少將

有這么一組數(shù)據(jù)：在國外，一個企業(yè)里，真正杰出的高管只有 21%，42%是糟糕的，剩余37%是平庸的。對于團(tuán)隊(duì)來說，遇到真高管，那是如魚得水。但遇到偽高管，那就有力使不出了，甚至?xí)?dǎo)致團(tuán)隊(duì)崩潰、人才離職。

偽高管有3個特征。

1.熱愛表演

偽高管最喜歡干的事是什么？是開會。

開會，當(dāng)然是一件重要的事。但偽高管們的“開會”，通常是即興會議或無結(jié)果會議。

比如，你正在埋頭工作，領(lǐng)導(dǎo)突然來一句，“都去會議室，開個小會”。心血來潮召集一批人去開會，去了才發(fā)現(xiàn)會議內(nèi)容跟一些人的工作無關(guān)。長篇大論又無結(jié)果的會議，共識，沒有達(dá)成；解決方案，沒有形成；責(zé)任人，時間節(jié)點(diǎn)……全都沒有。

德魯克說，那些真的懂如何開會的人，會花更多時間和精力，去準(zhǔn)備會議，而不是去開會。缺乏準(zhǔn)備的會議，自然冗長又低效，浪費(fèi)了員工的時間和精力。

開會的成本，真的很高，它會讓所有人停下正在做的事。高效的會議，產(chǎn)出能覆蓋甚至大于成本。但偽高管們的會議，產(chǎn)出低于成本。他們不是為了協(xié)調(diào)工作或解決問題，是為了存在感。

多少公司，就這樣被掏空了組織力。

2.不思考，不走心

偽高管，通常都是條件反射式管理，沒有思考，更別說創(chuàng)新。

比如，你是某家公司的老板，最近招了一位高管，談起什么事，總說以前是怎么干的，結(jié)果有多么好。動不動拿自己的資歷、經(jīng)驗(yàn)說事。

有經(jīng)驗(yàn)當(dāng)然好，沒有項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)也很難直接成為高管。但不考慮最新的實(shí)際情況，只拿經(jīng)驗(yàn)說事，就是經(jīng)驗(yàn)主義了。

市場環(huán)境變化了多少？行業(yè)環(huán)境變化了多少？消費(fèi)趨勢變化了多少？人員能力有多大區(qū)別？資源稟賦差別是什么？偽高管們，懶得去思考細(xì)節(jié)，去洞察現(xiàn)狀，去學(xué)習(xí)管理知識，去更新管理實(shí)踐。他們會有一些口頭禪。比如，想這么多干嘛，就一個字——干！

只懂得執(zhí)行的偽高管，就像一名參謀主動把自己降格為戰(zhàn)士。戰(zhàn)士當(dāng)然也是不可或缺的，但這不是他應(yīng)該干的事。

越高級的管理者，越需要學(xué)習(xí)，越需要更新。

3.精致的利己主義者

偽高管通常心胸狹窄，精致利己。他們最關(guān)注的，不是目標(biāo)、成果，而是權(quán)力。能力強(qiáng)的人，他們不喜歡。依附他們的人，他們才喜歡。一旦某位下屬表現(xiàn)出極高的能力，他們做的第一件事，就是打壓，害怕被取代。長此以往，能力強(qiáng)的人只能選擇離職。

英國歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森出版的《帕金森定律》一書中，提出：一位不稱職的管理者，有3條出路。

第一條，申請退職，把位子讓給能干的人；第二條，找一個能干的人，來協(xié)助自己；第三條，任用兩個水平比自己更低的人，來當(dāng)助手。

對于偽高管來說，第三條路成了最合適的路。

如此類推下去，組織就會變成機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下的體系。這就是組織的帕金森定律，也叫組織麻痹癥。

那么，“真高管”到底是怎樣的呢？

那些在所轄領(lǐng)域內(nèi)，對內(nèi)可以領(lǐng)導(dǎo)一號位及高管團(tuán)隊(duì)，對外可以代表公司競爭力的人，我們稱之為真高管。

其核心特點(diǎn)是職責(zé)/角色四合一。用一個公式來說，真高管=操作人員+專業(yè)技術(shù)人士+管理者+領(lǐng)導(dǎo)者。

從角色角度打個比喻來說：

一個真高管，經(jīng)常要做工兵、狙擊手（操作人員、專業(yè)技術(shù)人員）；很多時候又得變成班長（一線管理者，得帶人一起干活）；也要當(dāng)連長和指導(dǎo)員（協(xié)調(diào)目標(biāo)及行動，發(fā)展骨干人才，指導(dǎo)他人帶團(tuán)隊(duì)，做思想工作）；還要當(dāng)團(tuán)長（制定目標(biāo)和戰(zhàn)術(shù)，提升組織能力，參與戰(zhàn)略共謀）。

要求確實(shí)很高。但也只有真高管，才能做出好公司。

來源|筆記俠（ID：Notesman）