張欽　沈方偉

2019年11月，北京地鐵里的拼多多廣告。圖/視覺中國

互聯(lián)網(wǎng)公司以A/B測試作為一切產(chǎn)品調(diào)整的依據(jù)。而拼多多更進一步，在生意里的每一個環(huán)節(jié)測試各方參與者，重新探索一家公司的增長能有多快，而商業(yè)規(guī)則又能被折至怎樣的弧度。

每個環(huán)節(jié)，拼多多都從創(chuàng)新實踐開始，讓各方受益，再逐步演變?yōu)閷⑴c者忍耐程度的極限測試。

“砍一刀”是極致的用戶增長手段：用戶拉人下單打折，領(lǐng)錢、領(lǐng)AirPods，幫拼多多拉來超過淘寶的用戶量，直到進入小數(shù)點后六位的數(shù)字游戲，總也砍不出最后一刀。

“拼單”是極致的銷售效率：商家和企業(yè)降價走量，零營銷費用換來數(shù)十上百萬的訂單，直到面前出現(xiàn)算法驅(qū)動的廣告投放工具。

“本分”驅(qū)動員工永不停歇：拼多多員工拿到傲視同行的薪資，在一個無干擾的環(huán)境專注做事，直到深夜加班成為常態(tài)、期權(quán)越來越難以兌現(xiàn)。

“規(guī)?！笔呛献骰锇榈臉O致誘惑：推廣、物流，各行各業(yè)的供應(yīng)商抓住了中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)最后一個高增長公司，打破固定已久的行業(yè)格局，直到面前的回款賬期越拉越長。

類似的做法和轉(zhuǎn)變出現(xiàn)在拼多多生意里的各個環(huán)節(jié)，讓拼多多更快更輕盈地實現(xiàn)過山車般的增長。一直到2021年平臺成交額（GMV）達到2.4萬億時，拼多多的員工數(shù)仍不足萬人——阿里在同等銷售規(guī)模時，人數(shù)是它的2倍多。硅谷曾經(jīng)推崇，又引來全面抵抗的“Move fast and break things”（快速行動，打破一切）完美體現(xiàn)在拼多多的成長過程里。

拼多多在2015年成立時，中國電商各環(huán)節(jié)基礎(chǔ)設(shè)施已經(jīng)成熟。從第一天起，它面臨的就是全方位充分的供給和不留余地的競爭。這家手段靈活的公司極致地利用甚至改造了每一條市場規(guī)則，擠開巨頭，成長為千億美元市值的公司。當(dāng)規(guī)模改變，權(quán)力關(guān)系也發(fā)生改變。制定規(guī)則的人才能說出“適者生存”，而被卷入“充分競爭”并持續(xù)參與的各方?jīng)]有太多選擇。

今年開始，一些改變正在發(fā)生。3月，拼多多上的許多中小商家們以消費者身份，短時間在拼多多自營店內(nèi)批量下單，又迅速申請退單及“僅退款不退貨”以宣泄不滿。

同期，拼多多的用戶數(shù)量也在減少。根據(jù)第三方數(shù)據(jù)服務(wù)機構(gòu)，2月末至3月末，拼多多應(yīng)用的日活躍用戶從3.86億降至3.52億，再度被淘寶超過。

為了拾回增長，拼多多去年上線跨境電商平臺TEMU?，F(xiàn)在美國每天有超過1000萬人打開TEMU，為拼多多帶來的新的增長空間，也帶來了它希望回避的關(guān)注。受此影響，全球市場對這個來自中國的電商平臺，及其母公司的關(guān)注度提升到了前所未有的高度，發(fā)掘出它的更多問題。

甚至在拼多多金虹橋總部，工作氛圍也在改變。一些部門里，年輕的員工們開始過起每天早上10點打卡上班，晚上10點準(zhǔn)點下班的生活。

當(dāng)各方被推過一個又一個臨界點之后，一些改變發(fā)生了。

從白牌到品牌，壓縮了時間，也聚集了矛盾

2003年成立的淘寶倚靠著利好中小商家的免費開店政策快速崛起，馬云稱免費策略是“拿在手中招搖的紅手帕”，由此大批中小商家涌入淘寶。但五年后，淘寶開始做品牌升級，大量引入品牌入駐，更全線提高了店鋪的技術(shù)服務(wù)年費與違約保證金，一眾競爭力有限的中小商戶憤而“出淘”，上萬人組成了“反淘寶聯(lián)盟”。

淘寶品牌化的趨勢在2014年阿里巴巴上市后進一步加速。2015年，阿里廣告收入375億元，GMV達到30920億元，這意味著商家平均每賣10萬元貨要花1213元廣告費。到2017年，商家在淘寶同樣賣10萬元的貨，要花的廣告費漲到1657元。這就是拼多多抓住的空隙。

拼多多接住這群被阿里“忽視”的中小商家，以及它們手中相對低價、款式豐富的白牌貨，趁勢而起。拼多多手中招搖的“紅手帕”和早年的淘寶也幾乎沒有太多區(qū)別，包括“0門檻開店”“只收取0.6%技術(shù)服務(wù)費”等政策。

從淘寶轉(zhuǎn)向拼多多的水果大賣家陳明告訴《財經(jīng)》，2018年拼多多水果類目的保證金是1萬元，如果花1000元用官方推廣工具在站內(nèi)為商品鏈接打一次廣告，一天內(nèi)能換來7萬-8萬元的銷售額，其中超過70%是推廣工具帶來的，剩下是自然流量帶來的。陳明還記得他第一天入駐時上架的商品是蒲公英。“南方人把這當(dāng)野菜吃，沒投廣告就賣了300單，高興得我一夜沒睡。”次日清晨5點，天還沒亮他便起身繼續(xù)盯著后臺去了。

當(dāng)商戶、合作伙伴有求于平臺，平臺自然也會開出更嚴(yán)厲的合作條件。

為改善消費者購物體驗，拼多多在2020年起放松了對用戶提出“僅退款”申請時的審核。這是一條對中小商家不友好的條款。

一位商家告訴《財經(jīng)》，2020年以前消費者若因產(chǎn)品有質(zhì)量問題使用“僅退款”功能，平臺會嚴(yán)格審核兩端的說辭，并要求雙方提供依據(jù)；2020年后，平臺明顯更站在消費者的一邊，90%以上的用戶“僅退款”申請都能獲準(zhǔn)，而很多時候當(dāng)消費者僅僅是向店鋪客服問詢一些商品細節(jié)時，界面會直接彈出“僅退款”的選項提示。

上述商家說，中小商家貨品的質(zhì)量浮動大，相較于有更嚴(yán)謹(jǐn)品控的品牌商家貨，更寬松的“僅退款”審批意味著商家可能需要承擔(dān)更多不明所以的貨損。

多數(shù)像陳明這樣的中小商家很難直接聯(lián)絡(luò)到拼多多的招商經(jīng)理去表達自己的訴求。“只有銷售額好，被他們注意到了，才會被拉進一個行業(yè)大群里。”他記得有一回，群內(nèi)持續(xù)有人抱怨“僅退款”的規(guī)則不合理，招商經(jīng)理直接站了出來說：“把‘僅退款放進你們的運營成本里，否則不想做就別做了?！?/p>

“延遲發(fā)貨就扣錢”的規(guī)則也令陳明苦惱。去年疫情期間，陳明花了5000元保證金參加了一次平臺活動，但隨即遭遇了封控，他的水果也被封在了原地。陳明反復(fù)提交后臺專員審核材料，想退出活動或延遲發(fā)貨，可是最后平臺不僅扣完了他的保證金，還因“延遲發(fā)貨，每單扣3元”罰了他的款。

2019年，拼多多開啟了自己的品牌化進程。黃崢在公司上市后接受采訪時曾稱：“我們不是不愿意用天貓模式來打擊假貨，我的意思是等我們做了天貓模式，還沒來得及打假可能我們就已經(jīng)死了。”他認為拼多多再造一個天貓的效率太低?！八晕业孟肫渌k法來做所謂的品牌升級這件事，應(yīng)該是不一樣的”。

品牌與白牌商品天生互斥，這點黃崢很清楚，尤其是拼多多一直倡導(dǎo)薄利多銷，通過擠壓商品的利潤空間來換銷售量；也擅長利用推薦算法的能力在平臺上助推單個“爆品”的誕生、弱化商家店鋪的存在感。但做品牌化的邏輯則相反，它要求平臺中的品牌有更強勢的定價權(quán)和店鋪運營權(quán)。

黃崢的答案給得很快。接受采訪后的第二年夏天，拼多多從最好切入的“硬通貨”入手，通過“百億補貼”活動上線了茅臺、蘋果等品牌商品。這個方法效率最高，的確也極快帶動了平臺銷售額和用戶的增長——2020財年末，拼多多買家的人均消費金額從年初的1551元提升到了2115元。

2021年開始，拼多多頒發(fā)“黑標(biāo)”“金標(biāo)”給品牌開設(shè)的官方旗艦店。這一年，拼多多內(nèi)部組建了“超星星項目組”，動用了十余名一級主管，他們的主要任務(wù)就是拉品牌、提供品牌代運營服務(wù)、和品牌簽對賭協(xié)議。

《財經(jīng)》最新了解到，參與“超星星”的品牌可以享受“百億補貼”之上的額外補貼，單品最高補到15%（含“百億補貼”），全年單品牌補貼上限大致是訂單金額的2%。

拼多多是國內(nèi)“流量效率”最高的電商平臺，拉攏品牌最有效的辦法是給出最有轉(zhuǎn)化率的資源位（站內(nèi)曝光機會），而留給中小商家所能獲得的流量則會相應(yīng)變少。

中泰證券最新一份研報闡釋，品牌商品天然拒絕與白牌商品出現(xiàn)在同一個空間。如大衛(wèi)·休謨所言：人類天然會將在“時空”上相關(guān)聯(lián)的事物建立關(guān)聯(lián)與對比。與白牌商品共同展示將傷害品牌的溢價。

2022年中，拼多多正式推出全站推廣工具，它的上線也意味著平臺把沒有背負變現(xiàn)指標(biāo)的自然流量統(tǒng)統(tǒng)商業(yè)化了。在此之前，拼多多只有“多多搜索”（搜索資源位）和“多多場景”（主題活動資源位）兩種廣告推廣工具，而站內(nèi)仍然有三成的銷售額來自不用花錢的自然流量。

全站式廣告工具的出現(xiàn)為商家?guī)砹烁叩霓D(zhuǎn)化率，但也意味著中小商家在拼多多的處境將更加艱難。中小商家不再像過去一樣，依靠足夠低的價格能推出爆款商品，而是必須和利潤更厚的品牌商家一同競爭廣告位才能獲得更多曝光。中小商家原本稀薄的獲利空間被進一步壓縮。

據(jù)了解，目前拼多多的品牌銷售額占比約為20%，淘寶和抖音占比則為其兩倍。

“真是一個蘿卜兩頭切?！标惷鞲锌脚_把什么好處都占了。

從小創(chuàng)業(yè)公司變?yōu)榍|規(guī)模上市巨頭，仍不會被原則束縛

一名廣告行業(yè)的資深人士告訴《財經(jīng)》，拼多多找了眾多供應(yīng)商做短視頻內(nèi)容投放獲客。

從主站到海外業(yè)務(wù)TEMU，平臺建設(shè)初期的拼多多向來舍得“砸重金”換用戶增長。拼多多海外用戶增長的主力隊伍是從主站調(diào)過來的，先前并無相關(guān)經(jīng)驗，最初做海外達人內(nèi)容投放也是倚靠供應(yīng)商，TEMU會和供應(yīng)商談一個固定價格，包含供應(yīng)商找海外達人投放內(nèi)容的費用，剩余的算是供應(yīng)商服務(wù)費用，TEMU通過壓總包費用讓服務(wù)商去壓海外達人的報價。

一位海外廣告行業(yè)從業(yè)者稱：“大廣告公司給TEMU的服務(wù)只抽1%的服務(wù)費，做的是點擊曝光廣告形式，虧錢還做的原因是圖訂單規(guī)模大?！?/p>

甚至，供應(yīng)商有時也不能按時拿到錢。一名拼多多前員工曾目睹過被拖欠款項的供應(yīng)商來金虹橋樓下拉橫幅。這在中國商界算不上罕見，但一個資金充裕，已經(jīng)在納斯達克上市的互聯(lián)網(wǎng)巨頭通常會更謹(jǐn)慎對待規(guī)則。

“會出現(xiàn)有供應(yīng)商翻臉不再合作，但過了一周又繼續(xù)合作的情況，拼多多畢竟是大平臺，人人想在這里找規(guī)模生意?！鄙鲜鰪V告行業(yè)人士稱。

面對規(guī)模更大的合作伙伴，拼多多也一樣靈活。

極兔由OPPO印尼業(yè)務(wù)的創(chuàng)始人李杰在2015年創(chuàng)辦，四年就長成東南亞第二大快遞公司。2019年下半年，極兔決意回國發(fā)展，李杰在回國公開信中承諾要在“三年進入中國快遞行業(yè)Top3”。三年后，極兔做到了中國快遞第四，這離不開拼多多的推動。

2019年到2020年，拼多多正處于高速增長的階段。不愿受制于阿里注資的“三通一達”物流體系。拼多多選擇扶持極兔。和拼多多類似，極兔最初鋪市場的手段也是“補貼”。2019年到2021年，極兔在浙江義烏等快遞主產(chǎn)區(qū)一度創(chuàng)造了最低價格——一單0.8元發(fā)全國。

合作初期，拼多多的天平向極兔傾斜得格外明顯。2020年，拼多多給極兔每天300萬元補貼，全年大約補了10億元，疊加自身的補貼，極兔發(fā)全國的價格平均比三通一達低20%-30%，低價吸引了很多中小商家從“三通一達”轉(zhuǎn)向極兔。

在商家后臺的廣告資源，拼多多也會推薦極兔，平臺招商在商家微信群里也會推薦極兔，物流系統(tǒng)內(nèi)極兔位置排在第一位，商家還可以用拼多多和極兔合作推出的電子面單發(fā)貨。

2020年，一種“優(yōu)待極兔”的共識在商家中產(chǎn)生：商家只要用極兔發(fā)貨，存在虛假發(fā)貨、虛假軌跡、虛假攬收的情況都可以免于處罰。

到2021年上半年，拼多多規(guī)模穩(wěn)固，年GMV沖向2.4萬億元，成為各家物流公司都希望爭取的合作伙伴。此時拼多多在物流側(cè)的天平漸漸擺正回來。即使用極兔，商家貨品24小時內(nèi)沒有攬收記錄、48小時沒有物流記錄更新、異常訂單數(shù)量過多，都會被平臺罰款。2022年“春節(jié)不打烊”活動期間，拼多多的合作方增加了韻達。

跨境電商TEMU上線時，極兔不再是拼多多的獨占合作伙伴，甚至也遇到過較長的結(jié)算周期。

一般來說，貨代行業(yè)的結(jié)款周期是45天。一位物流行業(yè)人士估算，TEMU現(xiàn)在給極兔的報價是1公斤40元人民幣——包括跨境的專線和目的地的派送，一定是虧損的。極兔國際對此回應(yīng)，這與事實不符。

環(huán)境變了，臨界點可能也到了

拼多多誕生之初，黃崢就認清了中國互聯(lián)網(wǎng)的殘酷競爭局勢——任何地方桌子都是滿的，“桌上的人不愿意你上來，桌下的人也不愿意你上去，我必然會受到雙重打擊；再加上成長速度太快，我們會在短時間面對淘寶十年面對的所有問題”。

很長時間內(nèi)，拼多多的唯一目標(biāo)就是效率，核心戰(zhàn)略是通過不斷加杠桿的激進打法，把DAU（日活用戶）和GMV拉起來，比別人跑得更快才能活下去。在這個過程中，它將每個有利于自己的環(huán)節(jié)都往前再推了一步，無論是商家、合作伙伴還是員工都在經(jīng)歷這家公司的極限壓力測試。

26歲的黃崢曾和段永平一同參加巴菲特的午餐，午餐價值400萬元，黃崢稱這頓飯最大的意義是意識到“簡單和常識的力量”。

電商行業(yè)最簡單的常識是“供需”，“供需”是拼多多所有“加杠桿”策略的發(fā)力點。黃崢深知生態(tài)里所有人的底線在哪里。所有供大于求的生態(tài)體系內(nèi)，拼多多都敢于施壓，反復(fù)試探其底線，最典型的是商家端，中國產(chǎn)業(yè)帶足夠豐富、產(chǎn)能足夠大。再次是物流端。

用戶的心智是最寶貴的。從拼多多用戶側(cè)的體驗來看，拼多多所有的產(chǎn)品設(shè)計都指向購物過程的極度簡化，“低價”的實現(xiàn)也通過最有沖擊力的現(xiàn)金補貼，為了拉新用戶通過“砍一刀”讓新用戶直接收到現(xiàn)金。

員工的高強度工作是效率實現(xiàn)的實際落點。高速發(fā)展期的拼多多為籠絡(luò)人才給出高出市場價的薪資，其他公司“接不住”薪資包，不少員工也“卡在”了拼多多。在組織上，拼多多實行集權(quán)式的扁平化管理，免去了職級帶來的管理難題。

只是今天，這列曾經(jīng)高速行駛的列車正在變慢，無論是拼多多自身的增長還是生態(tài)各方對它的忍耐力看似也更少了一點。

數(shù)位前員工告訴《財經(jīng)》，2021年開始，拼多多原本為人稱道的“多多果園”“砍一刀”等游戲類場景的轉(zhuǎn)化率已不再有“明顯的效果”。2021年四季度開始，拼多多再也不能有效地將所有利潤投進新業(yè)務(wù)，開始正式“釋放利潤”——2022年起，拼多多的廣告業(yè)務(wù)一再大漲，使得全年凈利潤超300億元。這些都是拼多多從高速增長走進瓶頸期的跡象。

而從2022年9月1日，拼多多正式以TEMU跨境電商平臺身份登陸美國市場那一刻起，一切就不一樣了。出海產(chǎn)業(yè)鏈遠不像2015年的中國電商那樣完善。交易周期長、反饋周期也長，再加上不同的用戶心理和營商環(huán)境，拼多多沒有如許多觀察者推斷地那樣去“探底線”，而是接受并實現(xiàn)更多“看起來不刺激”、相對乏味的業(yè)務(wù)增長。

從兩年十一個月，創(chuàng)造中國最快的互聯(lián)網(wǎng)公司上市紀(jì)錄，到相對謹(jǐn)慎地進入全球市場，改變行事慣性。它的管理者不僅善于撬動杠桿、洞悉人性，也讀得懂不同環(huán)境里各方的忍耐限度。