程兆謙 蔣楊陽 張欣靜 李錦婷

力奪2020年中超冠軍的江蘇蘇寧隊，捧杯后僅過了100天竟然直接解散了！這不僅是中國足球史上第一次，在世界足球史上恐怕也絕無僅有。這一戲劇性事件的背后是大股東蘇寧陷入危境，足球俱樂部解散只是其遭遇的一連串危機事件的一環(huán)，其他還有旗下上市公司蘇寧易購2021年虧損超400億元，控制權易手，戴帽ST，負債1，400億元，資產(chǎn)負債率超80%，6年前收購的意大利國際米蘭俱樂部、2年前收購的家樂福中國的股權也可能被出售，等等。

不得不說，蘇寧走到今天的局面令人震驚。它長期位列中國民營企業(yè)500強前幾位，2013、2014年更是超越聯(lián)想、華為而位居第一，國內(nèi)家電零售連鎖“龍頭”企業(yè)，核心業(yè)務以“蘇寧電器”為名（后更名為“蘇寧云商”“蘇寧易購”）上市后備受追捧，市值最高曾超過1，600億元。這十幾年來，蘇寧到底做錯了什么？我們能從中獲得哪些啟示？

本文將系統(tǒng)剖析蘇寧的戰(zhàn)略轉型過程，重點是其上市公司部分，它是蘇寧轉型的“主陣地”，另外上市公司的數(shù)據(jù)也最充分、最可靠。我們希望借助這一案例的深度剖析，理解“戰(zhàn)略轉型”這一高難度動作，從中獲得規(guī)律性認知。本文的研究發(fā)現(xiàn)，蘇寧10年轉型的失敗原因是兩個方面：在外有時代力量的擠壓，蘇寧被迫“升維”反擊，而對方則是“降維”打擊，“飛輪效應”又進一步拉大了這種差距；在內(nèi)則是轉型的策略、節(jié)奏出現(xiàn)重大偏差，數(shù)百億轉型投入打了水漂，組織變革也未能跟上給予有力的支撐和補充，雖有頻繁的資本運作，但于事無補。根據(jù)對蘇寧案例的剖析，我們對轉型企業(yè)提出了深入研究趨勢的根本差異，以及關注轉型效率、嘗試精益轉型、基于競爭優(yōu)勢展開轉型動作、構建建設性沖突型組織結構、強化組織活力等建議。

蘇寧是從江蘇南京起家的，成立于1990年，創(chuàng)始人張近東。蘇寧從空調(diào)專營起步，最初只是南京寧海路上一家不到200平方米的店面，通過反季打款、提供優(yōu)質售后服務等創(chuàng)新迅速打開局面，特別是1993年與位于新街口八大國有商場的“空調(diào)大戰(zhàn)”讓蘇寧一戰(zhàn)成名，迅速成為中國最大的空調(diào)專業(yè)銷售企業(yè)。1995年，蘇寧啟動批發(fā)業(yè)務，1996年起走出南京開設零售連鎖，批發(fā)和零售“兩條腿”走路讓蘇寧的規(guī)模持續(xù)擴張。

蘇寧的第一次轉型發(fā)生在1997年。亞洲金融危機對業(yè)務造成沖擊，張近東決定砍掉占據(jù)50%收入的空調(diào)批發(fā)業(yè)務，轉型為家電綜合零售連鎖。這是一次成功的戰(zhàn)略轉型，到2002年蘇寧已經(jīng)實現(xiàn)全國布局，并很快與謀求全國主要城市擴張的國美電器狹路相逢，展開了中國商戰(zhàn)史上著名的“美蘇爭霸”。國美一度占據(jù)上風，先后收購上海的永樂電器、北京的大中電器等，也曾經(jīng)與蘇寧直接接觸準備收購它，但是隨著黃光裕2008年11月被捕，形勢很快逆轉。2008年，國美電器營收和利潤第一次被蘇寧超過，隨后距離不斷拉大，蘇寧成為毋庸置疑的家電連鎖零售第一。2011年，蘇寧電器的營收和利潤分別是938億元和48億元，國美分別是598億元和18億元，差距已然非常明顯。然而，沒人能想到巔峰背后即是轉折，緊隨其后的竟然是蘇寧不得不開啟第二次轉型。

蘇寧的第二次轉型是為了應對京東所代表的電商的沖擊。京東成立于1998年，2004年正式涉足電商，商品主要是IT產(chǎn)品，但是隨著2008年上線電視機、冰箱、空調(diào)等大家電，京東開始侵入蘇寧所在的家電零售市場。2012年8月，京東更是主動發(fā)起進攻。劉強東宣稱，京東商城所有大家電將在未來3年內(nèi)保持零毛利，并“保證比國美、蘇寧連鎖店便宜至少10%以上”，蘇寧作為“在位者”被迫迎戰(zhàn)。從后來的動作來看，京東和蘇寧此次正面交鋒，應該給后者施加了比較大的壓力，促使其加大轉型力度、加快轉型步伐。

蘇寧的戰(zhàn)略轉型主要包含三條路徑：第一條，也是它的主線，是主營的零售業(yè)務向“線上+線下”轉型。對標京東商城的蘇寧易購網(wǎng)站于2010年1月正式上線，這可以看作其轉型的重要一步。2012年初，張近東提出蘇寧要做“沃爾瑪+亞馬遜”的戰(zhàn)略目標，品類上要從“家電”走向“全品類”，除了生鮮，什么都賣，而且是“全渠道”。2013年，蘇寧創(chuàng)造出“云商”一詞，用以描述蘇寧眼中未來零售的主要形態(tài)——“店商+電商+零售服務商”，依然保持線上線下全渠道、全品類、平臺型企業(yè)的轉型方向，標志性動作是上市公司“蘇寧電器”更名為“蘇寧云商”，淡化蘇寧身上的“電器”標簽，真正走向全品類。2018年，蘇寧的戰(zhàn)略布局進一步放大，確立了以易購、物流、金融、科技、置業(yè)、文創(chuàng)、體育、投資八大產(chǎn)業(yè)板塊協(xié)同發(fā)展的格局，宣布要“3年實現(xiàn)15，000家店、2，000多萬平方米商業(yè)實體落地、店面總數(shù)近2萬家”。

第二條線是蘇寧轉型的重要組成部分，那就是大規(guī)模的投資與并購，其中一部分與公司的戰(zhàn)略主題直接相關，屬于戰(zhàn)略性投資與并購。（參見副欄“蘇寧主要的戰(zhàn)略性投資與并購事件（部分）”）目的之一是為了擴大用戶覆蓋，獲得入口和用戶流量，比如以6，600萬美元收購的PPTV是行業(yè)排名第三的網(wǎng)絡視頻網(wǎng)站，日活用戶超過3，000萬；二是豐富產(chǎn)品品類及其相關的供應鏈，收購紅孩子是典型案例，它是中國當時最大的母嬰類垂直電商，注冊用戶數(shù)750萬，活躍用戶數(shù)約400萬。對天天快遞的收購是為了補足蘇寧在小件快遞上的物流短板。其實，除此之外，蘇寧還做了很多財務投資甚至風險性投資，比如萬達商業(yè)、今日頭條、中國聯(lián)通、萬達體育等。

第三條線是在資本層面與一些有實力的企業(yè)進行戰(zhàn)略性合作，主要目的是為轉型提供更好的支持條件。最典型的莫過于2015年8月10日與阿里巴巴達成戰(zhàn)略合作，整個過程如同一場“諜戰(zhàn)片”，阿里巴巴高管團隊先是到鎮(zhèn)江，再奔向蘇寧大本營南京，其時蘇寧尚處于較好的狀態(tài)，雙方對于合作前景都比較樂觀。合作主要內(nèi)容包括：阿里巴巴投入約283億元，獲得蘇寧云商19.99%的股份，成為第二大股東，蘇寧云商則以不多于人民幣140億元認購阿里巴巴新股，約占擴大后總股本1.1%。雙方還將圍繞線上和線下的渠道資源、物流網(wǎng)絡、信息技術等展開合作，探索線上線下融合發(fā)展的新模式。

另外，為實現(xiàn)蘇寧提出的“3年實現(xiàn)15，000家店、2，000多萬平方米商業(yè)實體落地、店面總數(shù)近2萬家”目標，2017年底，蘇寧召開智慧零售大開發(fā)戰(zhàn)略暨合作伙伴簽約大會，吸引了300多家中國最大的房地產(chǎn)企業(yè)參加，特別與萬達、碧桂園、恒大等建立了戰(zhàn)略性合作關系，并設立了很高的合作目標。蘇寧與恒大的關系尤其緊密，蘇寧不僅以200億元入股恒大（4.7%股份），還與恒大共同出資200億元成立一家合資企業(yè)（蘇寧出資98億元，占股49%），目的是運營雙方合作建設的蘇寧易購廣場。

對于一個企業(yè)的績效評價，說復雜也復雜，說簡單也簡單，一個在“形”，一個在“實”?！靶巍敝敢?guī)模體量，體現(xiàn)在營收規(guī)模、市場占有率，“實”指核心能力、行業(yè)影響力、品牌影響力，體現(xiàn)在技術專利、產(chǎn)品品質、贏利能力、顧客評價與選擇的優(yōu)先性。從理論上說，“形”是當前的狀態(tài)，承繼于歷史的積累，“實”的影響則更加長遠，決定了中長期的“形”。

在“形”的層面上，如果把市場定義為“家電零售市場”，在2020年之前蘇寧的表現(xiàn)并不差，規(guī)模持續(xù)增長，直到2020年之后走出明顯的拐點，2021年同比下降45%，形成一個典型的S形曲線。（參見副欄“蘇寧易購2009年～2021年營業(yè)收入（億元）”）關于市場占有率的數(shù)據(jù)更樂觀一些。數(shù)據(jù)顯示，它在過去10年一直位居第一，直到2021年依然如此。根據(jù)全國家用電器工業(yè)信息中心的數(shù)據(jù)，2020年、2021年家電銷售全渠道市場份額中蘇寧的占比是22.8%、23.8%，京東緊隨其后，分別是14.4%、17%。在線下市場，蘇寧的優(yōu)勢更明顯，占到18%左右，是國美的兩倍，京東則全部在線上，以38%左右領先，蘇寧是30%。從這里可以說，蘇寧在家電零售市場上還是頗有影響力的。

問題在于，考慮到蘇寧的轉型目標是向著全品類零售轉型，蘇寧也正是按照這樣的邏輯來投資與布局的，比如收購紅孩子、家樂福。那么，如果按照這個標準來定義市場，就會發(fā)現(xiàn)蘇寧的表現(xiàn)相比上面要遜色不少。以“零售電商”為統(tǒng)計口徑，2021年數(shù)據(jù)顯示，蘇寧的GMV（交易總額）約為2，500億元，市場占比1.55%，距離京東（3.2萬億元，19.89%）、阿里巴巴（8.5萬億元，52.95%）、拼多多（2.4萬億元，14.92%）相去甚遠，也可以說是極為懸殊。所以，如果以其戰(zhàn)略目標為標準，蘇寧的轉型遠遠未能達到理想的水平。

接下來我們看看“實”。副欄“蘇寧易購2009年～2021年扣非凈利潤和凈利潤（億元）”顯示，2011年之后扣非凈利潤迅速減少，由盈轉虧，而且趨勢不斷增大，如果與營業(yè)收入聯(lián)系起來看，會給人一個“越轉型，越虧損”的印象。2021年7月，蘇寧易購的最大股東易主，淘寶超過張近東成為第一大股東，黃明端取代張近東成為董事長，標志著張近東主導蘇寧轉型的歷史結束。值得關注的是，蘇寧的凈利潤和扣非凈利潤之間差別顯著，負正相反，2018年、2019年背離最為明顯，說明凈利潤這個數(shù)值已經(jīng)完全“失真”，不能準確反映一家企業(yè)的實際經(jīng)營質量了，但有意思的是，最終兩者還是“合流”了——這實際上是一個潮水褪去而將河床裸露出來的過程。

我們還可以通過其他數(shù)據(jù)進行觀察，比如現(xiàn)金流，它更能反映實際的經(jīng)營狀況。從2011年開始，蘇寧易購不僅利潤開始大幅減少，現(xiàn)金流亦然，特別是在2017年～2019年，驟然放大，現(xiàn)金流凈額從-66億元跌至-138億元、-178億元。即使2020年和2021年大幅減少，從2017年到2021年的現(xiàn)金流流出加總依然達到近-470億元，也是極為驚人的。（參見副欄“蘇寧易購2009年～2021年現(xiàn)金流量（億元）”）這樣的現(xiàn)金流出規(guī)模和速度可謂“血流成河”，如此我們也就能理解為何蘇寧會陷入財務危機。從2020年底資本市場出現(xiàn)蘇寧資金鏈緊張的傳聞，到2021年6月蘇寧宣布即將到期的私募公司債“16蘇寧02”延期2年支付，不過半年時間。

總的來看，蘇寧轉型朝著“線上+線下”方向轉型，一定程度上保障了它在家電零售市場中的地位，也是今天其市場價值的核心支撐，是其后續(xù)重組的主要著力點，但在內(nèi)里它變成了一個典型的“外強中干”、缺乏贏利能力和造血能力的企業(yè)，完全通過資本運作來維系其生命，一次次地注入能量，但情況越來越差，直到流動性危機的最終來臨。（參見副欄“蘇寧的‘輸血型’資本運作（部分）”）因此，蘇寧轉型總體上是失敗的，而且是代價高達600億元（虧損）的巨大失敗。

蘇寧轉型的過程非常有特色，我們概括為兩大特點。第一個特點是“高舉高打”，大規(guī)模投入，大范圍布局，目標宏大。并購在其中扮演了重要角色，如副欄“蘇寧主要的戰(zhàn)略性投資與并購事件（部分）”所列，從2012年～2019年的戰(zhàn)略性并購有8起，投入金額高達近200億元，而且從行業(yè)角度看，很多屬于不相關并購。誰會想到蘇寧會收購PPTV、龍珠直播？大比例入股努比亞？這些行業(yè)與原來的家電零售可以說有著明顯的差異，有點兒“八竿子打不著”的意思。

2018年，蘇寧展開轉型過程中最后一輪擴張活動，提出“3年實現(xiàn)15，000家店、2，000多萬平方米商業(yè)實體落地、店面總數(shù)近2萬家”目標。要知道在2017年蘇寧的店面數(shù)量為4，000家，這意味著在未來3年店面數(shù)量要增長約3倍。如何實現(xiàn)？“廣結善緣”，建立廣泛的合作關系。2017年底專門召開一場與300名地產(chǎn)商的“聯(lián)歡會”，與恒大、萬達、碧桂園等中國最大的房地產(chǎn)商建立戰(zhàn)略合作關系，僅與恒大合作就涉及300億元之多的資金投入。

第二個特點是，戰(zhàn)略驅動、概念引領、擁抱“風口”。這個特點與前者密切相關。前文提到關于蘇寧收購PPTV、入股龍珠直播的疑問，但站在蘇寧管理層角度，這些并購是蘇寧向互聯(lián)網(wǎng)全面轉型的關鍵步驟，“是蘇寧推進數(shù)字內(nèi)容產(chǎn)品、布局引流入口、創(chuàng)新互聯(lián)網(wǎng)文化的標志”（蘇寧副董事長孫為民），也可以說與蘇寧在轉型初期一再強調(diào)的“亞馬遜+沃爾瑪”“線上+線下”的轉型方向是一致的。為什么后來收購家樂福？蘇寧認為這筆收購“幫助本公司快速獲取優(yōu)質線下場景資源，進一步完善公司全場景業(yè)態(tài)布局”，實際上也是服務于這一戰(zhàn)略方向，只不過名字改為了“全場景業(yè)態(tài)”。

對于蘇寧來說，這是一次面向未來的探索之旅，在認知上是很大挑戰(zhàn)，因此他們一直努力尋找合適的詞匯來標定方向，向組織內(nèi)外溝通和傳播，包括“亞馬遜+沃爾瑪”、“云商”（“店商+電商+零售服務商”）、智慧零售、全場景零售等。這些提法非常“高大上”，“創(chuàng)新性”十足，但是否真的把握住了商業(yè)的本質？還是僅僅停留在好聽的口號、漂亮的修辭上？這是一個值得探究和深思的問題。

那么，在這兩個特點背后，是什么樣的邏輯或力量在起作用？

不難看出，蘇寧的轉型可謂急迫和激進，又充滿了自信——當然事實證明這不是自信，而是自負。雖然蘇寧自己認為是主動求變，但我們認為，蘇寧的急迫和激進應與來自京東的壓力直接相關。自京東2008年開始在網(wǎng)上銷售大家電，它就成了家電零售這個行業(yè)的“闖入者”“攪局者”，2012年“8·15”價格戰(zhàn)更是宣告了京東“挑戰(zhàn)者”的身份。當年8月15日，劉強東連發(fā)二三十條微博，直指蘇寧和國美，很快蘇寧、國美、庫巴網(wǎng)、當當加入混戰(zhàn)。

我們相信這次事件一定會對張近東刺激很大，讓其很警覺。在那幾年，京東、淘寶的成長速度都非?？?。就拿京東的大家電業(yè)務來說，據(jù)可查數(shù)據(jù)，2012年第1季度的同比增長率是130%，2013年第1季度的同比增長率超過150%，與此同時，蘇寧的同期增長速度都不超過10%，只有7%、8%。這必然構成了對蘇寧強大的“成長壓力”，而這會對蘇寧決策者的心理與行為產(chǎn)生重要影響。

在戰(zhàn)略管理研究領域，一些學者注意到成長壓力對企業(yè)戰(zhàn)略決策的影響。簡單地說，當企業(yè)決策者感受到較大的成長壓力時，無論這種壓力來自與同行的橫向比較、與自身以往成長速度的縱向比較，還是來自自己設立的某個期望目標，企業(yè)都會有很大的動力去通過并購其他企業(yè)的外部成長方式來填補差距，而且并購的溢價較高。這一觀點不僅有很多以美國企業(yè)為樣本的實證研究，也和我們的研究結果相一致。

我們曾經(jīng)對最早的一批創(chuàng)業(yè)板上市公司進行觀察，發(fā)現(xiàn)它們在2009年10月到2012年初2年多的時間里，平均每家企業(yè)并購了2次，最多的進行了8次（藍色光標），而同一時期，深圳、上海證交所上市公司每家僅有1次。這個差別從創(chuàng)業(yè)板上市公司定位來看，是很奇怪的，因為根據(jù)定位——“符合國家戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向，特別是新能源、新材料、信息、生物與新醫(yī)藥……具有自主創(chuàng)新能力、成長性強的企業(yè)”，它們本應是內(nèi)生成長能力很強的企業(yè)，為何轉而尋求外部成長呢？

解釋這一現(xiàn)象的關鍵就在于成長壓力：正因為政府、投資者認為這些企業(yè)應該高成長，形成了對它們的高成長期望，如果這些企業(yè)內(nèi)生成長能力并沒那么強——不排除一些企業(yè)為上市而“拼湊”成長——成長壓力就會比較大，它們就會傾向于通過并購來“購買”成長。另一個原因是，因為資本市場非?？春脛?chuàng)業(yè)板，上市公司超募資金的情況非常突出。數(shù)據(jù)顯示，從創(chuàng)業(yè)板“開板”到2012年底355家創(chuàng)業(yè)板上市公司計劃募集資金874.95億元，實際募集資金則為2，314.55億元，超募比例165%，平均每家創(chuàng)業(yè)板企業(yè)超募資金達4.04億元。這意味著創(chuàng)業(yè)板上市公司的并購資金非常充裕。我們的統(tǒng)計研究證實成長壓力和超募資金與企業(yè)的并購頻率顯著相關，而且兩個因素結合起來更能夠預測企業(yè)的并購頻率。

這個框架對我們理解蘇寧轉型行為背后的動力機制帶來了很大啟發(fā)。關于成長壓力，一方面是京東這樣的競爭對手施加的成長壓力，另一方面，蘇寧也屢屢提出很高的目標。除了前面提到的“3年實現(xiàn)15，000家店、2，000多萬平方米商業(yè)實體落地、店面總數(shù)近2萬家”，還有很多例子，比如2012年初張近東表示，“2010年蘇寧電器銷售規(guī)模超過1，500億元，10年之后，這個數(shù)據(jù)要達到6，000億元，相當于再造四個蘇寧”；2011年，蘇寧易購銷售額59億元，張近東為2012年確定的目標是300億元！為了實現(xiàn)這樣的目標，蘇寧必然要大幅擴張，包括擴張產(chǎn)品線，從電器擴張到百貨、嬰童、圖書等，以及頻繁地投資并購。

此外，在轉型初期，蘇寧除了自身擁有豐厚資金，還因為聲譽上佳、信用水平較高，很容易獲得資金。2012年“8·15”價格戰(zhàn)之前，蘇寧先是通過定向增發(fā)獲得47億元，然后通過上市以來首次發(fā)行企業(yè)債又拿到80億元，這樣蘇寧獲得將近120億元現(xiàn)金，到年底時手握約300億元現(xiàn)金，資金可謂非常充足，也完全可以支撐隨后的投入。從副欄“蘇寧易購資產(chǎn)負債率與總負債”看出，蘇寧在2013年～2015年的負債總額比2011年增加了200億元之多，很有可能是蘇寧在充分利用自己的融資能力為轉型輸送“彈藥”。

除了成長壓力和融資能力之外，還有一個核心因素繞不開，那就是蘇寧決策者的心態(tài)與認知。這里關聯(lián)一個重要問題：長時間的重大成功會給決策者心智帶來何種影響？心理學告訴我們一些線索，它很可能是一種特別的心智，包含與地位、聲譽密切相關的自尊感、自信心（乃至自負）、自我效能感（人們對自身能否利用所擁有的技能去完成某項工作或行為的自信程度）。有意思的是，也有不少研究指出這些因素與企業(yè)的并購行為關聯(lián)緊密。對于一家很成功或曾經(jīng)很成功的企業(yè)來說，面臨被超越的風險，內(nèi)心急切，想要通過快速行動來消除風險，或者實現(xiàn)反轉，完全是可以理解的。不僅蘇寧如此，國美的黃光裕在復出后也是屢屢放出高調(diào)言論，背后的心理機制是一致的。

不僅如此，我們認為這樣的心智特征還直接關聯(lián)蘇寧轉型的第二個特點——戰(zhàn)略驅動。因為它反映了蘇寧決策者對于自己選定的方向、模式深信不疑，可以說這是企業(yè)“高舉高打”、大規(guī)模布局的必要條件。綜合以上分析，本文對于蘇寧轉型的動力學解釋如副欄“蘇寧轉型的動力學機制”所示：蘇寧轉型是決策者在特定心智的指導下，運用企業(yè)的資源和能力特別是融資能力，對成長壓力做出的反應。

1.戰(zhàn)略節(jié)奏之錯：在沒有找到成功模式之前，就大規(guī)模地投資與擴張。

大概沒人會質疑蘇寧選擇的“線上+線下”方向是錯的，但是蘇寧依然失敗了。本文認為這首先與它推行戰(zhàn)略的方式有關，更確切地說，是戰(zhàn)略節(jié)奏錯了。

蘇寧轉型本質上就是一次創(chuàng)業(yè)，其歷史上的二次創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)最大的特點，就是要面對復雜與不確定性，產(chǎn)品、市場、客戶、競爭對手、商業(yè)模式等均可能造成麻煩，且互聯(lián)互動。谷歌眼鏡2012年首次公開露面時引起轟動，被認為有望開啟智能穿戴新革命，但幾年過去后無聲無息了，沒有推出任何消費級產(chǎn)品。原因有很多，既有續(xù)航能力、發(fā)熱、屏幕面積、顯示清晰度等工程技術、成本等問題，還有在西方非常敏感的隱私問題，人們擔心會在不知情時被谷歌眼鏡拍攝，因此，咖啡館、酒吧、電影院等很多場合都禁止顧客佩戴谷歌眼鏡。這個例子生動地說明了一個新產(chǎn)品（或者新服務、新商業(yè)模式）獲得商業(yè)成功的復雜性。

正因此，創(chuàng)業(yè)失敗率從來都很高，動輒50%以上。近十多年，人們推崇精益創(chuàng)業(yè)（Lean Startup）的方法來提高創(chuàng)業(yè)成功率。所謂精益，就是減少浪費、提高效率、不斷改進。實現(xiàn)精益的核心在于減少供需之間的信息差、時間差、能力差，讓供需之間在數(shù)量、質量及各種性能指標上形成一致。就精益創(chuàng)業(yè)來說，提高創(chuàng)業(yè)成功率的關鍵就是縮小這三個差。方法是推出MVP（最小可用產(chǎn)品）、用戶交互、快速迭代，其精髓是快速嘗試、快速學習、關閉差距、形成閉環(huán)，從而找到真正能夠“跑通”的MVP，之后才是大規(guī)模復制。在沒有“跑通”的情況下，就貿(mào)然大規(guī)模復制，只會收獲失敗，而這正是蘇寧走的路。

回顧蘇寧的轉型過程，盡管如前文所說，人們普遍認為“線上+線下”的方向是對的，但方向只是方向，方向對并不代表一定會成功?！八涝诶杳髑啊?、死在過程中、死在錯誤的模式上的例子，無論是商業(yè)還是更大的歷史上，都太多了。即使是被作為“新零售”代表的盒馬鮮生，也一直在探索，曾經(jīng)先后嘗試了倉儲會員店盒馬X、盒馬小站、盒馬Mini店、盒馬鄰里、盒馬菜市、便利店盒馬F2、盒馬奧萊模式、盒馬夜肆等模式，至今依然在艱難地尋求贏利。

蘇寧提了很多概念，做了很多嘗試，但是一直沒有找到真正既符合其戰(zhàn)略設想——諸如“云商”“智慧零售”——又能在經(jīng)營業(yè)績上獲得顯著提升的MVP，也就是一個可以跑通的商業(yè)模式。除了改造已有線下店，蘇寧一直在擴張其零售終端的形態(tài)，有“兩大一小多?！钡恼f法?！皟纱蟆奔刺K寧廣場、蘇寧易購廣場，“一小”即蘇寧小店，“多專”即蘇寧易購云店、紅孩子、蘇鮮生、蘇寧體育、蘇寧影城、蘇寧極物、蘇寧易購縣鎮(zhèn)店、蘇寧易購汽車超市。但是，很多時候它顯得有些盲目追風，流行什么，就去做什么，過于急切地、大范圍地鋪開尚未證明的業(yè)態(tài)，比如高層最為重視的蘇寧小店，2017年開了23家，2018年就飆升到4，177家（這一年，蘇寧一共新開門店8，122家），而等到發(fā)現(xiàn)它連續(xù)虧損，2019年就將其剝離出表。雖說帶來35.7億元的稅后利潤，可這樣的關聯(lián)交易如何有說服力？

我們在知乎等網(wǎng)絡社區(qū)上做了一些搜索，可以非常輕易地查到關于蘇寧小店擴展和運營過程中混亂情形的一些描述，諸如缺乏專業(yè)拓店團隊、標準和流程，采銷系統(tǒng)不適用（由家電零售系統(tǒng)改過來），商業(yè)模式不確定等。其實，無論是蘇寧小店，還是后來接手的家樂福為代表的大賣場，要想開好，無不需要非常深刻的行業(yè)理解和精細的運營功夫，而且與家電賣場運營有很大差異，蘇寧恐怕遠遠低估了這一點。連家樂福自己都開不好，憑什么蘇寧可以？事實證明也確實如此。

這是一個很致命的問題，就像一輛汽車本身就不穩(wěn)固，卻由駕駛員以200公里/小時的方式狂奔，等待它的結局恐怕只有跑散架。

2.組織剛性之錯：沒能實現(xiàn)與“線下+線上”戰(zhàn)略相適應的組織變革，未能充分激活中基層員工，調(diào)動自下而上的力量。

任何戰(zhàn)略轉型都需要組織與其匹配，才能讓戰(zhàn)略真正落地。戰(zhàn)略管理中有一個著名的命題，那就是艾爾弗雷德·錢德勒提出的“戰(zhàn)略決定結構”，完整的理解是“戰(zhàn)略決定組織，組織支撐戰(zhàn)略”。這里的組織不僅是組織結構、制度、流程等正式構成，還有組織文化等隱性要素，它們共同決定了組織讓戰(zhàn)略從設想轉變?yōu)榭冃У哪芰蜐摿?。在那些成功的?zhàn)略轉型案例中，如郭士納1990年代帶領IBM從硬件廠商轉型為服務廠商，納德拉2014年開始推動微軟向“移動為先、云為先”的戰(zhàn)略轉型，都有關鍵的一步，就是對組織進行改造，包括組織結構調(diào)整、組織文化明確和更新、管理骨干優(yōu)化等。

對于蘇寧所追求的“線上+線下”戰(zhàn)略來說，也必然要求構建與之匹配的組織。蘇寧當然也做了，比如多次調(diào)整組織結構，劃小組織單元等，但是做得足夠嗎？在張近東的公開發(fā)言中，談得最多的都是戰(zhàn)略和業(yè)務，提到“組織變革”“文化轉型”這樣的字眼要少得多。我們查閱的資料顯示，過去10年，蘇寧易購高層管理團隊很穩(wěn)定，以張近東、孫為民、金明、孟祥勝、任竣等為核心人物，在2017年之后進入高管序列的也絕大多數(shù)都有深厚的蘇寧資歷。在這樣的情況下，組織文化恐怕是不可能變動很大的。有一個小的觀察窗口，就是蘇寧易購定位為電商網(wǎng)站，但其管理層和員工依然喜歡穿著西裝上班，所以被稱為“西裝電商”，以示與其他電商企業(yè)的區(qū)別。

組織變革滯后所帶來的后果是嚴重的，它會讓組織與戰(zhàn)略脫節(jié)，無法為后者提供足夠支撐。前文曾指出蘇寧轉型的第二個特點是戰(zhàn)略驅動、概念引領，實則是自上而下、領導者布局和推動，它欠缺的恰恰是自下而上的參與、創(chuàng)造性的執(zhí)行。有一個例子很有意思：2014年蘇寧宣布為擴大門店的客流，將向所有人免費提供手機貼膜服務，免費貼膜將成為門店的標準服務之一。該創(chuàng)意來自蘇寧手機部門的一位普通員工。一篇報道如此描述：提到此事，張近東仍然有些激動，“我覺得應該獎勵10萬元。只有觸動那些真正的、細小的創(chuàng)意，才能讓我們的人對消費者體驗有深度的理解”。字里行間透露了管理者對于員工自下而上參與、推動轉型的強烈渴望，以及這方面的欠缺。

這個場景看似很小、很偶然，但其實蘊含著極大的意義。正如之前指出的，蘇寧轉型是戰(zhàn)略驅動、概念引領，實則是自上而下的、由領導者制定愿景與戰(zhàn)略規(guī)劃布局和推動。似乎這樣做并沒有問題，長期以來人們都認為這是領導者的核心職責，是其領導力的體現(xiàn)。然而，很多這樣由領導親自確認和推動的宏大戰(zhàn)略卻失敗了。典型就是寧高寧領導下中糧集團的“全產(chǎn)業(yè)鏈”戰(zhàn)略，關鍵就在于自下而上的支撐力度不足。

沒有來自組織中基層自下而上力量的支撐，任何看起來很先進的戰(zhàn)略都不可能實現(xiàn)預期目的，必須把他們調(diào)動起來，發(fā)揮積極性、主動性和創(chuàng)造性。最近，讀到中國人民大學毛基業(yè)教授團隊開發(fā)的友達光電數(shù)字化轉型案例，不同于很多人理解的數(shù)字化轉型必然是一個自上而下的過程，它結合了自上而下的規(guī)劃設計與自下而上的參與創(chuàng)造兩種方式，效果良好。這一過程不僅顯著提升了組織效能，更重要的是發(fā)展了遍布組織各個層級、各個部門的數(shù)字化轉型能力，最終這些能力還“公司化”了，建立了友達數(shù)位等新創(chuàng)企業(yè)。

這種對于自下而上的力量的依賴，尤其發(fā)生在新穎性高、動態(tài)復雜的業(yè)務情境下。這樣的情境超越了決策者認知水平，不可能事先做出仔細規(guī)劃，下級就需要承擔更大責任，需要創(chuàng)造性執(zhí)行，自然要求責任、權力、利益的下放，給予寬松自由的空間。而如果組織的探索、試驗一定要圍繞高層管理者來展開，那么它的路徑就太長、節(jié)奏太慢、成本太高了。

學習速度快、反饋和優(yōu)化路徑短、組織敏捷且充滿活力，這些是成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的普遍特征，也是作為線下出身的蘇寧應通過組織轉型而增加的特質。然而，從實踐來看，差距還很大，等級森嚴、官僚主義、對一線員工的控制等傳統(tǒng)大企業(yè)特征依然突出。

3.生態(tài)虛妄之錯：戰(zhàn)略布局投入大、產(chǎn)出小，“化學反應”、協(xié)同效應并未發(fā)生。

蘇寧的“線下+線上”戰(zhàn)略布局隱含了對生態(tài)價值的推崇。從2012年起，蘇寧即開始橫向布局，2018年更是確立了八大產(chǎn)業(yè)，所冀望的無非是這些業(yè)務之間產(chǎn)生“化學反應”。2018年9月6日至7日，中國企業(yè)家俱樂部20多位企業(yè)家理事訪問蘇寧，其中一站就是訪問蘇寧足球俱樂部。相關報道指出，如何讓體育和零售產(chǎn)生聯(lián)動，正是張近東在考慮的問題。在張近東布局中，蘇寧體育在線上和線下構建了兩個消費場景：線上蘇寧體育與零售進行會員權益打通；線下體育賽事也是天然的營銷場景，又可與蘇寧門店形成互動。

然而，結果如何呢？并無任何數(shù)據(jù)來支持這種看起來似乎存在的“1+1>2”的協(xié)同效應。本文第一作者作為資深足球迷，恰好經(jīng)常登錄PPTV觀看各種足球賽事，并且知曉蘇寧與PPTV的關系，但從未因此會從此跳轉到蘇寧易購的網(wǎng)站去購物。對此，品牌定位理論有很好的解釋：人們是分門別類地對應不同的消費產(chǎn)品、服務或者場景而進行優(yōu)先序排列的，在市場細分愈發(fā)細致的今天，更加如此，消費者并不會輕易地按照企業(yè)設定的路徑來跳轉，其間需要跨越的心理障礙恐怕遠遠高于一般人的判斷。從蘇寧幾乎全部失敗的投資記錄來看，這樣的生態(tài)價值完全沒有體現(xiàn)出來。

犯這種錯誤的可不止蘇寧一家，樂視更加知名。當然，也有成功的案例，比如蘋果、谷歌、海爾、小米、阿里、華為等。即使如此，在這些企業(yè)的生態(tài)化過程中也不乏失敗的案例。產(chǎn)生所謂“生態(tài)化反”（也可以理解為復雜、疊加版本的協(xié)同效應）的前提條件是相關業(yè)務要足夠強大，且有很好的匹配性，不滿足這些條件，一切所謂的生態(tài)價值，都只會是“水中月，鏡中花”，是一種虛妄。

回到蘇寧投資的這些企業(yè)，有哪一家本身有很強的競爭力，還是經(jīng)過蘇寧改造后擁有了強勁的競爭力？答案是沒有。紅孩子在被收購前創(chuàng)始團隊分崩離析，動蕩不堪，外有京東、當當擠壓，頹勢明顯；被收購后，PPTV的市場排序很好，但是贏利能力不佳，收購2年給蘇寧帶來的只是10億元的虧損；還有家樂福，也處于下滑通道，在蘇寧收購之前2年虧損16億元，收購后不斷關店，虧損進一步放大，3年多來虧損超過50億元。

4.時代的力量：線下雙雄同遭劫難，命矣？！

2021年7月，蘇寧易購董事會換屆，接替張近東擔任董事長的是黃明端，原大潤發(fā)董事長。有意思的是，當大潤發(fā)2年前被阿里巴巴收購時，他講過一句話流傳頗廣，那就是“我們打贏了所有對手，卻輸給了時代”。這句話，放在蘇寧身上也是合適的。2011年它超越老對手國美，成為家電零售連鎖第一，隨后是轉型的10年，卻也是被證明努力無效的10年。

蘇寧拼命折騰，沒有找到自己的出路，國美因為黃光裕“不在場”，并沒有特別折騰，動作比較小，更多是維持?？捎幸馑嫉氖牵斘覀冊跍蕚溥@篇文章時，國美的情況也在明顯惡化。盡管黃光裕在2021年2月復出，并喊出“力爭用未來18個月的時間，使企業(yè)恢復原有的市場地位”，但一年多過去了，不僅未見明顯提升，反倒因為轉型無效，不僅員工工資拖欠，公司的負債率、流動性也明顯惡化。

如果拉長時間把國美和蘇寧的營收和利潤放在一起看，雖然有差距，但是大的趨勢是一樣的，那就是一路向下。從利潤看，蘇寧從2014年虧損，連虧8年，合計虧損超600億元；國美從2016年虧損，連虧6年，合計虧損超過200億元。也就是說，如果兩個企業(yè)有區(qū)別，那就是蘇寧“爬得更高，摔得更重”。對于極具能動性的企業(yè)家來說，談命運似乎殘酷了些。然而，發(fā)生在蘇寧和國美身上的就是一場標準的“代際更替”，新一代模式崛起，舊一代模式故去。

實際上，我們對于這個案例的關注已經(jīng)有好幾年了。印象最深的一點是蘇寧覺醒其實是非常早的，幾乎一有被挑戰(zhàn)和顛覆的苗頭，就成立了蘇寧易購，并將上市公司更名為蘇寧云商，動作不可謂不快，但是效果并不佳，對此我們一直感覺非常奇怪。本文所做的分析基本揭示了背后的原因與機理，為我們理解企業(yè)轉型帶來很多啟示。

首先要討論的問題是，蘇寧轉型失敗到底是一種必然，還是偶然？

我們的觀點是，不轉型，死的概率很高，轉型，難度也很大，可謂進退兩難。

就前者來說，道理很簡單：基于互聯(lián)網(wǎng)（京東）和基于線下（蘇寧）的零售連鎖所具有的連接消費者、為消費者提供產(chǎn)品和服務的效率潛力差別甚大。在京東，消費者不再只是消費者，而是“用戶”，他們可以在任何時間、地點通過互聯(lián)網(wǎng)瀏覽海量商品，不受貨架物理空間限制。2013年，京東商品SKU數(shù)量超過2，500萬，這對于線下連鎖門店來說是不可想象的。隨著支付體系、物流體系完善，線上優(yōu)勢更加突出，這樣的優(yōu)勢更加充分地發(fā)揮出來。因此，線上購物在社會消費總額中比例從2012年的6.3%快速增長到2020年的30%，8年5倍，實是大勢所趨。順勢者昌，逆勢者亡，亙古不變的規(guī)律。

說到蘇寧轉型的難度很大，有內(nèi)部原因，一是“基因”差異，傳統(tǒng)企業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在組織結構、管理風格、企業(yè)文化、時間概念、技術運用、效率觀念等方面差別甚大，二是組織剛性，或稱為組織惰性。另外，還有外部原因，京東與蘇寧之間競爭博弈。兩家企業(yè)從不同起點出發(fā)，掀起屬于自己的“成長飛輪”，兩者的交叉點是“用戶”，也是競爭焦點：當一個飛輪越轉越快時，與之競爭的另一個飛輪因為用戶離開，則會慢下來，越來越慢。

讓我們對比一下蘇寧和京東的“成長飛輪”。（參見副欄“蘇寧和京東的‘成長飛輪’競爭博弈”）蘇寧的傳統(tǒng)模式是在“吸引更多供應商、開更多店/構建倉儲物流后臺、吸引更多用戶”之間形成一個正反饋循環(huán)，享受規(guī)模經(jīng)濟帶來的成本效率，以及市場權力對于上游的議價優(yōu)勢、現(xiàn)金流優(yōu)勢。再來看京東的“成長飛輪”。京東最開始也是線下，2004年劉強東決絕地拋棄線下，完全轉到線上，2007年劉強東力排眾議，決定全品類擴張和投入巨資建立倉配一體的物流。這兩個決策意義重大，將原本局限于3C（主要是IT產(chǎn)品）市場、規(guī)模尚小的飛輪推到一個空間更大的軌道上，注入巨大的推動能量，使其更快速地膨脹和旋轉。

京東和蘇寧的共同點就是要推動自己的“飛輪”越轉越快，但有兩個關鍵的差異使得京東占據(jù)明顯優(yōu)勢。一是平臺能力“代差”，這是一種復合型的“代差”，既有京東所建立的基于互聯(lián)網(wǎng)與倉配一體物流體系的獨特系統(tǒng)建構的差異，也有在此基礎上所積累的大量運營和管理訣竅的差異，還涉及管理與激勵體系所帶來的組織運轉本身的效率。它創(chuàng)造的交易效率、流通效率顯著超過蘇寧，即使后者一直在推動“線上+線下”的轉型。另外，蘇寧始終受到原有模式拖累——大量的線下店，而這些門店對于很多顧客來說已毫無吸引力，且占用和耗費了公司的大量資源，造成額外的成本，實際上也拖累了飛輪的旋轉。

這種“代差”在副欄“京東和蘇寧的運營效率比較”中表露無遺。從中可以看出，在代表運營效率的存貨周轉率、應收賬款周轉率、總資產(chǎn)周轉率上，兩者差距明顯，有的是一倍甚至多倍的差距，這些差異對現(xiàn)金流、成本、贏利能力都有非常直接的影響。

對于這種“代差”，老一代企業(yè)通常要花費很長時間才能認識到。張近東很早就注意到互聯(lián)網(wǎng)的價值，并專門去研究，但從他的發(fā)言來看，包括“互聯(lián)網(wǎng)是工具，改變不了經(jīng)營本身”“不要神話互聯(lián)網(wǎng)，它只是一種工具”等，他并沒有真正認識到互聯(lián)網(wǎng)代表的是根本性、系統(tǒng)性的差距。這也決定了蘇寧變革中始終缺乏從根本上按照互聯(lián)網(wǎng)的要求對已有業(yè)務進行改造的動機和視野。大多數(shù)時候，蘇寧嘗試的是“+互聯(lián)網(wǎng)”，立足線下而擴展互聯(lián)網(wǎng)入口，而不是“互聯(lián)網(wǎng)+”，站在用戶和互聯(lián)網(wǎng)視角對線上線下協(xié)同改造。不得不說，大多數(shù)人對“+互聯(lián)網(wǎng)”和“互聯(lián)網(wǎng)+”的差異認知很模糊，而實際上兩者的差距之大遠超一般理解，它們代表著不同的思考起點和分析、評判的視角。

柯達在數(shù)字化轉型過程中也犯過類似的錯誤。1996年，柯達推出花費5億美元研發(fā)的Advantix Preview膠卷與相機系統(tǒng)，它可以通過數(shù)碼技術讓顧客預覽照片，然后再用膠片把它打印出來，被稱為最奇葩的數(shù)碼相機。2001年，柯達曾經(jīng)收購一家名為Ofoto的照片分享網(wǎng)站（后更名為Kodak Gallery），這是互聯(lián)網(wǎng)上最早的照片分享網(wǎng)站之一，然而柯達對它的定位是方便顧客打印照片。

另一個差異是時間差。原本蘇寧在線下市場領先，但是當線上成為這個行業(yè)的主要成長動力時，京東占據(jù)了先發(fā)優(yōu)勢。當京東于2012年向蘇寧發(fā)起進攻時，實際上它的飛輪已轉動5年之久，用戶積累了近3，000萬，GMV超700億元，這些用戶雖然還沒有從京東上購買家電，但飛輪的旋轉速度已經(jīng)非?？炝耍敶蠹译娖奉惐患尤肷唐非鍐沃?，一下子就被帶動起來（可參見前文數(shù)據(jù)）。不僅如此，大家電業(yè)務實際上還享受到“邊際成本低”甚至“邊際成本為零”的好處，最大程度地發(fā)揮了京東投入巨資開發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)和物流平臺的潛力，也為其展開低毛利競爭創(chuàng)造了條件。而蘇寧則是剛剛啟動自己基于互聯(lián)網(wǎng)的飛輪，隨后的幾年里兩者的差距越來越大，而這正是“飛輪效應”的直觀體現(xiàn)。（參見副欄“蘇寧易購與京東的GMV（億元）”）

接下來，我們要討論的是，即使如此，蘇寧轉型就沒有可以提升的地方了嗎？如果其他企業(yè)也遇到類似情況，應該注意什么？阿里巴巴主導蘇寧的趨勢明顯，是否會顯著改善蘇寧的經(jīng)營狀況？

這里首先要提出轉型效率和精益轉型這兩個概念，企業(yè)轉型不僅要關注方向，還要關注轉型的方法和效率，而精益轉型的模式值得一試。以往我們主要關注轉型的方向和效果，欣賞大刀闊斧的轉型，似乎只要方向對，動作越大，越具合法性，投入越大，效果理應越好。然而，蘇寧案例告訴我們，轉型的方法、效率也非常重要。轉型本身非常耗費資源，不僅是財務資源、人力資源，還有組織的士氣、領導的權威，如果在這個過程中不能有效地使用資源，關注轉型的投入產(chǎn)出比，轉型恐怕很難持久，轉型成功概率會下降。

精益轉型的方法有利于提高轉型效率。這里提出精益轉型的概念，就是將精益思維應用到轉型上，正如將它用到創(chuàng)業(yè)上而得到精益創(chuàng)業(yè)概念一樣。精益轉型的最佳范例，莫過于中國自1970年代末以來的“改革開放”。比如，先是將深圳、汕頭等設立為經(jīng)濟特區(qū)，探索發(fā)展經(jīng)濟的新模式，積累經(jīng)驗后向全國其他地方推廣，隨后經(jīng)濟開發(fā)區(qū)、工業(yè)園區(qū)等在全國到處開花。這種模式被稱為“摸著石頭過河”，即漸進式轉型，與俄羅斯、波蘭等實行“休克式療法”的效果有著鮮明的對比。

與大刀闊斧的轉型相比，精益轉型比較依賴中基層員工的創(chuàng)造性。他們必須處于激活狀態(tài)，努力去嘗試新模式，快速嘗試、快速學習、快速迭代，盡快地找到MVP（可理解為最小合適的產(chǎn)品，或者最小合適的模式）。就蘇寧來說，關鍵是找到“線上+線下”的融合模式，只有找到確實可行的模式后，再復制和放大，而不是盲目地擴大投入，至少這樣可以為企業(yè)保留較長時間、較大空間的探索可能。

其次，我們認為，無論轉型的方向是什么，依然要遵從競爭優(yōu)勢原則。

轉型主要是因為原有的發(fā)展路徑受阻，轉而尋求其他機會。但是，有個問題常常被忽視——憑什么是你而不是別人可以抓住這個機會？當蘇寧大規(guī)模展開并購時，就有評論認為收購的企業(yè)都有明顯缺陷和不足，比如紅孩子在此之前已經(jīng)陷入內(nèi)亂很久，營收停滯，競爭格局明顯惡化，家樂福的頹勢也非常明顯。從結果來看，很顯然蘇寧高估了自己的能力。高估自己的能力是人類的天性，對于成功的企業(yè)/企業(yè)家來說，更是如此。

也許有人會說，企業(yè)家就是要冒險，擁抱不平衡，把不可能變?yōu)榭赡埽研「怕首兂纱蟾怕?。稻盛和夫也一直強調(diào)要“努力”“付出不亞于任何人的努力”。但其實，完整地理解企業(yè)家精神必須同時結合三個維度：冒險性、創(chuàng)新性、前瞻性。正是因為創(chuàng)新性和前瞻性的存在，它們或者消解、或者縮小其中的不平衡，所以企業(yè)家的冒險才不是盲目的冒險。而創(chuàng)新性和前瞻性正是企業(yè)構建競爭優(yōu)勢的兩個重要來源，從這個意義上說，創(chuàng)業(yè)的成功離不開競爭優(yōu)勢，成熟企業(yè)的轉型其實也離不開競爭優(yōu)勢。

無論是施樂、樂凱，還是IBM、微軟，全都是建立在自己的優(yōu)勢基礎之上。很多人包括蘇寧自己都相信自己擁有一些獨特優(yōu)勢，如物流、線下門店等，但很遺憾，在轉型過程中，在面對京東這樣的新一代競爭對手的過程中，這些理論上的優(yōu)勢并沒有證明自己，也就讓蘇寧基于此而采取的所有轉型動作都缺乏堅實的基礎。所以，類似蘇寧這樣面臨轉型壓力的企業(yè)都要問自己一個問題：從顧客的視角看，從與競爭對手比較的角度看，我們到底強在哪里？

第三，建設性沖突類型的組織結構值得考慮。

我們可以思考這樣一個問題：如果蘇寧最初將電商業(yè)務獨立出來，招聘電商的真正高手來做，一邊做、一邊“反向”地與原來的業(yè)務融合，是否轉型效果會比現(xiàn)在更好？我們認為，從前文提到的基因問題、組織剛性問題看，獨立后成功的概率確實會大一些。但是，從和京東之間進行競爭博弈、看誰的飛輪轉得更快的角度看，起步確實晚了。面對后發(fā)劣勢，除非像拼多多那樣創(chuàng)造出新的模式、另辟蹊徑，僅僅專注于原來提出的“全品類、全渠道”，趕超的機會并不大。

我們認為有一種可能的選擇，那就是構建一種建設性沖突類型的組織結構，即將傳統(tǒng)業(yè)務和新興業(yè)務區(qū)別開，然后傳統(tǒng)業(yè)務從“線下”出發(fā)向“線下+線上”探索，另一個是從“線上”出發(fā)向“線上+線下”探索，就像爬山，一個從南坡爬，另一個從北坡爬。在兩者的交互中必然會產(chǎn)生矛盾和沖突，并造成一定程度的混亂，但是混亂有可能成為進步的階梯。當然，這個過程雖然是實驗式的、探索型的，但也必須總體可控。更重要的是，這必須是一個快速學習的過程，一旦涌現(xiàn)出驗證成功的新模式，再去復制、規(guī)?；?。也有可能，很快發(fā)現(xiàn)其中一條路線是完全錯誤的，那就迅速將資源轉向另一方。

這樣做的一個好處是，實際上將外在壓力“內(nèi)在化”了，而且提高了組織的“自由度”，擴張了企業(yè)面向未來發(fā)展的“選擇權”，從而提升了企業(yè)生存概率。這在不確定性高、探索性強的情境下具有格外的重要性。蘋果開發(fā)iPhone時并不清楚要做成什么樣的手機，強如喬布斯也無法事先判斷。于是，就同時采用了兩條路線，成立了兩個項目團隊，一個基于當時最受歡迎的iPod音樂播放器做成手機，技術上比較容易實現(xiàn)，另一個是把Mac電腦變形為微型的觸摸型（多點觸控）、可打電話的平板電腦。歷時2年多做出了3款手機原型后，才看得比較清楚，最終走的是第二條路線——iPhone實際上沿襲自Mac電腦。

第四，轉型過程中組織必須充滿活力。

無論采用哪一種模式，轉型都必然極其消耗資源和能量，其中又包括有形的和無形的。在這當中，組織的活力變得至關重要。我們非常認同華為的一句話，“戰(zhàn)略可以大致正確，組織必須充滿活力”，戰(zhàn)略越是模糊——至少最開始是這樣，組織的活力就越重要。組織的活力是組織生存和發(fā)展的源泉力量。

根據(jù)上述分析，我們也對阿里巴巴主導蘇寧后的前景有一些判斷與建議。簡單地說，阿里巴巴作為中國最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司之一，而且以電商著稱，由其主導蘇寧的發(fā)展肯定是好事，但它并不必然取得成功。這取決于它能在多大程度上找到蘇寧的轉型方向和成功模式，既可發(fā)揮其優(yōu)勢，又能避開京東業(yè)已成型的巨大“飛輪效應”，還取決于它能否建立恰當?shù)霓D型組織，能否通過文化變革激發(fā)組織活力，否則在現(xiàn)有的格局下，同樣機會不大。

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本文從分析蘇寧轉型案例，到將國美的發(fā)展與現(xiàn)狀考慮進來，我們越來越傾向于認為，蘇寧轉型是一個艱難的、殘酷的甚至悲情的故事。它再一次顯示了推動時代進步的重大創(chuàng)新（如數(shù)字化、互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)、智能化）所具有的顛覆性和破壞性。新一代企業(yè)崛起，老一代企業(yè)被擠到邊緣或掀翻在地，成為過往時代的“殉葬品”。

當然，蘇寧轉型過程本身亦有很多值得反思和優(yōu)化之處，而這些具有廣泛的借鑒意義，包括在關注轉型方向的同時要重視轉型效率、當路徑不明時應優(yōu)先嘗試精益轉型模式、基于競爭優(yōu)勢來探索轉型方向、可嘗試構建建設性沖突型組織結構、將組織活力視為根本等。它們并不是“靈丹妙藥”，但有利于提高企業(yè)在艱難情境下的生存機會。