摘 要：財(cái)務(wù)預(yù)算能夠從價(jià)值方面來反映企業(yè)的資本預(yù)算以及業(yè)務(wù)預(yù)算結(jié)果，其是財(cái)務(wù)決策結(jié)果與財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)結(jié)果的數(shù)量化、系統(tǒng)化以及具體化的表達(dá)方式，也是財(cái)務(wù)分析與財(cái)務(wù)控制所需的重要依據(jù)，因此企業(yè)必須做好財(cái)務(wù)預(yù)算管理。本文首先分析了財(cái)務(wù)預(yù)算管理具有的主要作用，而后研究了企業(yè)在財(cái)務(wù)預(yù)算的編制、執(zhí)行以及考核環(huán)節(jié)中需要關(guān)注的問題，最后提出了有效的解決方案，以此來支持企業(yè)增強(qiáng)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的實(shí)效性、可控性與合理性，實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的優(yōu)化配置以及對(duì)成本的精準(zhǔn)管控，從而提高企業(yè)的資金管理與使用效益。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)預(yù)算管理；問題；解決方案

企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理是企業(yè)預(yù)算工作的核心組成部分，其處于全面預(yù)算管理體系的前端位置。隨著經(jīng)濟(jì)新常態(tài)到來，競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)日益嚴(yán)峻，企業(yè)需要在內(nèi)部管理以及戰(zhàn)略規(guī)劃方面做出調(diào)整，在推進(jìn)財(cái)務(wù)預(yù)算時(shí)，不僅僅要降低成本，確保股東利益最大化，同時(shí)還需要實(shí)現(xiàn)價(jià)值創(chuàng)造目標(biāo)，這也是新時(shí)期財(cái)務(wù)預(yù)算管理的重點(diǎn)任務(wù)。因此企業(yè)需要結(jié)合自身在財(cái)務(wù)預(yù)算管理中的缺陷，制定解決應(yīng)對(duì)方案，構(gòu)建以價(jià)值創(chuàng)造為基本導(dǎo)向的財(cái)務(wù)預(yù)算管理模式。

一、企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的主要作用

財(cái)務(wù)預(yù)算、資金預(yù)算以及業(yè)務(wù)預(yù)算共同構(gòu)成了企業(yè)的全面預(yù)算，資金預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算是財(cái)務(wù)預(yù)算的基礎(chǔ)。在實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理時(shí)，應(yīng)遵循穩(wěn)健、效益優(yōu)先以及權(quán)責(zé)發(fā)生制等基本原則，并確保企業(yè)在一定時(shí)期的產(chǎn)出與投入總量保持平衡，同時(shí)需反映出企業(yè)在未來預(yù)算年度的財(cái)務(wù)狀況、經(jīng)營(yíng)成果以及現(xiàn)金收支情況的預(yù)估數(shù)值。財(cái)務(wù)預(yù)算由預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表、預(yù)計(jì)損益表以及現(xiàn)金預(yù)算共同組成。財(cái)務(wù)預(yù)算的作用體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

首先，通過財(cái)務(wù)預(yù)算可以對(duì)企業(yè)的償付能力與債務(wù)情況進(jìn)行總體把控，利用現(xiàn)金流量表能夠?qū)⑵髽I(yè)在未來一定時(shí)期的貸款收入、銷售收入、稅金支付、利潤(rùn)分紅、費(fèi)用支出等現(xiàn)金短缺、富余、流出、流入情況反映出來。

其次，財(cái)務(wù)預(yù)算需對(duì)公司在預(yù)算年度的利潤(rùn)水平進(jìn)行預(yù)測(cè)，在預(yù)計(jì)利潤(rùn)表中實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的各項(xiàng)成本、收入、稅金以及費(fèi)用的有效歸集，從而將當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)政策以及未來可能獲取的利潤(rùn)呈現(xiàn)出來。

再次，財(cái)務(wù)預(yù)算能夠?qū)ζ髽I(yè)現(xiàn)金的流動(dòng)性與穩(wěn)定性進(jìn)行客觀反映，在預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表中，可實(shí)現(xiàn)對(duì)償債系數(shù)、現(xiàn)金比率與資產(chǎn)負(fù)債率等財(cái)務(wù)指標(biāo)的跟蹤分析與精準(zhǔn)預(yù)估，以此可獲取分析財(cái)務(wù)運(yùn)行安全性的重要依據(jù)。

最后，財(cái)務(wù)預(yù)算與企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有著一致的目標(biāo)。財(cái)務(wù)預(yù)算以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)以及經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為基本導(dǎo)向，可實(shí)現(xiàn)對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的精準(zhǔn)分解以及細(xì)化，將其分配給各個(gè)部門，使部門利益與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之間形成聯(lián)系，從而激勵(lì)各個(gè)部門為實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而開展付諸努力，激發(fā)員工參與財(cái)務(wù)預(yù)算控制的創(chuàng)造性與積極性。

另外，在財(cái)務(wù)預(yù)算編制環(huán)節(jié)中，各個(gè)業(yè)務(wù)部門需要將信息匯總到財(cái)務(wù)部門中，管理者能夠全面地掌握各部門的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、資源需求等情況，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資源的精準(zhǔn)統(tǒng)籌與合理分配，使資源在被使用的過程中能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造更高的價(jià)值。在財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)中，各部門之間也需要進(jìn)行積極配合與主動(dòng)協(xié)作，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的整體運(yùn)行效率都能夠得到提升。財(cái)務(wù)預(yù)算也被很多企業(yè)納入到績(jī)效考核體系中，使考核內(nèi)容更加全面。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理中存在的問題

1.編制環(huán)節(jié)

（1） 認(rèn)識(shí)存在偏差

企業(yè)在提高內(nèi)控管理水平的過程中，對(duì)于財(cái)務(wù)預(yù)算管理的重視度也越來越高，并利用信息系統(tǒng)來輔助預(yù)算編制以及控制等工作。但是在實(shí)際開展編制工作時(shí)，不少企業(yè)的管理層以及業(yè)務(wù)部門對(duì)于財(cái)務(wù)預(yù)算仍舊存在認(rèn)識(shí)層面的偏差。業(yè)務(wù)部門因欠缺財(cái)務(wù)、經(jīng)濟(jì)管理方面的專業(yè)知識(shí)，錯(cuò)誤地將財(cái)務(wù)預(yù)算視作收支計(jì)劃，認(rèn)為其只是管理層對(duì)各方利益進(jìn)行調(diào)節(jié)的工具，沒有認(rèn)識(shí)到其在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)以及價(jià)值創(chuàng)造中的作用。部分業(yè)務(wù)部門的管理人員基于爭(zhēng)取有利指標(biāo)以及更多資金支持等利益目標(biāo)，會(huì)與財(cái)務(wù)部門進(jìn)行博弈，與其他業(yè)務(wù)部門推諉指標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算編制進(jìn)程緩慢。也有的業(yè)務(wù)部門完全不關(guān)注預(yù)算編制工作，推卸自身的責(zé)任，不配合財(cái)務(wù)部門。造成這些現(xiàn)象的原因主要是管理層與業(yè)務(wù)部門對(duì)于財(cái)務(wù)預(yù)算編制工作的認(rèn)識(shí)還停留在較淺的層面上，對(duì)其的重視度過低，這給財(cái)務(wù)預(yù)算編制工作的有序推進(jìn)帶來阻礙。

（2） 準(zhǔn)備不到位

經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)預(yù)算是財(cái)務(wù)預(yù)算編制工作的重要基礎(chǔ)，財(cái)務(wù)人員需要參考企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債情況，完成現(xiàn)金流量、現(xiàn)金收支、資產(chǎn)負(fù)債以及利潤(rùn)等各項(xiàng)預(yù)算的編制，而后再進(jìn)行資源配置。有的企業(yè)并未結(jié)合自身的具體經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)實(shí)施編制，而是直接按照相關(guān)指標(biāo)完成編制，這就造成財(cái)務(wù)預(yù)算脫離了企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況。在實(shí)際編制環(huán)節(jié)中，尤其缺少對(duì)外部市場(chǎng)中的材料價(jià)格、人工價(jià)格的考察，若價(jià)格上升，同時(shí)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)收入呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，就應(yīng)對(duì)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)指標(biāo)與收入指標(biāo)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，否則就會(huì)出現(xiàn)預(yù)算指標(biāo)不合理的情況，也會(huì)給資源調(diào)配工作帶來誤導(dǎo)。不少部門在編制中基于防范風(fēng)險(xiǎn)與保留充足的指標(biāo)空間的目標(biāo)，會(huì)出現(xiàn)少報(bào)收入或者高估成本的情況，導(dǎo)致編制階段所用的數(shù)據(jù)的真實(shí)性得不到保障。

（3） 編制方法不合理

增量預(yù)算法是當(dāng)前很多企業(yè)都在運(yùn)用的預(yù)算編制方法，該方法使用過程較為簡(jiǎn)單，同時(shí)編制人員可參考以往預(yù)算情況展開增減量。但這一方法容易受到編制人員主觀因素的干擾，同時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)無法對(duì)無效費(fèi)用開支項(xiàng)目加以控制的情況。若直接對(duì)前一年預(yù)算中的包括無效開支在內(nèi)的所有成本費(fèi)用項(xiàng)目進(jìn)行保留與沿用，企業(yè)就需要對(duì)不合理費(fèi)用繼續(xù)進(jìn)行支出，以此造成資金浪費(fèi)的情況。該方法還難以對(duì)各個(gè)預(yù)算執(zhí)行部門參與控制預(yù)算的主動(dòng)性、積極性進(jìn)行有效激發(fā)。隨著企業(yè)所處行業(yè)市場(chǎng)的不確定性越來越強(qiáng)，該方法無法繼續(xù)滿足企業(yè)的預(yù)算編制需求。

2.執(zhí)行環(huán)節(jié)

（1） 監(jiān)督作用不強(qiáng)

監(jiān)督是執(zhí)行財(cái)務(wù)預(yù)算環(huán)節(jié)中的重點(diǎn)保障性工作，而很多企業(yè)對(duì)預(yù)算監(jiān)督方面的關(guān)注較少，存在監(jiān)督缺位的情況。在財(cái)務(wù)預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)中，預(yù)算管理辦公室與委員會(huì)在預(yù)算執(zhí)行、控制、調(diào)整以及考評(píng)等工作中行使監(jiān)督職能，二者也共同承擔(dān)著組織預(yù)算管理以及決策的職責(zé)，這就形成了監(jiān)督部門同時(shí)也是監(jiān)督對(duì)象的情況，嚴(yán)重削弱了預(yù)算控制的剛性與預(yù)算監(jiān)督的效力。同時(shí)，在針對(duì)業(yè)務(wù)部門的財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃執(zhí)行情況實(shí)施監(jiān)督時(shí)，很多企業(yè)的預(yù)算辦公室都采取定期檢查的方式，檢查頻率相對(duì)偏低，無法及時(shí)發(fā)現(xiàn)部門存在的預(yù)算偏差，最終的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與年初制定的財(cái)務(wù)預(yù)算差距較大，預(yù)算管理的任務(wù)面臨失敗的結(jié)果。所以在執(zhí)行環(huán)節(jié)，企業(yè)必須優(yōu)先解決監(jiān)督力量不足的問題。

（2） 全員參與度較低

財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行應(yīng)覆蓋企業(yè)的全體成員，但很多企業(yè)都未能實(shí)現(xiàn)全員參與預(yù)算控制的管理目標(biāo)。很多業(yè)務(wù)部門僅參與前期的編制環(huán)節(jié)，將預(yù)算執(zhí)行、控制與自身的工作內(nèi)容相互割裂，認(rèn)為只需要有部門管理者控制預(yù)算即可。而實(shí)際上，企業(yè)中的所有成員都與財(cái)務(wù)支出存在密切關(guān)聯(lián)，包括企業(yè)的生產(chǎn)、采購(gòu)、管理、營(yíng)銷以及后勤服務(wù)在內(nèi)的所有活動(dòng)與相關(guān)職能部門都會(huì)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)支出產(chǎn)生影響。若員工缺乏預(yù)算控制意識(shí)，沒有履行自身在預(yù)算執(zhí)行階段的控制工作中的職責(zé)，最終也難以獲得符合預(yù)期的預(yù)算管理效果。

3.考核環(huán)節(jié)

（1） 考核指標(biāo)體系不完善

在選擇與設(shè)置預(yù)算考核指標(biāo)時(shí)，需確保指標(biāo)相關(guān)的權(quán)利、義務(wù)之間具有良好的對(duì)等性與平衡性，同時(shí)要更側(cè)重企業(yè)整體利益，遵循公正公平的基本原則，所選的指標(biāo)應(yīng)屬于可控性指標(biāo)。不少企業(yè)的預(yù)算指標(biāo)體系中只涵蓋財(cái)務(wù)類數(shù)據(jù)指標(biāo)，缺少非財(cái)務(wù)類指標(biāo)，同時(shí)僅對(duì)執(zhí)行階段是否超預(yù)算進(jìn)行考評(píng)，較少涉及能夠衡量與評(píng)價(jià)考核對(duì)象在預(yù)算編制階段表現(xiàn)的指標(biāo)。由于預(yù)算考核指標(biāo)具有較強(qiáng)的導(dǎo)向性，因此業(yè)務(wù)部門對(duì)于預(yù)算編制工作的重視度、配合度都比較低，常常會(huì)發(fā)生超期上報(bào)數(shù)據(jù)或者預(yù)算準(zhǔn)確性過差的情況。

（2） 考核結(jié)果利用范圍狹窄

企業(yè)開展財(cái)務(wù)預(yù)算考核的根本目的是提高此項(xiàng)預(yù)算管理工作的實(shí)施質(zhì)量，并借此來完善內(nèi)部控制機(jī)制與流程，使企業(yè)資金保持更高的使用率，防范資金使用風(fēng)險(xiǎn)。考核工作完成后，考核結(jié)果能夠反饋出各個(gè)業(yè)務(wù)部門的預(yù)算執(zhí)行與控制效果，以此為依據(jù)對(duì)其實(shí)施相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)與處罰，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)。但不少企業(yè)并未將財(cái)務(wù)預(yù)算管理考核與各個(gè)業(yè)務(wù)部門的績(jī)效管理體系相合并，考核結(jié)果僅會(huì)給部門負(fù)責(zé)人帶來影響，對(duì)于員工的薪資及福利待遇的影響較小，這就使財(cái)務(wù)預(yù)算原本應(yīng)有的激勵(lì)作用被削弱。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理的解決方案

1.編制環(huán)節(jié)

（1） 落實(shí)動(dòng)員工作

企業(yè)在日常運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)中就應(yīng)當(dāng)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算管理工作的重要意義展開宣傳，可將成本控制、價(jià)值創(chuàng)造等預(yù)算管理理念融入企業(yè)文化體系中，構(gòu)建人人參與預(yù)算管理的正向企業(yè)文化環(huán)境。在員工的培訓(xùn)教育中，也增加預(yù)算編制、執(zhí)行等內(nèi)容，特別是在為新入職員工開展培訓(xùn)時(shí)，必須強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)預(yù)算管控方面的內(nèi)容，以此來提高各個(gè)業(yè)務(wù)部門的預(yù)算管理水平。除了開展專題式的財(cái)務(wù)預(yù)算管理講座與培訓(xùn)活動(dòng)之外，企業(yè)還可以通過競(jìng)賽活動(dòng)來激發(fā)各部門員工學(xué)習(xí)預(yù)算知識(shí)的動(dòng)力。在企業(yè)文化價(jià)值觀與內(nèi)控環(huán)境氛圍的共同影響下，財(cái)務(wù)預(yù)算管理理念能夠扎根于員工心中，成為企業(yè)所有成員共同追求的管理目標(biāo)，以此為后續(xù)的預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行做好思想及認(rèn)識(shí)層面的準(zhǔn)備工作。

（2） 充分考慮經(jīng)營(yíng)需求

預(yù)算編制必須貼合企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展與經(jīng)營(yíng)需求。第一，必須以企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)為立足點(diǎn)，對(duì)企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)劣勢(shì)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)政策因素以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的基本情況進(jìn)行考慮，同時(shí)還需關(guān)注業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，如存貨壓降、凈資產(chǎn)報(bào)酬率、利潤(rùn)總值以及營(yíng)業(yè)收入等指標(biāo)。在目標(biāo)相關(guān)性、成本效益以及可行性等基本原則的指導(dǎo)下完成編制預(yù)算的任務(wù)。第二，必須以企業(yè)實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況作為編制依據(jù)。企業(yè)應(yīng)圍繞銷售活動(dòng)，以成本控制為核心任務(wù)，確保在預(yù)算計(jì)劃中實(shí)現(xiàn)平衡資金使用以及優(yōu)化配置資源的目標(biāo)。營(yíng)銷部門應(yīng)在編制之前深入市場(chǎng)，完成營(yíng)銷調(diào)查、研究與分析，提供精準(zhǔn)可靠的銷售收入預(yù)估值，生產(chǎn)部門依照營(yíng)銷部門提供的銷售量預(yù)估值編制生產(chǎn)計(jì)劃，預(yù)估原材料等生產(chǎn)成本。財(cái)務(wù)部門再結(jié)合營(yíng)銷部門上報(bào)的銷售收入預(yù)估值，預(yù)測(cè)各項(xiàng)成本費(fèi)用，以此使收入與成本費(fèi)用相互對(duì)應(yīng)。預(yù)算辦公室負(fù)責(zé)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行審核，重點(diǎn)關(guān)注與防范高估成本的問題。

（3） 優(yōu)化編制方法

通過選擇合適的預(yù)算編制方法能夠有效增強(qiáng)預(yù)算編制工作的合理性與有效性，當(dāng)前可選擇的預(yù)算編制方法包括定期預(yù)算法、滾動(dòng)預(yù)算法、零基預(yù)算法以及彈性預(yù)算法。以零基預(yù)算法為例，該方法并不需要將企業(yè)以往預(yù)算數(shù)據(jù)納入考慮范圍中，在零基礎(chǔ)上展開編制工作，以企業(yè)的需求為基準(zhǔn)對(duì)財(cái)務(wù)預(yù)算中的支出費(fèi)用是否符合合理性、必要性以及科學(xué)性的要求展開分析與判斷，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)各項(xiàng)支出費(fèi)用的有效平衡。為了更好地發(fā)揮出零基預(yù)算編制方法的作用，企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)部門需要圍繞企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)來對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用開支的實(shí)際用途與具體金額進(jìn)行及時(shí)上報(bào)。財(cái)務(wù)部門以及預(yù)算辦公室在預(yù)算分析環(huán)節(jié)中，需使業(yè)務(wù)活動(dòng)對(duì)應(yīng)的收入與開支展開有效對(duì)應(yīng)，并對(duì)企業(yè)的獲利與損失進(jìn)行權(quán)衡，對(duì)費(fèi)用開支的順序與合理性做出判斷。最后，再結(jié)合經(jīng)營(yíng)、生產(chǎn)需求，分析資金供應(yīng)的可行性，擇優(yōu)配置資金。

2.執(zhí)行環(huán)節(jié)

（1） 強(qiáng)化監(jiān)督控制力度

在解決財(cái)務(wù)預(yù)算監(jiān)督環(huán)節(jié)的問題時(shí)，首先要將權(quán)責(zé)劃分與歸屬工作落實(shí)到位，可將監(jiān)督職能劃分到預(yù)算委員會(huì)處，預(yù)算辦公室負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算工作進(jìn)行組織以及輔助決策，從而消除監(jiān)督權(quán)力越位以及責(zé)任推諉的現(xiàn)象，企業(yè)的內(nèi)審部門也應(yīng)參與到預(yù)算監(jiān)督活動(dòng)中，進(jìn)一步強(qiáng)化預(yù)算監(jiān)督職能的獨(dú)立性與權(quán)威性。在監(jiān)督方法上，應(yīng)利用信息化系統(tǒng)來實(shí)現(xiàn)對(duì)各部門支出的實(shí)時(shí)化、動(dòng)態(tài)化監(jiān)控，比如面對(duì)業(yè)務(wù)預(yù)算以及投資項(xiàng)目預(yù)算，可將企業(yè)所具有的財(cái)務(wù)承受能力設(shè)置為預(yù)警紅線，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)預(yù)算偏差的自動(dòng)預(yù)警與精準(zhǔn)監(jiān)控。在定期檢查的基礎(chǔ)上開展不定期抽查，及時(shí)查看業(yè)務(wù)部門形成的支出等數(shù)據(jù)，并落實(shí)實(shí)地檢查，將檢查報(bào)告上交給預(yù)算委員會(huì)，圍繞監(jiān)督結(jié)果開展報(bào)告分析會(huì)，評(píng)價(jià)業(yè)務(wù)部門財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行表現(xiàn)，分析偏差程度以及形成原因，制定應(yīng)對(duì)預(yù)算偏差的方案。

（2） 保障全員參與其中

財(cái)務(wù)部門應(yīng)在預(yù)算委員會(huì)的指導(dǎo)下，配合預(yù)算辦公室精準(zhǔn)分解財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)以及指標(biāo)，各個(gè)業(yè)務(wù)部門需繼續(xù)將分配到的目標(biāo)與指標(biāo)劃歸給部門員工，形成人人都有指標(biāo)的管理局面，促使所有員工都步入財(cái)務(wù)預(yù)算控制的行列中，在市場(chǎng)營(yíng)銷、產(chǎn)品銷售、生產(chǎn)加工、采購(gòu)以及后勤服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)中都能夠做到“無預(yù)算不開支”，從而減少預(yù)算計(jì)劃以外的支出行為，增強(qiáng)資金使用環(huán)節(jié)的可控性。以責(zé)任制來增強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)的剛性，當(dāng)有部門發(fā)生超預(yù)算等情況后，需針對(duì)責(zé)任人員、相關(guān)人員開展精準(zhǔn)追責(zé)，縮減企業(yè)損失，使所有部門的負(fù)責(zé)人及基層員工都能夠形成更為強(qiáng)烈的責(zé)任意識(shí)與危機(jī)意識(shí)。同時(shí)，鼓勵(lì)與支持基層員工配合監(jiān)督工作，對(duì)部門中發(fā)生的超支情況進(jìn)行舉報(bào)與揭發(fā)，以此消除預(yù)算監(jiān)督盲區(qū)。

3.考核環(huán)節(jié)

（1） 優(yōu)化考核指標(biāo)體系

結(jié)合企業(yè)在財(cái)務(wù)預(yù)算考核指標(biāo)體系中的不足，可在原有的指標(biāo)基礎(chǔ)上增加與預(yù)算編制相關(guān)的指標(biāo)，包括及時(shí)上報(bào)預(yù)算計(jì)劃、精準(zhǔn)編制預(yù)算計(jì)劃、提供準(zhǔn)確真實(shí)的數(shù)據(jù)等，借助這些指標(biāo)來給各個(gè)業(yè)務(wù)部門提供預(yù)算編制的正確方向，使其能夠及時(shí)進(jìn)行調(diào)查與研究工作，加快編制效率與提升編制質(zhì)量水平，配合預(yù)算管理部門，使企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理能夠順利、高效地進(jìn)行。在對(duì)定量指標(biāo)進(jìn)行優(yōu)化時(shí)，可將綜合成本費(fèi)用率、管理費(fèi)用下降率、辦公費(fèi)用下降率以及財(cái)務(wù)預(yù)算達(dá)成情況等指標(biāo)加入指標(biāo)體系中，以此來全方位地考察考核對(duì)象在預(yù)算執(zhí)行時(shí)，在綜合成本、內(nèi)部管理成本、辦公成本控制中的具體表現(xiàn)，督促考核對(duì)象在按照要求進(jìn)行預(yù)算管理的基礎(chǔ)上，不斷提升工作質(zhì)量與綜合管理效益。

（2） 擴(kuò)大結(jié)果利用范圍

企業(yè)應(yīng)盡快將財(cái)務(wù)預(yù)算考核與各個(gè)業(yè)務(wù)部門的績(jī)效考核相聯(lián)系，擴(kuò)大財(cái)務(wù)預(yù)算考核成績(jī)的利用范圍，強(qiáng)化該項(xiàng)預(yù)算管理工作的激勵(lì)作用，以利益來驅(qū)動(dòng)員工重視財(cái)務(wù)預(yù)算管理，正確認(rèn)識(shí)自身在預(yù)算管理中的作用，切實(shí)改善預(yù)算管理效果。面對(duì)當(dāng)前財(cái)務(wù)預(yù)算考核中的激勵(lì)缺位的現(xiàn)狀，應(yīng)針對(duì)考核后的獎(jiǎng)懲機(jī)制進(jìn)行建立并不斷對(duì)其完善，并在考核環(huán)節(jié)中需評(píng)價(jià)員工對(duì)于部門預(yù)算控制的實(shí)際貢獻(xiàn)度，并將其作為員工績(jī)效考評(píng)的依據(jù)。面對(duì)在考核中表現(xiàn)突出且達(dá)標(biāo)的業(yè)務(wù)部門，可提供表彰、獎(jiǎng)金等獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)嚴(yán)肅處罰資金浪費(fèi)問題嚴(yán)重、超預(yù)算幅度過大的部門。預(yù)算考核后，還需要求各個(gè)部門總結(jié)財(cái)務(wù)預(yù)算控制經(jīng)驗(yàn)，在反思的過程中消除預(yù)算管理、資金使用、成本控制工作中的短板。

四、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)應(yīng)當(dāng)針對(duì)當(dāng)前財(cái)務(wù)預(yù)算管理的初期編制、執(zhí)行控制以及考核評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)暴露出的短板來完善財(cái)務(wù)預(yù)算管理機(jī)制，形成科學(xué)的管理思路，在編制環(huán)節(jié)，確保企業(yè)全員都能夠正視財(cái)務(wù)預(yù)算管理的價(jià)值，以企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況與發(fā)展目標(biāo)為基準(zhǔn)來完成編制工作，并選擇適合企業(yè)的編制方法；在執(zhí)行環(huán)節(jié)，應(yīng)重點(diǎn)做好財(cái)務(wù)預(yù)算監(jiān)督工作，同時(shí)激發(fā)員工參與財(cái)務(wù)預(yù)算控制的動(dòng)力；在考核環(huán)節(jié)，需不斷補(bǔ)充財(cái)務(wù)預(yù)算考核指標(biāo)，并充分地對(duì)預(yù)算考核結(jié)果進(jìn)行利用。

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作者簡(jiǎn)介：陶虹（1980.09— ），女，本科，中級(jí)會(huì)計(jì)師。