項目各階段流程管理和風(fēng)險防范

前文分析了濟寧市建筑設(shè)計行業(yè)存在的項目管理主要問題，能夠代表中小城市行業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀。本文從建筑設(shè)計項目全環(huán)節(jié)流程管理入手，討論了管理缺陷對項目各階段的影響以及可能導(dǎo)致的風(fēng)險，并提出可行、有效的防范措施。

2.1 項目初期階段管理

2.1.1 項目招投標階段的風(fēng)險

招投標階段風(fēng)險包括：①項目本身的真實性和合法性，如果項目未取得合法的審批手續(xù)，投標企業(yè)后期的工作開展將無法保障甚至造成嚴重經(jīng)濟損失。②投標策略風(fēng)險，包括不平衡報價、招標前內(nèi)定中標單位、代理公司為內(nèi)定單位“量體裁衣”、虛假評標圍標等[7]。

針對招投標階段的潛在風(fēng)險，設(shè)計單位應(yīng)最大限度維護自身合法權(quán)益。①應(yīng)嚴格按照招標要求編制設(shè)計投標文件，強調(diào)和重復(fù)對自身有利的內(nèi)容。②以聯(lián)合體形式參與投標的應(yīng)簽訂協(xié)議，明確約定各方承擔(dān)的工作和職責(zé)，設(shè)計費分配比例等。③設(shè)計單位提高法律維權(quán)意識，重視《中華人民共和國建筑法》《中華人民共和國合同法》《中華人民共和國著作權(quán)法》等相關(guān)法律法規(guī)的學(xué)習(xí)應(yīng)用，運用法律武器保障權(quán)益，避免在客戶的交涉中處于被動局面[8]。

2.1.2 合同簽訂階段的風(fēng)險

重視合同簽訂程序是設(shè)計單位合同風(fēng)險防范中最重要一環(huán)。以Y 設(shè)計院為例，合同簽訂首先應(yīng)由生產(chǎn)經(jīng)營部領(lǐng)導(dǎo)、總工辦和項目經(jīng)理集體審核，最終交由分管領(lǐng)導(dǎo)及主要負責(zé)人簽字。同時，項目設(shè)計費應(yīng)嚴格按照國家收費標準和院有關(guān)制度報價。項目經(jīng)理在洽談設(shè)計費時，需經(jīng)分管生產(chǎn)經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)簽字批準，重點項目設(shè)計費報價需由院領(lǐng)導(dǎo)上會討論決定。另外，應(yīng)約束項目經(jīng)理不得向客戶額外收取其他費用；如有項目調(diào)整，由生產(chǎn)經(jīng)營部與項目經(jīng)理共同與客戶商議[9]。

在設(shè)計合同中，常存在職責(zé)約定不明確問題，主要包括設(shè)計范圍、進度和周期、質(zhì)量要求，成果交付驗收、雙方責(zé)任義務(wù)、合同爭議和解決方式等方面的約定不明確。因此，設(shè)計單位在合同編制及簽訂過程中中應(yīng)采取恰當?shù)膽?yīng)對措施，將風(fēng)險轉(zhuǎn)移或?qū)L(fēng)險降到最低，才能保證利益最大化。①明確項目名稱、建設(shè)規(guī)模、投資規(guī)模、項目性質(zhì)（包括新建、改建、擴建等）。②明確約定各階段工作內(nèi)容包括概念方案設(shè)計階段、方案設(shè)計階段、初步設(shè)計階段、施工圖設(shè)計階段等。③明確約定工程設(shè)計范圍與內(nèi)容。④多個設(shè)計單位參與的設(shè)計項目，設(shè)計單位之間、設(shè)計單位與牽頭設(shè)計單位之間約定設(shè)計范圍與內(nèi)容，設(shè)計費用劃分以及責(zé)任等。另外，應(yīng)安排多責(zé)任人對合同條款內(nèi)容進行仔細審核，確保無誤的情況下進行合同簽訂，強化合同執(zhí)行力，嚴格按照合同規(guī)定程序進行執(zhí)行和操作，對各種設(shè)計文件備案保管并以書面文件形式進行記錄和傳遞，經(jīng)手的有關(guān)人員簽字，登記整理并嚴格保存[10]。

2.2 項目的進度控制管理

項目經(jīng)理要嚴格按照預(yù)先制定的工作計劃，在規(guī)定的時間內(nèi)完成項目設(shè)計。各專業(yè)負責(zé)人做好本專業(yè)的進度控制，專業(yè)間應(yīng)按時限要求倒排工期并做好技術(shù)銜接。項目負責(zé)人定期調(diào)度，消除影響進度和質(zhì)量的因素。如因客戶原因?qū)е略O(shè)計工期推遲，項目經(jīng)理需向分管院領(lǐng)導(dǎo)匯報，作出情況說明并調(diào)整進度計劃。

設(shè)計項目進度管理，①需要內(nèi)部加強設(shè)計人員質(zhì)量意識和責(zé)任經(jīng)驗提升。②外部加強與業(yè)主的及時溝通，根據(jù)業(yè)主要求及時進行設(shè)計方案調(diào)整，同時加強對分包設(shè)計項目進度控制，來確保整體進度的可靠[10]。

2.3 項目的質(zhì)量控制管理

建筑工程設(shè)計項目質(zhì)量管理，不僅需要設(shè)計流程質(zhì)量控制，加強對設(shè)計項目的質(zhì)量控制和管理，同時還需要通過構(gòu)建內(nèi)部管理獎懲機制，加強對設(shè)計質(zhì)量管理的監(jiān)督考評，加強對各階段設(shè)計質(zhì)量抽查監(jiān)督，及時進行改進完善，在此基礎(chǔ)上定期開展培訓(xùn)教育，組織集中講解學(xué)習(xí)，加強對設(shè)計質(zhì)量體系法規(guī)及有關(guān)知識學(xué)習(xí)，以促進建筑項目設(shè)計管理質(zhì)量提升[7]。

在矩陣型項目管理模式中，設(shè)計方案階段的所有設(shè)計技術(shù)問題由項目經(jīng)理同技術(shù)委員會或總工程師協(xié)商解決，未經(jīng)技術(shù)委員會或總工程師認可或批準，擅自處理導(dǎo)則技術(shù)失誤的，由項目經(jīng)理承擔(dān)責(zé)任，扣除績效作為懲罰并降級處理。各專業(yè)的一般性技術(shù)問題由設(shè)計人員與項目組同專業(yè)人員討論解決，無法解決時提交專業(yè)所共同研究，重大技術(shù)問題報項目經(jīng)理，再由項目經(jīng)理提交總工程師，總工程師召集專家技術(shù)委員會集體研究討論，最終的解決方案形成會議紀要，所有參會人員簽字后備案歸檔。所以設(shè)計階段需嚴格按照設(shè)計規(guī)范和標準設(shè)計，各專業(yè)提供的資料、階段性成果需經(jīng)審核、校對和項目經(jīng)理三級簽字方可使用，最終設(shè)計成果需經(jīng)由專家組成的技術(shù)委員會審核、校對、簽字后反饋回項目經(jīng)理，項目經(jīng)理根據(jù)審查意見簽收，組織各專業(yè)設(shè)計人員針對審查意見逐一處理，并注明修改結(jié)果，最終由技術(shù)委員會再次審核簽字后可以出成果。

2.4 項目后期階段管理

在后期服務(wù)中，會遇到設(shè)計變更、委托方變更等各種變更和意外情況，因此保存好原始材料關(guān)系到企業(yè)的切實權(quán)益。主要的原始材料包括項目設(shè)計委托書、建設(shè)單位代表簽字或蓋章的設(shè)計成果簽收單原件、雙方往來的電子郵件和語音信息、各方簽字的會議紀要原件、項目過程中留存的視頻和圖片資料、有關(guān)修改意見等原件資料。因此，設(shè)計企業(yè)應(yīng)配備專人負責(zé)相關(guān)檔案資料的整理和保管，重視對企業(yè)員工法律風(fēng)險防范意識的培訓(xùn)；并通過實行規(guī)范化管理，健全企業(yè)規(guī)章制度，加強知識產(chǎn)權(quán)保密工作管理機制，做好內(nèi)部監(jiān)督和考核，提高員工責(zé)任感。

3 結(jié)語

對于三線城市的中小建筑設(shè)計企業(yè)來說，面對未來行業(yè)競爭壓力，在重視市場開拓、技術(shù)提升的同時更應(yīng)強化管理能力的提升。開展項目管理全環(huán)節(jié)分析及優(yōu)化探索對企業(yè)發(fā)展意義重大，不僅有助于保障設(shè)計效率和設(shè)計質(zhì)量，獲得穩(wěn)定的市場來源，與業(yè)主建立穩(wěn)定良好的供求合作關(guān)系，還能夠維護自身權(quán)益，降低各環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的風(fēng)險。