胡賽雄

1998 年，任正非在《不做曇花一現(xiàn)的英雄》的講話中說道：“有管理進步的愿望，而沒有良好的管理方法與手段，必定效率低下，難免死亡?！?/p>

這句話放在現(xiàn)在的華為依然適用。雖然現(xiàn)在的華為已經(jīng)比1998年不知強大了多少倍，但伴隨著企業(yè)同時增大的，還有管理過程中的各種壓力和阻力。如何在這些不確定的因素中尋找到最佳的經(jīng)營之道，既是華為一直在探索的，也是其他很多企業(yè)一直在探索的。

除惡務(wù)盡本身就是惡

在一個企業(yè)當(dāng)中，企業(yè)管理始終是為經(jīng)營或者目標(biāo)服務(wù)的。經(jīng)營能力是指要選擇正確的事情來做，而管理能力則是指把事情做正確。但是，一些企業(yè)管理者往往本末倒置，時刻揪住一些管理問題不放，結(jié)果忽略了經(jīng)營問題，導(dǎo)致企業(yè)虧損甚至倒閉。

這也提醒我們，管理的水平是不能超越經(jīng)營水平的。過分關(guān)注細節(jié)問題，反而解決不了關(guān)鍵問題，這對于企業(yè)發(fā)展來說絕對不是個好現(xiàn)象。只有具備了清晰的管理觀，才能具有清晰的管理行為，也才會有合適的管理標(biāo)準。

1、治中求亂，順應(yīng)變化

治中求亂，就是打破平衡繼續(xù)擴張的問題。華為大舉進軍海外市場的時候，正處在一個非常不確定性的業(yè)務(wù)環(huán)境中，怎么管理就擺在了桌面上。拿乘坐出租車來舉例，在海外打車，很多時候連票據(jù)都沒有，只有司機隨手給你寫的一份收據(jù)；又比如歐洲的中餐館，基本都是手寫發(fā)票或者沒有票據(jù)。華為在有的國家拓展業(yè)務(wù)，初期甚至不得不一邊設(shè)立子公司和開通美元賬戶，一邊采用臨時借支備用金的方式開展業(yè)務(wù)運營。類似問題數(shù)不勝數(shù)。

可以說，當(dāng)時的華為在海外業(yè)務(wù)管理方面的經(jīng)驗基本為零，一切都是且行且摸索。即便想加強管理，大家也不知道該怎么管，擔(dān)心萬一管理過度，對公司的海外業(yè)務(wù)拓展產(chǎn)生副作用。另外，海外業(yè)務(wù)剛起步，出現(xiàn)各種問題的樣本數(shù)還不夠多，是不是還有其他問題也未可知。而管理是有成本的，沒有業(yè)務(wù)規(guī)模，管理成本和管理的有效性都是問題。這時候公司必須做出選擇：到底是經(jīng)營優(yōu)先還是管理優(yōu)先？

毫無疑問，公司首先要的是經(jīng)營，管理是為經(jīng)營服務(wù)的。

總而言之，華為在進軍海外市場初期是治中求亂，順應(yīng)變化，遠還沒有達到亂中求治的時候。

2、經(jīng)營思維要大于管理思維

企業(yè)經(jīng)營宛如滾滾長江，在奔騰入海的過程中，必然伴隨著泥沙俱下，有問題很正常。

企業(yè)能消滅所有的問題嗎？物理學(xué)告訴我們，孤立系統(tǒng)的熵值永遠是增加的。也就是說，企業(yè)的問題永遠解決不完，管理者千萬不能有除惡務(wù)盡的思想，因為除惡務(wù)盡本身也會因無謂消耗了企業(yè)的能量而成為真正的惡。管理者一旦養(yǎng)成了盯著問題不放的習(xí)慣，就可能染上管理近視征，陶醉于局部最優(yōu)而罔顧了全局。

比如有一家連鎖經(jīng)營企業(yè)，他的加盟商為搶占商機，擅自增開了一個加盟店。被發(fā)現(xiàn)后，這家連鎖經(jīng)營企業(yè)以加盟商事先未經(jīng)審批為由，責(zé)令其關(guān)停并給出處罰。這顯然是管理思維在作祟。加盟商有商業(yè)敏感是好事，企業(yè)應(yīng)該給予鼓勵，況且加盟商并沒有造成其他負面影響，過分打擊反而傷害了加盟商的積極性。此時企業(yè)要做的，應(yīng)該是及時為加盟商提供輔導(dǎo)和支持。

因此，管理者的思維必須是用經(jīng)營思維來決定管理思維，讓經(jīng)營思維起的作用大于管理思維，因為經(jīng)營才是目的，管理只是手段，管理要為經(jīng)營服務(wù)。

企業(yè)的競爭，說到底還是人才資產(chǎn)的競爭，人不是靠“管”才在企業(yè)中發(fā)揮作用的，而應(yīng)靠“經(jīng)營”，就像馬云說的那樣：“多花時間在人身上，才是最大的投資。”

管理之神要向經(jīng)營之神邁進

精細化管理絕對是企業(yè)界的熱詞，與之相反的是，企業(yè)推行精細化管理的結(jié)果多半是“冰涼”的。

一些人把企業(yè)當(dāng)成計算機，期望用指令和數(shù)字來實現(xiàn)對企業(yè)的全部控制，典型代表當(dāng)屬美國的“藍血十杰”。當(dāng)絕對的邏輯和數(shù)字控制了一切的時候，人其實已淪為邏輯和數(shù)字的奴隸，企業(yè)再難喚起讓產(chǎn)品融合人性之美的初心和想象力了。

在大數(shù)據(jù)時代到來的今天，尤其值得我們警醒的是，大數(shù)據(jù)不可能取代人的動機、想象、創(chuàng)意和決策，充其量它只能為我們提供更為精準、隨時迭代的決策分析。

2014 年，華為給公司歷史上為管理體系做出突出貢獻的員工頒發(fā)“藍血十杰”獎?！八{血十杰”是華為公司的最高獎項，但頒完獎后，任正非卻鄭重地告誡大家：“不要片面地理解‘藍血十杰，我們要避免管理者的孤芳自賞、自我膨脹，管理之神要向經(jīng)營之神邁進。經(jīng)營之神的價值觀就是以客戶為中心，管理的目的就是多產(chǎn)‘糧食?！?/p>

任正非提到的這種經(jīng)營理念，也是華為多年來一直堅持的基本準則。就拿任正非自己來說，雖然他年事已高，但只要有重要客戶前來，他都會親自開車去接客戶，表示對客戶的重視。然而有一次，當(dāng)摩根士丹利首席經(jīng)濟學(xué)家史蒂夫·羅奇率領(lǐng)豪華投資團來訪問華為時，任正非并沒有親自迎接，只是派了當(dāng)時負責(zé)研發(fā)的常務(wù)副總裁去接待。這讓史蒂夫·羅奇很失望。但是任正非后來說：“他又不是我們的客戶，我為什么要見他？他是帶著投資團隊來的，可跟我有什么關(guān)系？我是賣設(shè)備的，當(dāng)然只找買設(shè)備的人啊！”

從管理思維來看，來企業(yè)投資的都是“財神”，正應(yīng)該好好招待；但如果從經(jīng)營思維來說，只有客戶才是企業(yè)的“衣食父母”，經(jīng)營好客戶，才真正會經(jīng)營好企業(yè)。因此，任正非雖然崇尚“藍血十杰”，但更清楚“藍血十杰”對企業(yè)集團規(guī)模的過度追求、對成本的過度控制等管理理念的極端性，不利于企業(yè)的發(fā)展。所以，華為才將一切以客戶為中心的經(jīng)營策略和核心價值觀當(dāng)成企業(yè)不可動搖的旗幟。

“藍血十杰”已然成為歷史煙云，但“藍血十杰”的故事今天仍在上演。

比如，一些企業(yè)每年不遺余力地安排人員編寫和維護崗位說明書，形成的文檔可謂汗牛充棟，但當(dāng)問及這些文檔到底給企業(yè)帶來哪些價值時，大家往往三緘其口。因為很多人已麻木于每天有工作，而不是天天有成果。現(xiàn)代企業(yè)面對動態(tài)多變的外部經(jīng)營環(huán)境，每天都有新情況、新問題出現(xiàn)，組織內(nèi)環(huán)境必須是動態(tài)和與時俱進的。

一些人坐在辦公室想當(dāng)然地“編程”來指導(dǎo)其他人的工作，可以想見其中的內(nèi)容到底有多少價值！企業(yè)運作類似于踢足球，崗位之間的配合和補位，與球員之間的配合和補位同理。如果一紙說明書就能有效地指導(dǎo)球隊運作，那么足球比賽未免太沒有刺激、懸念和想象空間了。

而且，不管崗位說明書多么清晰，實際運作中崗位之間都會存在大量的盲區(qū)和灰色地帶，崗位說明書可能還會助長一些人的本位主義思想，甚至淪為一些人以界面不清晰為由推卸責(zé)任的護身符。

企業(yè)與其大費周章地編寫和維護崗位說明書，倒不如建立一種能激發(fā)主動性的利益共同體或事業(yè)共同體機制，并對各自的核心職責(zé)做出大致的安排，讓團隊成員在具體業(yè)務(wù)實踐中通過組織學(xué)習(xí)，與時俱進地找到適合他們的運作規(guī)律。在日常工作的磨合中，自覺形成適度跨界、相互補位、主動擔(dān)責(zé)和不推諉的工作文化。

為什么有些企業(yè)流程化管理變革效果不彰，其中一個重要原因就是，一些流程設(shè)計者把關(guān)注的重心放在過程規(guī)范性上，而忘了流程到底對什么經(jīng)營結(jié)果負責(zé)。比如，銷售流程對訂單負責(zé)，交付流程對回款負責(zé)。

類似這樣的問題，很多管理者居然回答不上來。關(guān)于流程，我們應(yīng)該這樣理解：流程是聚焦特定經(jīng)營結(jié)果，對資源和要素整合管理的業(yè)務(wù)流。模糊了流程對準的經(jīng)營結(jié)果，流程過程的有效性自然也就無從談起。

全面預(yù)算管理：價值經(jīng)營的抓手

企業(yè)價值經(jīng)營的抓手是什么？是預(yù)算！很多企業(yè)很容易忽略這一點，把預(yù)算管理簡單地當(dāng)成了例行性的財務(wù)活動。在華為的預(yù)算理念里，客戶價值在哪里，預(yù)算就在哪里，經(jīng)營以全面預(yù)算管理為綜合管理工具和重要抓手。

華為的全面預(yù)算管理包括計劃、預(yù)算和核算。它是一個閉環(huán)系統(tǒng)，即以目標(biāo)為綱，以計劃為目，彈性控制，并通過核算來評價，通過激勵來閉環(huán)。全面預(yù)算管理是華為年度全部經(jīng)營活動的依據(jù)，也是駕馭外部環(huán)境不確定性、減少決策盲目性和隨意性、提升公司整體績效和管理水平的重要途徑。通過全面預(yù)算管理，企業(yè)就能牢牢地把握住價值創(chuàng)造的方向性和有效性，切實落地企業(yè)的戰(zhàn)略訴求。

除此之外，華為認為，滿足公司中長期發(fā)展的戰(zhàn)略性投入要花當(dāng)期的錢，當(dāng)期的錢必須來自當(dāng)期的經(jīng)營利潤。

“資源要用在找目標(biāo)、找機會點，并將機會點轉(zhuǎn)化為結(jié)果上?！焙芏嗳寺牪欢A為這句很質(zhì)樸的話，因為這句話是從正面講的，不夠直白。我們都看過非洲草原上獅子追逐獵物的景象，獅子追上獵物的第一個動作就是鎖喉。脖子是動物身體上最柔軟的部位之一，也是命門之所在，只有鎖喉成功，才有獅群后來的饕餮大餐。這就是上面這句話背后的真正內(nèi)涵。

所謂目標(biāo)和機會點管理，其實就是鎖喉。華為與客戶聯(lián)合創(chuàng)新，就是深度鎖喉，即不能讓“獵物”脖子伸出去了再鎖，因為客戶已經(jīng)定義了需求，再去改就很麻煩。一旦前端鎖喉成功，后面全流程就可以少做很多無用功，節(jié)省大量的成本，這就是鎖喉的奧妙。而持成本思維的人，當(dāng)然想不到這些。

華為在資源匹配目標(biāo)和機會點方面的經(jīng)驗做法有4 點。

第一，在客戶份額高但增長趨緩的領(lǐng)域，華為將其視為“糧倉”和“金?！睒I(yè)務(wù)，資源要優(yōu)先配置到價值客戶、價值國家和主流產(chǎn)品上，持續(xù)保持規(guī)模優(yōu)勢，獲得一定利潤率水平上的成長最大化。

第二，華為將客戶份額高且高增長的領(lǐng)域視為未來的“糧倉”和當(dāng)前的“明星”業(yè)務(wù)。華為在資源分配上不搞平均主義，而是把優(yōu)勢資源集中投入在戰(zhàn)略生長點上，不斷擴大優(yōu)勢，在高端領(lǐng)域樹品牌，在低端領(lǐng)域建規(guī)模。

第三，在客戶份額低和高增長的領(lǐng)域，華為有一些非主航道業(yè)務(wù)，這一塊的資源占用必須落實到經(jīng)營目標(biāo)和考核閉環(huán)管理上。這并不意味著不是主航道就不做，但也不要指望公司在這個領(lǐng)域投入很多錢。如果這個領(lǐng)域有了規(guī)模，利潤可觀，公司還是允許它繼續(xù)做。

第四，華為將客戶份額低且低增長的領(lǐng)域視為“瘦狗”業(yè)務(wù)，公司會用差異化價值評價與分配杠桿牽引資源重新配置，把人員撤出來后，將他們投入到更有價值的領(lǐng)域中。

在預(yù)算管理過程中，企業(yè)要謹防過度“擰毛巾”現(xiàn)象。因為用成本思維管預(yù)算，就會想方設(shè)法擰干毛巾里的“水分”，但企業(yè)是一個耗散結(jié)構(gòu)，耗散結(jié)構(gòu)里要有一些冗余設(shè)計，就像人身體上的軟組織可以起到一定的緩沖作用一樣，它們可以為業(yè)務(wù)穩(wěn)健經(jīng)營和未來的不確定性做儲備投入。

所以，毛巾里適當(dāng)藏一些“水分”是必需的，如果毛巾擰得太干，萬一哪天需要再擰的時候就沒有水了。這和華為“深淘灘，低作堰”商業(yè)模式的另一層意思是相符的，即要節(jié)制自己的貪欲，不要過分節(jié)流，“深淘灘”只要淘到灘頭下的臥鐵就好，否則會傷害客戶和合作伙伴的利益。

來源：華夏基石e洞察