李金

摘? ?要：針對城商行的產(chǎn)品與服務創(chuàng)新，從產(chǎn)品創(chuàng)新差異化不明顯、管理架構不清晰、人才缺乏、脫離細分市場、激勵約束機制不健全等問題出發(fā)，提出創(chuàng)新的戰(zhàn)略方向，分析原始創(chuàng)新、金融科技創(chuàng)新、細分市場、聯(lián)合模式四條創(chuàng)新路徑，提出選擇合適的創(chuàng)新路徑、完善創(chuàng)新體制機制、健全信息傳導機制、完善產(chǎn)品與服務體系、規(guī)范創(chuàng)新流程、平衡好風險與效益、加強創(chuàng)新人才隊伍建設、建立考核激勵

城商行產(chǎn)品與服務創(chuàng)新對支持實體經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展起著至關重要的作用。因城商行單體體量小、起步晚、抗風險能力弱，絕大多數(shù)城商行產(chǎn)品與服務創(chuàng)新采取跟隨策略，這與城商行朝著差異化競爭、定制化服務發(fā)展方向相背離，不利于城商行服務好地方經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展。從城商行微觀視角出發(fā)，深入研究城商行創(chuàng)新不足、路徑，提出適合城商行支持地方經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的建議。

一、文獻綜述

目前相關研究集中于銀行產(chǎn)品與服務創(chuàng)新方向、影響因素、隊伍建設及存在問題等方面。在創(chuàng)新方向方面，黃思敏（2019）、康守松（2021）等認為，中小銀行追隨模仿的傳統(tǒng)產(chǎn)品策略已經(jīng)無法滿足新時期的發(fā)展要求，急需構建新的創(chuàng)新管理機制，打造敏捷組織，以客戶視角實現(xiàn)產(chǎn)品和服務的快速迭代，精準解決客戶痛點。趙海燕（2021）認為，城商行需構建起具有本土優(yōu)勢的特色區(qū)域生態(tài)圈。在創(chuàng)新問題方面，陳一洪（2021）提出銀行產(chǎn)品及業(yè)務結構同質(zhì)化、產(chǎn)品附加值低、產(chǎn)品創(chuàng)新性不足、產(chǎn)品與科技融合度不高等問題導致其缺乏自身核心競爭力。在創(chuàng)新影響因素方面，蘇玉威（2021）采取因素分析法，分別從管理模式、客戶、風險、管理者、人才培訓和外部環(huán)境等方面分析了阻礙銀行創(chuàng)新的因素與機制。在創(chuàng)新人力資源方面，張葵（2021）通過研究產(chǎn)品經(jīng)理隊伍建設，提出銀行產(chǎn)品經(jīng)理隊伍存在遠離市場造成客戶失焦、資源傾斜營銷削弱產(chǎn)品研發(fā)激勵、能力不足成為追隨者等問題，提出敏捷產(chǎn)品創(chuàng)新流程分為感知和洞察、需求管理、產(chǎn)品設計、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品運營等。

綜上文獻研究內(nèi)容，發(fā)現(xiàn)專門研究城商行產(chǎn)品與服務創(chuàng)新的文獻較少，特別是能夠結合城商行實際的文獻少之又少。本文立足城商行實際情況，試圖從微觀視角研究城商行產(chǎn)品與服務創(chuàng)新定位、規(guī)劃、要素分配、組織機構、機制、激勵約束等，并從這些方面提出對策建議。

二、城商行產(chǎn)品與服務創(chuàng)新問題與原因分析

（一）產(chǎn)品創(chuàng)新差異化不明顯

城商行產(chǎn)品創(chuàng)新通常是吸納式創(chuàng)新，產(chǎn)品創(chuàng)新原創(chuàng)性、獨特性不強，造成產(chǎn)品同質(zhì)化突出、產(chǎn)品生命周期大幅縮短、上市后競爭力不強。主要原因為城商行采取了借鑒、復制模式，沒有結合區(qū)域市場特點，進行二次消化、吸收，推出適合自身和目標市場的產(chǎn)品與服務。

（二）創(chuàng)新組織架構不清晰

目前，絕大多數(shù)城商行創(chuàng)新部門定位不準，僅僅在總行條線管理部門內(nèi)設相關二級部門。主要原因為城商行主要按照業(yè)務及產(chǎn)品分類設置部門，一個部門只負責提供一種或幾種產(chǎn)品和服務，部門之間缺乏信息溝通，無法從整體上對產(chǎn)品與服務創(chuàng)新進行系統(tǒng)管理。

（三）金融產(chǎn)品創(chuàng)新人才缺乏

產(chǎn)品創(chuàng)新開發(fā)人才以及符合創(chuàng)新需要的理論與實踐、業(yè)務與技術相結合的復合型人才比較缺乏，自主研發(fā)創(chuàng)新的能力不強。主要原因為長期以來，城商行重營銷輕管理思維較重，弱化了創(chuàng)新隊伍建設，一味地追求存款、貸款、金融資產(chǎn)投資的規(guī)模與效益，導致產(chǎn)品與服務創(chuàng)新核心能力弱。

（四）與市場需求的貼合度不高

城商行新產(chǎn)品與新服務往往時效性較差，開發(fā)和改進往往是被動性的，主動性不強，較少有可持續(xù)、競爭力持久的明星產(chǎn)品或服務。主要原因為城商行研究意識薄弱，研究能力也有待提高，特別是在差異化、定制化背景下尚未形成特定區(qū)域自身發(fā)展特色。

（五）激勵約束機制失靈

大多數(shù)城商行采取單獨獎勵的形式對產(chǎn)品與服務創(chuàng)新人員進行激勵，且激勵是一次性的，沒有建立創(chuàng)新人員長期激勵約束機制，導致創(chuàng)新人員積極性普遍不高。主要原因為城商行創(chuàng)新人員是兼職，且主要精力放在當前崗位職責上，僅僅參考同業(yè)優(yōu)秀產(chǎn)品與服務，通過引進來、制定不太符合實際的流程后快速推廣市場，搶占市場份額。

三、城商行產(chǎn)品與服務創(chuàng)新的戰(zhàn)略方向

產(chǎn)品與服務創(chuàng)新根本目的是適應經(jīng)濟發(fā)展的需求，主要形式是新技術、新方法、新市場、新架構，重要支撐措施是戰(zhàn)略決策、制度安排、機構設置、人員準備、管理模式、業(yè)務流程、產(chǎn)品與服務、風險管理等。

從經(jīng)濟發(fā)展角度看，在強監(jiān)管的模式下，城商行面對的經(jīng)濟發(fā)展環(huán)境是區(qū)域特征很明顯的地方經(jīng)濟。每一個地方的經(jīng)濟發(fā)展所處的階段、發(fā)展重點、經(jīng)濟結構、金融環(huán)境都有別于其他區(qū)域。城商行需利用其扎根地方經(jīng)濟20多年的本地優(yōu)勢，對產(chǎn)品與服務的創(chuàng)新應與地方經(jīng)濟發(fā)展規(guī)劃相銜接、相適應。

從創(chuàng)新主要形式看，產(chǎn)品與服務創(chuàng)新形式需遵循經(jīng)濟對銀行服務需求規(guī)律。當前，經(jīng)濟對銀行服務產(chǎn)生了新的需求，從存、貸、匯向資金管理、多渠道融資、低成本資金運營方向轉(zhuǎn)變，從線下人工低效率服務需求向線上智能高效率服務需求轉(zhuǎn)變，從提供資金形成債權合作向共同參與資金運營股權化合作轉(zhuǎn)變，從資金賣方市場向資金雙邊市場轉(zhuǎn)變。這些新的市場需求，倒逼城商行改變引進、復制、推廣單一的創(chuàng)新模式，向利用金融科技形成智能化金融產(chǎn)品與服務、高度重視用戶體驗感、多應用金融服務場景、內(nèi)部采取矩陣式的項目創(chuàng)新機制轉(zhuǎn)變。

從創(chuàng)新重要支撐角度看，產(chǎn)品與服務創(chuàng)新是系統(tǒng)活動。系統(tǒng)活動需要自上而下全面設計、規(guī)劃，保持整體性。城商行需對創(chuàng)新工作進行總體規(guī)劃，制定創(chuàng)新制度，強化創(chuàng)新組織架構，配備發(fā)起、立項、設計、開發(fā)、測試、風險評估、審批、投產(chǎn)、培訓、銷售、后評價和定期更新等各個階段專業(yè)人才，提高創(chuàng)新活動的容忍度。

從創(chuàng)新差異化角度看，隨著數(shù)字經(jīng)濟的飛速發(fā)展，傳統(tǒng)經(jīng)營的城商行亟須向數(shù)字化產(chǎn)品與服務創(chuàng)新方向轉(zhuǎn)型。新的金融科技的應用衍生出許多新的業(yè)務生態(tài)，城商行需要借助金融科技創(chuàng)新，建立以用戶體驗為中心，提供全渠道、無縫式、定制化的城商行產(chǎn)品和服務，打造出以城商行業(yè)務為核心、融合科技創(chuàng)新的一體化新興金融生態(tài)圈，適應由數(shù)字化經(jīng)濟發(fā)展所引發(fā)的全場景、多業(yè)態(tài)的金融服務需求。

從創(chuàng)新效率角度看，城商行需要提高創(chuàng)新效率，抓住市場機遇，提供更加精準的產(chǎn)品與服務。創(chuàng)新效率受到創(chuàng)新管理組織管理、創(chuàng)新人才、創(chuàng)新經(jīng)費、創(chuàng)新激勵約束、創(chuàng)新文化、創(chuàng)新外部環(huán)境的影響。城商行需要從創(chuàng)新基礎建設出發(fā)，重新調(diào)整改革創(chuàng)新管理組織，搭建能夠統(tǒng)籌銀行內(nèi)部各條線、各部門創(chuàng)新資源的模式，發(fā)揮全要素創(chuàng)新效率；建立微觀產(chǎn)品與服務矩陣式創(chuàng)新組織，涵蓋營銷、條線管理、風險管理、信息科技、外部智庫人才；完善創(chuàng)新流程，采取自上而下和自下而上相結合的創(chuàng)新聯(lián)動機制，確保創(chuàng)新產(chǎn)品與服務能夠快速研發(fā)、快速落地。

從創(chuàng)新效益角度看，隨著經(jīng)濟發(fā)展模式改變，創(chuàng)新、協(xié)調(diào)、綠色、開放、共享的新發(fā)展理念在區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展、市場主體運營、中介機構支撐中得以貫徹落實。城商行屬于地方經(jīng)濟發(fā)展的核心金融主體，承擔著踐行新發(fā)展理念的歷史任務和責任，需要改變以往以經(jīng)濟收益為單一目標的效益評價模式，向綜合收益評價模式轉(zhuǎn)變，重構創(chuàng)新效益評價內(nèi)容，涵蓋經(jīng)濟效益、社會效益、生態(tài)效益相互支持的創(chuàng)新效益評價要素。

四、城商行產(chǎn)品與服務創(chuàng)新路徑

路徑一：貼合區(qū)域經(jīng)濟特點，堅持原始創(chuàng)新。此種路徑需要城商行完善本行獨立的產(chǎn)品與服務創(chuàng)新體系，從發(fā)起開始，就要建立一套完整的創(chuàng)新管理制度。從長遠看，在全國性大型銀行下沉銀行服務、全國性股份制銀行提供高端服務的“兩端擠壓”的市場競爭壓力下，城商行需加強當?shù)厥袌鲅芯?，打造具有核心競爭力的拳頭產(chǎn)品，奠定可持續(xù)發(fā)展的核心基礎。該路徑特點是投入回報周期長、銀行需全方位改革、創(chuàng)新機制穩(wěn)定性要強、激勵考核容忍度要高等。

路徑二：借助新技術、新方法，實現(xiàn)彎道超車。此種路徑需要城商行找準自身市場定位，精準金融服務場景，對接相應金融科技機構，提供目標市場的產(chǎn)品與服務。城商行在前期與金融科技機構合作的基礎上，加大引進、吸收、消化金融科技創(chuàng)新成果，完善銀行金融科技基礎設施，特別是核心業(yè)務系統(tǒng)改造優(yōu)化。該路徑特點是城商行與金融科技公司充分合作，借助科技力量，發(fā)揮城商行規(guī)模小、決策快的優(yōu)勢，最終實現(xiàn)彎道超車。

路徑三：以小帶大，以點推面，在區(qū)域細分市場上找到突破口。由于歷史原因，城商行在人才、資金、管理、市場方面的實力尚小，可以利用有限的資源集中力量開展細分市場的金融產(chǎn)品與服務創(chuàng)新?？紤]到市場發(fā)展程度的差異，創(chuàng)新出適合當?shù)亟?jīng)濟發(fā)展的金融產(chǎn)品，發(fā)揮規(guī)模效應，形成細分市場品牌，再擴大金融產(chǎn)品與服務的覆蓋面。此種路徑特點是城商行需具備把握市場細分能力、保持戰(zhàn)略穩(wěn)定、品牌宣傳力度要大。

路徑四：構建聯(lián)合經(jīng)營模式。與金融科技公司、同一地區(qū)城商行、保險、基金、證券、信托等建立長期合作機制，針對鄉(xiāng)村振興、新基建、全域旅游開發(fā)、戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)、傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)升級改造、城市重點區(qū)域開發(fā)等重點領域，開展銀團、銀信、銀基、銀保等綜合性金融服務。借助外部力量彌補城商行單體實力弱、市場份額小的短板。此種路徑優(yōu)勢在于見效快、成本低，但對城商行把握地方經(jīng)濟發(fā)展能力、收益劃分、風險分擔、市場協(xié)同、內(nèi)部管理等方面提出更高要求。

五、城商行產(chǎn)品與服務創(chuàng)新的對策建議

（一）選擇合適的創(chuàng)新路徑

城商行要加強自身競爭優(yōu)勢，彌補短板，加強對同地區(qū)同業(yè)競爭、市場客戶金融需求、金融監(jiān)管形勢、類金融主體嵌入等情況的分析，合理采用或綜合采用原始創(chuàng)新、金融科技創(chuàng)新、細分市場、聯(lián)合模式等產(chǎn)品與服務創(chuàng)新模式。建議采取部分條件較為成熟的分支行試點創(chuàng)新和運用，總行內(nèi)部管理采取綠色通道和提高風險容忍度，加強前中后的監(jiān)測與評估，建立高效的反饋機制，充分把握試點創(chuàng)新節(jié)奏。

（二）完善創(chuàng)新體制機制

在總分支行組織架構模式下，把創(chuàng)新管理職能從條線部門獨立出來，成立創(chuàng)新研究管理部門，統(tǒng)籌管理全行產(chǎn)品與服務創(chuàng)新工作，做實分支行組織創(chuàng)新職能，明確分支機構在業(yè)務創(chuàng)新活動中的地位、職能和作用。建立總分聯(lián)動創(chuàng)新的機制，形成市場需求、可行性論證、產(chǎn)品研發(fā)、試點投放、跟蹤反饋、改進推廣的創(chuàng)新閉環(huán)，以及各司其職、各負其責、有機聯(lián)系且有序運轉(zhuǎn)的業(yè)務創(chuàng)新管理機制。對于尚無條件成立專司的創(chuàng)新管理部門，則要建立矩陣式創(chuàng)新組織架構，適應市場對金融產(chǎn)品與服務需求的及時性、有效性。

（三）完善產(chǎn)品與服務體系

城商行負責產(chǎn)品與服務的部門要梳理現(xiàn)有產(chǎn)品與服務種類、分析存在哪些短板、明確完善措施，對標銀行業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品與服務體系或標準，提出本行需要增加或優(yōu)化的產(chǎn)品與服務種類，動態(tài)形成適合本行的產(chǎn)品與服務體系，并及時調(diào)整、優(yōu)化，具備在細分市場上產(chǎn)品的全覆蓋的競爭力。

（四）平衡好風險與效益

大多數(shù)城商行產(chǎn)品與服務模式是依靠復制他行的成功經(jīng)驗，稍作修改后直接推廣本地市場，這就產(chǎn)生了很大的風險隱患。城商行需要根據(jù)自身管理水平、風險管控能力、風險損失承擔能力提前預演新產(chǎn)品或新服務可能帶來的經(jīng)濟損失，早研判、早演練、早處置。

（五）加強創(chuàng)新人才隊伍建設

城商行需建立一套完善的人才引進、培養(yǎng)和激勵機制，定期、分層次為管理人員、創(chuàng)新人才、營銷人才開展創(chuàng)新培訓。對管理人員重點培訓提升創(chuàng)新協(xié)調(diào)能力、創(chuàng)新組織能力、創(chuàng)新計劃能力、創(chuàng)新領導能力；對創(chuàng)新人才重點培養(yǎng)提升創(chuàng)新設計、創(chuàng)新方法運用、創(chuàng)新意識、創(chuàng)新思路、創(chuàng)新合作、創(chuàng)新評估等能力；對營銷人才重點培養(yǎng)市場發(fā)現(xiàn)、市場比較、市場分析等能力。

（六）健全信息傳導機制

要盡快完善自上而下、自下而上的多渠道的信息傳導機制。分支機構要提高對市場需求信息、創(chuàng)新產(chǎn)品市場動態(tài)的反應能力，不斷提出對創(chuàng)新的意見建議?？傂袆?chuàng)新管理部門要加強市場調(diào)研，跟蹤地區(qū)金融服務、金融產(chǎn)品的新動向，明確戰(zhàn)略目標，積極推動業(yè)務創(chuàng)新，同時指導分支機構對創(chuàng)新產(chǎn)品的市場營銷。

（七）規(guī)范創(chuàng)新流程

城商行對于每一項產(chǎn)品或服務均要按照創(chuàng)新流程進行管理，嚴格執(zhí)行發(fā)起、立項、設計、開發(fā)、測試、風險評估、審批、投產(chǎn)、培訓、銷售、后評價的流程，特別是做好新產(chǎn)品、新服務后評估工作，為后期調(diào)整提供依據(jù)。

（八）建立考核激勵機制

明確業(yè)務創(chuàng)新開發(fā)、研制、管理等方面的要求明確部門權責、業(yè)務創(chuàng)新的獎懲措施，從戰(zhàn)略高度建立和完善創(chuàng)新的激勵機制，最大限度地激活創(chuàng)新的內(nèi)在動力。在加大物質(zhì)激勵力度的同時，要注重精神激勵，形成尊重人才的濃厚氛圍。針對研發(fā)人員的激勵措施不能簡單地通過一次性獎勵給予解決，還需建立與新產(chǎn)品培訓、銷售、效益、風險相銜接的考核辦法。

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