王明璽

【摘 ?要】近幾年，在疫情及國內(nèi)外經(jīng)濟形勢的多重影響下，整個民航業(yè)均在寒冬中艱難前行。當行業(yè)運行“卡頓”之際，經(jīng)營“受阻”之時，如何有效降本增效，實現(xiàn)企業(yè)平穩(wěn)過渡更具現(xiàn)實意義。論文以中小航空公司為切入點，通過分析中小航空公司降本增效工作現(xiàn)狀及存在問題，對中小航空公司降本增效措施進行了探討，以期為中小航空公司的發(fā)展提供參考。

【關鍵詞】航空公司；降本增效；措施

【中圖分類號】F562.6；F275 ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文獻標志碼】A ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 【文章編號】1673-1069（2023）01-0088-03

1 引言

2022年，對中國民航業(yè)來說，又是非常艱難的一年。疫情的多點爆發(fā)、油價的不斷高啟、人民幣的大幅貶值等多重不利因素疊加，造成了全國民航業(yè)整體經(jīng)營形勢不斷惡化，虧損極其嚴重。針對惡劣的外部經(jīng)營形勢，航空公司特別是中小航空企業(yè)應主動作為，樹立過“緊日子”的思想，正視其在成本控制和管理方面出現(xiàn)的問題，將降本增效作為一項重要管理工作深入公司經(jīng)營活動中。降本增效并不意味著要否定中小航空公司現(xiàn)有的工作方式。在保障公司正常生產(chǎn)經(jīng)營的前提下，實施降本增效應是一個系統(tǒng)的過程，既要關注所有的成本因素，又要從細處入手、從小處做起，循序漸進挑戰(zhàn)成本極限。

2 中小航空公司降本增效工作現(xiàn)狀

新冠疫情爆發(fā)之前，受益于中國經(jīng)濟的快速發(fā)展和人民對出行、旅游等需求的不斷升級，航空運輸業(yè)迎來了快速發(fā)展的黃金時期。我國中小航空公司為抓住發(fā)展機遇，搶占市場份額，普遍在客戶拓展營銷、航線網(wǎng)絡布局等方面發(fā)力，甚少關注企業(yè)內(nèi)部的降本增效工作，重視程度普遍不夠。新冠疫情爆發(fā)后，在營業(yè)收入“斷崖式”下降的情況下，中小航空公司傳統(tǒng)的重營銷輕管理模式弊端逐漸暴露，成本過高問題已對企業(yè)核心競爭力造成負面影響[1]。要想在日趨艱難的生存條件和日益激烈的競爭環(huán)境中求得生存和發(fā)展，降本增效工作勢在必行。

3 中小航空公司降本增效工作存在的問題

3.1 降本增效相關制度缺失

在航空企業(yè)盈利能力大不如前的背景下，推進經(jīng)營由粗放型轉(zhuǎn)為集約型，培育和發(fā)展專業(yè)化、精細化管理能力是中小航空公司破解發(fā)展困境的關鍵所在。而專業(yè)化和精細化發(fā)展離不開配套的制度作為支撐。中小航空公司現(xiàn)有規(guī)章制度中并無專門的降本增效管理辦法和實施方案，績效考核辦法中也沒有對應的考核指標，因此無法有效調(diào)動全體員工增收節(jié)支的積極性，員工大多缺乏主動性和責任感，導致降本增效工作推進緩慢。

3.2 成本控制體系尚不完善

成本控制體系建設是一個長期的、系統(tǒng)化的過程，例如，在測算成本的單位標準成本時，因飛機機型、操作人員行為等客觀、主觀因素不同而產(chǎn)生的不同數(shù)據(jù)需要進行綜合的研判，最終確定體系的標準值。中小航空公司成立時間普遍較短，管理水平尚未成熟，沒有足夠的理論基礎和實踐數(shù)據(jù)支撐其建立整體的成本控制體系，體系不完善也就無法全面準確地分析出導致偏離標準的原因，無法有針對性地指出可改進的方面并制定解決措施。

3.3 業(yè)務財務融合力度不足

傳統(tǒng)會計核算模式下，航空公司財務人員所做的更多是事后核算，即業(yè)務人員在業(yè)務完成后業(yè)務數(shù)據(jù)交予財務人員，財務人員核算出財務數(shù)據(jù)[2]。例如，機組機務過夜費，月底結賬時，財務部門主要是依據(jù)地面服務或者業(yè)務營銷等相關部門提供的當月暫估數(shù)據(jù)進行入賬，待實際數(shù)據(jù)出來后再進行調(diào)差。但因財務人員對過夜成本產(chǎn)生的邏輯和動因不甚清晰，同時缺少與業(yè)務部門的溝通，容易造成個別月份調(diào)差金額過大，影響月度成本分析的真實性和可靠性。

3.4 部門溝通協(xié)作不夠緊密

部門之間缺乏溝通協(xié)作，極易造成統(tǒng)計數(shù)據(jù)口徑不一致，影響后續(xù)指標的分析解讀和對策提出。例如收入指標，多數(shù)航空公司財務部門核算的是稅后收入，而營銷部門的數(shù)據(jù)往往是稅前收入。因口徑不一致，同一指標出現(xiàn)不同的數(shù)據(jù)，無法進行數(shù)據(jù)分析，也就無法找出成本高企的原因，無法提出降本增效的具體措施。

3.5 對標信息來源較為匱乏

及時準確的與其他航司比較，可以直觀反映出當前公司與對標公司的差距，從而快速找出問題。但在實際工作中，因數(shù)據(jù)來源較為匱乏，尤其是細項成本等涉及各航空公司核心的數(shù)據(jù)，來源途徑更少。目前中小航空公司信息的來源途徑主要是上市航司年報及季度數(shù)據(jù)、每月發(fā)布的民航快報等。因披露信息量較少，無法獲取細項成本，只能了解對標航司的總體數(shù)據(jù)，為中小航空公司開展精細化對標工作帶來了障礙。

4 中小航空公司降本增效措施探討

4.1 制定降本增效方案，改革原有薪酬制度

4.1.1 制定降本增效方案

事將為，其賞罰之數(shù)必先明之。各中小航空公司首先要建章立制，從頂層設計出發(fā)，出臺專門的降本增效制度辦法，形成具體降本增效實施方案?？蓮墓緦用娲_定成本控制牽頭部門，由牽頭部門制定公司的成本控制總體方案，各細項成本主責部門按照總體方案的要求，制定各自的成本控制方案，明確控制的原則、目標、控制辦法等諸多要素，并以制度形式下發(fā)，使降本增效工作責任明確、有章可循、各負其責。其次，要在公司內(nèi)部形成“人人講成本，事事求產(chǎn)投”的工作氛圍，做到“三管三必須”，即管人必須管成本，管事必須管成本，管業(yè)務必須管成本。最后，要按照權責發(fā)生制原則核算成本，按作業(yè)成本法分析成本，按航線航班建立標準成本體系。

4.1.2 改革原有薪酬制度

薪酬無疑是激勵員工最直接、效果最好的因素之一。要想充分調(diào)動員工積極性和主動性，各中小航空公司要打破原有薪酬體系，改變現(xiàn)有薪酬制度，將降本增效工作的目標及結果應用嵌入薪酬體系之中。具體來說，可以重新修訂績效考核辦法，從績效工資中拿出一部分作為降本增效工作專項考核項，根據(jù)員工所屬部門及工作職責的不同，設置不同的考核目標及考核比例，考核結果應按月公布并按月兌現(xiàn)，以實現(xiàn)激勵效益的最大化。

4.2 細化降本增效措施，構建成本控制體系

航空公司成本主要包括：航油成本、飛機租金費用、起降費用、飛機/發(fā)動機維修費、航材費用、職工薪酬費用、民航發(fā)展基金、餐食機供品成本、客艙服務費成本、飛行訓練費、機組/機務過夜成本、資金成本、其他日常費用等[3]。可優(yōu)先選取其中占比較大或可控程度較高的航油成本、職工薪酬中的空勤人員小時費、機組/機務過夜成本、飛機/發(fā)動機維修費、餐食機供品成本、資金成本這6項細化降本增效措施，循序漸進建立成本控制體系。

4.2.1 航油成本

影響航油成本的既有“量”的因素，如機型油耗水平、航路距離、高度以及天氣因素、備降機場選擇、公司燃油政策等；也有“價”的因素，如目前國際機場加油是市場價，而國內(nèi)機場加油為壟斷價；還有“人”的因素，一線操作人員習慣和意識對油耗影響積少成多。中小航司可在節(jié)油基準方面采取以航段耗油為考核基準，具體來說，要根據(jù)航司現(xiàn)有航線網(wǎng)絡布局，選擇合適的機型執(zhí)飛，運用工程方法和機器學習法等燃油預測方法[4]估算各航線油耗，綜合航線平均高度和天氣因素，制定航段耗油標準，并從精確業(yè)載、計劃落地剩油管控、靈活CI、重心管控等方面入手控制油耗，降低成本。

4.2.2 空勤人員小時費

職工薪酬部分，空勤人員小時費占比較大，而影響空勤人員小時費率的大項主要為多人制飛行、加機組費用、外國航線隔離補貼和兼職小時費等。可從以下4個方面作為切入點，降低該項人工成本：一是可在核定小時費時將因三人制機組而增加的小時費剔除；二是統(tǒng)計小時費率時以航線承包時間為基準；三是根據(jù)航空公司飛行引進計劃，結合培訓、帶飛時間采用倒排的方式確定學院送訓及入職時間；四是增加本部基地到過夜飛機較多站點的往返航班，減少加機組置位費用等。

4.2.3 機組/機務過夜成本

航網(wǎng)結構、配套政策、機組排班、采購價格是影響機組/機務過夜成本的主要因素，降本增效工作也應圍繞這4個方面展開。具體來說，一是優(yōu)化航網(wǎng)結構，挖掘運輸需求，提升機組值勤期及飛行時間裕度，使航線網(wǎng)絡能夠最大限度地使用飛行能力，節(jié)省過站住宿費用。二是優(yōu)化配套政策，完善駐外酒店房間分配，打破部門隸屬關系，相同性別的使用標準房。三是優(yōu)化人員配置，為避免因疫情、天氣等因素航班頻繁取消造成的人力浪費及過夜費用虛耗，應加密飛行計劃發(fā)布，及時調(diào)整人員編排方案，合理化調(diào)配機組，減少過夜站點；根據(jù)航班取消計劃優(yōu)化航班聯(lián)線，以防外站虛耗及額外置位費用產(chǎn)生；根據(jù)飛行機組和空保人員數(shù)量配備男乘數(shù)量，將住宿房間利用率最大化，降低過站住宿費用。四是增加航司間聯(lián)動，積極推動外地航站雇傭他航人員，精簡外站派駐數(shù)量。五是主動談判，與機組/機務過夜協(xié)議酒店進行價格協(xié)商，降低住宿保障價格。

4.2.4 飛機/發(fā)動機維修費

針對飛機/發(fā)動機維修的特點，要把降本增效工作做到真正發(fā)生維修事項之前。具體來說，可以實施包括對飛機使用進行調(diào)控，減少租賃發(fā)動機使用時間；與供應商談判，簽訂包修協(xié)議享受費用折扣；在保證送修質(zhì)量前提下，尋求送修成本更低、送修周期更短的供應商；重視預防性維修，提高機體、發(fā)動機/APU的穩(wěn)定性，減少非例行維修停場事件的發(fā)生；實施C檢例行非例行以節(jié)約工時；減少A檢外部委托次數(shù)；嚴格要求一線維修人員使用地面電源代替APU，減少APU的地面使用時間等措施降低維修成本。

4.2.5 餐食機供品成本

餐食機供品指標主要受2個因素影響：一是固定成本的分攤，包括航班一次性服務費、機組標準用餐、機上易耗品；二是航班的執(zhí)行量，航線配餐及機供品標準。降低餐食機供品成本可以從以下4個維度入手：一是航網(wǎng)結構維度，通過分析平均航距跟成本之間的關系，找尋成本最低值；二是起飛降落時間段維度，通過分析各時間段的成本分布，尋求各類配餐的可優(yōu)化空間；三是耗損率維度，將正常航班的耗損率與行業(yè)水平進行比較，分析帶餐飛行的損耗率是否在合理范圍內(nèi)；四是行業(yè)對標維度，將公司配備標準與同行業(yè)先進航司對比，找出差異并有針對性地改進。

4.2.6 資金成本

中小航空公司降低資金成本可在以下3個方面做出努力：一是加強自身融資能力。要積極拓寬融資渠道并持續(xù)改善融資結構，在爭取外部銀行存量借款能夠續(xù)貸的基礎上新增融資授信儲備，靈活運用信貸工具，保證剛性支出按時兌付和主體信用不受影響。二是積極尋求政府、監(jiān)管部門、銀行的政策支持，爭取將現(xiàn)有低息紓困貸款期限由短期改為中長期，以時間換空間，緩解中長期資金壓力，保證航空公司資金鏈不斷裂；同時爭取擴大貸款資金支付范圍，將資本支出占比較大的飛機、發(fā)動機采購等納入使用科目，緩解中小航空公司燃眉之急的同時為恢復再生產(chǎn)提供發(fā)展動力。三是適當提高自有飛機占比，逐漸降低融資成本及飛機、發(fā)動機的租金成本。

4.3 深化業(yè)財融合力度，加強部門協(xié)作管理

4.3.1 業(yè)務部門與財務部門要深度融合

從業(yè)務部門來說，應了解相關的會計核算思路和方式，將經(jīng)營思維和風險意識嵌入業(yè)務開展的全過程；從財務部門來說，要由事后監(jiān)督向事前預測、事中控制、事后監(jiān)督轉(zhuǎn)變，深入業(yè)務一線交流學習，掌握業(yè)務操作環(huán)節(jié)，做到真正了解財務數(shù)據(jù)背后產(chǎn)生的邏輯和動因，從而提升數(shù)據(jù)分析能力。

4.3.2 部門間應打破壁壘加強協(xié)作

要建立部門間降本增效工作的溝通協(xié)調(diào)機制、數(shù)據(jù)信息共享機制，確定數(shù)據(jù)統(tǒng)計規(guī)則，統(tǒng)一數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑，高度融合業(yè)務與財務信息。同時，可在公司內(nèi)部推行工作項目制，把需要多部門配合的工作作為項目管理，按照“工作項目化、項目清單化、清單責任化”的要求推進降本增效工作開展。

4.4 加強航司交流合作，合力推動降本增效

中小航空公司受限于經(jīng)營規(guī)模和運營經(jīng)驗，在單獨依靠自身數(shù)據(jù)準確把握各細項成本具有難度的情況下，多家航司聯(lián)合拼接出更為完整和成熟的成本控制體系，不失為一個有效方法?？山⒖绾剿镜慕当驹鲂?lián)盟，相互結成戰(zhàn)略合作伙伴，各航司共同探討降本增效難點、痛點，分享成本數(shù)據(jù)和降本增效成果，協(xié)同推動整個航空業(yè)發(fā)展。在降本增效工作上的聯(lián)動，也可成為航司在具體運營層面進行更多主動協(xié)作的起點，形成在疫情沖擊下的全新而務實的抱團取暖策略。

5 降本增效工作保障措施

5.1 強化培訓指導

降本增效、績效考核等全新辦法的出臺，必會引起企業(yè)內(nèi)部的討論。應抓住有利宣傳時機，在新辦法發(fā)布后立即進行全員培訓，針對降本增效辦法的目的、方式、流程等員工關心和困惑的部分，進行重點宣傳、培訓和引導，使員工充分理解降本增效工作是對航空公司的健康發(fā)展和員工自身發(fā)展都有著正向促進作用。同時，要關注員工自身理解能力和認知程度的差異，及時在部門、科室內(nèi)部進行二次培訓和轉(zhuǎn)培訓，確保每個員工充分了解降本增效及其配套辦法。

5.2 強化信息保障

降本增效工作的運行離不開信息技術的支持。應以前瞻性、先進性和安全性為原則開展信息保障工作，加快新平臺、系統(tǒng)的建設步伐，實現(xiàn)信息科技與降本增效的深度融合。具體來說，一是要高度重視基礎數(shù)據(jù)錄入的準確性，抓好各項成本的基礎信息，進而建立成本分析模型，為實現(xiàn)精準分析提供精確的數(shù)據(jù)支持；二是要對各航司已有數(shù)據(jù)進行全面分析，整合優(yōu)化內(nèi)部數(shù)據(jù)接入標準流程，實現(xiàn)全渠道成本信息整合；三是要實現(xiàn)動態(tài)管理，針對數(shù)據(jù)應用過程中的難點進行培訓和指導，對應用過程中發(fā)現(xiàn)的問題及時反饋并修正完善。

5.3 強化決策管理

針對降本增效工作中發(fā)現(xiàn)的問題或得出的結論，管理層要及時積極地給予回應，并將其作為管理決策的重要依據(jù)。這就要求在降本增效實施過程中要善于總結和挖掘可用于管理決策的內(nèi)容，逐步構建并完善包含管理策略、管理活動和支撐資源的配套體系，將降本增效工作變成自覺行為和管理習慣貫穿于工作始終，形成全過程、全方位關注降本增效的管理理念。

6 結語

綜上所述，在復雜多變的形勢下，降本增效工作對企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展會有越來越重要的價值和作用。中小航空公司要時刻繃緊降本增效之弦，按照“大項成本挖潛力，小項成本樹意識”的原則，從經(jīng)濟社會發(fā)展的最新形勢出發(fā)，結合自身實際條件，不斷創(chuàng)新降本增效的方式方法，輔以配套完善的保障措施，幫助企業(yè)穩(wěn)步走出困境，為未來高質(zhì)量發(fā)展保駕護航。

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