蔡小龍

在新發(fā)展格局背景下，新基建和房地產(chǎn)市場的蓬勃發(fā)展給建筑施工企業(yè)帶來了新的發(fā)展機遇，但同時也涌現(xiàn)出諸多問題。目前我國大部分建筑施工企業(yè)承攬的施工項目具有數(shù)量眾多、類型多樣及空間分散的特點，且存在單項目管理多、多項目協(xié)同管理少等現(xiàn)象。在此背景下，建筑施工項目經(jīng)常出現(xiàn)施工進(jìn)度延遲、管理效率低下、項目資源浪費、管理成本高昂等問題。出現(xiàn)此類問題的根本原因是沒有對多項目進(jìn)行協(xié)同管理。項目協(xié)同管理的目的是通過統(tǒng)一管理和有效協(xié)調(diào)的管理方法，使建筑施工企業(yè)各項目之間減少沖突、競爭及內(nèi)耗，更好地分工協(xié)作和融合，共享項目資源，發(fā)揮多項目整體競爭優(yōu)勢以獲取最大收益?；诖?，本文以H公司為例，以項目協(xié)同管理戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以項目協(xié)同管理策略為落腳點，從“人—財—物—信息”四個維度闡述項目協(xié)同管理的實施路徑和效果，以期為項目協(xié)同管理提供理論指導(dǎo)，促進(jìn)建筑施工企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

一、案例介紹

H公司是集團內(nèi)專業(yè)從事房建施工的工程公司，公司以誠信、創(chuàng)新、打造精品的價值觀來構(gòu)建自己獨特的企業(yè)文化，以公司的產(chǎn)品、規(guī)模和市場三個核心板塊共同升級的發(fā)展戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)，不斷努力提升企業(yè)的綜合實力。H公司根據(jù)業(yè)務(wù)需要設(shè)置了工程項目部、專業(yè)分公司、市場化有償服務(wù)分公司和勞務(wù)分公司。房建工程作為企業(yè)主要業(yè)務(wù)，利潤占整個公司的60%以上，公司堅持走房建專業(yè)化發(fā)展道路，經(jīng)營規(guī)模、施工能力和管理水平均取得長足進(jìn)步，公司工程項目部共下設(shè)40個項目部。近年來，H公司保持穩(wěn)中求進(jìn)總基調(diào)，堅定高質(zhì)量發(fā)展方向，通過外拓市場、內(nèi)提品質(zhì)等有效手段，在多個施工領(lǐng)域打造了一大批品牌工程，獲得多項國家級及省部級榮譽，在我國建筑施工行業(yè)中具有一定影響力。面對當(dāng)前房地產(chǎn)項目管理帶來的機遇和挑戰(zhàn)，H公司實施項目協(xié)同管理，適應(yīng)當(dāng)下我國經(jīng)濟趨勢，提高企業(yè)價值，實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。

二、案例分析

（一）建筑施工企業(yè)項目協(xié)同管理戰(zhàn)略

鑒于建筑施工企業(yè)目前面臨的項目發(fā)展不協(xié)調(diào)、不平衡、項目資源浪費等諸多問題，項目協(xié)同管理戰(zhàn)略的制定與實施是解決這些問題的必由之路。項目協(xié)同管理首先考慮戰(zhàn)略問題，從企業(yè)整體層面考慮項目協(xié)同管理有利于統(tǒng)籌管理各項目，對實際實施起到方向性的指導(dǎo)作用。

H公司作為國內(nèi)超大型的房建施工集團公司，自從開創(chuàng)性地制定與實施了項目協(xié)同管理戰(zhàn)略，就取得了顯著的經(jīng)濟效果。為了從更高角度、更寬視野進(jìn)行協(xié)同管理，H公司建立了“五大化”項目協(xié)同管理戰(zhàn)略，即“專業(yè)化、精益化、區(qū)域化、國際化、信息化”。專業(yè)化戰(zhàn)略即堅持走房建專業(yè)化道路，依靠人才培養(yǎng)、科技創(chuàng)新和管理提升等手段，不斷提高企業(yè)在超高層、大體量、高附加值房建產(chǎn)品方面的核心競爭力。精益化戰(zhàn)略就是堅持以成本效益為核心的管理模式，通過建立現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)化、成本管理集約化，物資管理規(guī)范化為一體的精益化管理體系，加強法人對項目集中管控，不斷提高項目收益水平。區(qū)域化戰(zhàn)略指積極跟進(jìn)國家新型城鎮(zhèn)化和區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略，在依托集團公司區(qū)域經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，持續(xù)鞏固部分地區(qū)傳統(tǒng)優(yōu)勢區(qū)域市場，不斷擴大有價值的新興區(qū)域市場。國際化戰(zhàn)略即堅持“走出去”的發(fā)展戰(zhàn)略，把握國家“一帶一路”發(fā)展機遇，以海外在建項目為依托，穩(wěn)步開拓非洲、南美洲、中東等海外市場，為公司實現(xiàn)市場升級構(gòu)筑更加廣闊的平臺。信息化戰(zhàn)略指充分利用數(shù)字化、人工智能等先進(jìn)科技搭建企業(yè)信息化管理平臺，建立完善項目管理、人力資源管理、財務(wù)管理、成本管理、物資管理、勞務(wù)管理、現(xiàn)場實時監(jiān)控為主的信息化系統(tǒng)，有效提升企業(yè)管理效率。

（二）建筑施工企業(yè)項目協(xié)同管理策略

項目協(xié)同管理策略是實施和落實項目協(xié)同管理戰(zhàn)略的具體方式和方法。策略是否具有針對性和可操作性，是衡量策略有效的關(guān)鍵。項目協(xié)同管理策略不在多，而在精，企業(yè)應(yīng)該在項目協(xié)同管理戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，根據(jù)自身項目管理的現(xiàn)狀和問題，提煉總結(jié)最有效的幾種項目協(xié)同管理策略和方式。同時，項目協(xié)同管理策略在內(nèi)容上應(yīng)具有涵蓋性，即所有策略的集合應(yīng)該涵蓋戰(zhàn)略所指向的所有方面，不能有遺漏。另外，項目協(xié)同管理策略之間本身也需要注意統(tǒng)一性和協(xié)同性，勿出現(xiàn)不協(xié)調(diào)甚至是相矛盾的地方。

H公司實行了“統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化、精細(xì)化、集約化、大項目部制、示范制、信息共享”的項目協(xié)同管理策略。統(tǒng)一化要求建立統(tǒng)一協(xié)調(diào)機制，集中解決各項目間的沖突和融合問題。標(biāo)準(zhǔn)化是指制定和實施項目管理的統(tǒng)一流程和管理模式，讓項目對接和協(xié)調(diào)簡單易行。精細(xì)化即根據(jù)項目特點、體量大小、施工時長等因素，精準(zhǔn)調(diào)配人員、資金和資源。集約化即在資金上全面推行資金“預(yù)算先行”管理模式，定期更新、監(jiān)控各項目預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，通過每日匯總各項目資金收支情況，全面掌握資金運轉(zhuǎn)情況，提升資金使用效率。大項目制指按區(qū)域建立大項目部制度，即公司下設(shè)多個大項目部，對每個大項目部下放一定管理權(quán)限，由一個大項目部對區(qū)域內(nèi)多個項目進(jìn)行統(tǒng)一管理，群內(nèi)項目之間共享資源、要素互補，提高項目施工生產(chǎn)效率和管理效率。示范制指先建立和打造“模范”項目，再通過該“模范”項目引領(lǐng)和帶動國內(nèi)和國際其他同類項目，起到項目間的輻射和共振作用。信息共享指建立共享中心和智慧信息平臺，在全公司各部門傳遞和使用人、財、物、市場等方面的信息。

（三）建筑施工企業(yè)項目協(xié)同管理路徑

項目協(xié)同管理路徑是在項目協(xié)同管理戰(zhàn)略的指引下，采用項目協(xié)同管理策略和方法，具體實施協(xié)同管理的途徑。項目協(xié)同管理路徑設(shè)計不僅要求合理、執(zhí)行到位，而且路徑之間要形成閉環(huán)，組成一個路徑網(wǎng)絡(luò)體系。H公司項目協(xié)同管理主要以“人—財—物—信息”四個維度為基礎(chǔ)，通過以下四條路徑來實施，具體見圖1所示。

圖1 項目協(xié)同管理路徑圖

1.信息協(xié)同。為實現(xiàn)信息協(xié)同，H公司針對不同項目實施了不同制度和策略。針對于傳統(tǒng)房建項目部，采用特有會議制度進(jìn)行信息交流，H公司通過不同種類的會議和BIM技術(shù)來達(dá)到項目信息協(xié)同的作用。（1）因工地分散、項目眾多，為全面加強項目部管理、準(zhǔn)確及時交流信息、提高工作效率，切實解決工作中實際存在的問題，H公司建立雙月例會制度，對每個項目進(jìn)行把控。（2）為進(jìn)一步適應(yīng)企業(yè)的快速發(fā)展，使項目部所轄項目能更加快速地貫徹落實上級下發(fā)的各業(yè)務(wù)口管理制度，H公司制定業(yè)務(wù)部門專題會議。根據(jù)工作需要，由各項目或部門不定期召集有關(guān)項目、部門及相關(guān)人員召開業(yè)務(wù)專題會。（3）為了規(guī)范會議管理，實現(xiàn)信息資源在項目部之間快速傳遞，確保會議內(nèi)容和議定事項得到有效落實，特制定工程例會制度。除了上述會議，H公司項目部還執(zhí)行每日匯報工作制度，以使得項目部負(fù)責(zé)人可以對所管項目進(jìn)行總體把控。

2.財務(wù)協(xié)同。近年來，隨著業(yè)務(wù)不斷拓展、市場不斷延伸、施工項目與日遞增，資金運轉(zhuǎn)壓力逐漸加劇，為保證項目正常運轉(zhuǎn)，財務(wù)協(xié)同管理模式勢在必行。H公司打破傳統(tǒng)的“一對一”項目管理模式，變革為“一帶多”項目群集約管理模式，財務(wù)管理模式也轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘷?quán)和分權(quán)相結(jié)合，實現(xiàn)了項目部與各項目之間、項目與項目、項目與財務(wù)之間的有機統(tǒng)一，為項目部開拓市場，穩(wěn)定發(fā)展提供了堅強的財務(wù)保障。H公司具體實施財務(wù)協(xié)同管理的路徑有以下幾條：（1）建立項目間的“業(yè)、財、稅”融合機制，降低內(nèi)外部的交易費用和稅金成本。（2）在公司層面建立了財務(wù)共享中心和內(nèi)部銀行，統(tǒng)一管理各項目的財務(wù)核算和資金分配。（3）統(tǒng)一調(diào)配使用項目資金，保障各項目間靈活的資金融通，保證高收益項目的資金需求。（4）給予大項目部資金授信額度，及時滿足項目的臨時和緊急資金需求。

3.組織結(jié)構(gòu)協(xié)同。對“人”的管理是公司實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展的重要抓手。為了建立高效的項目管理體系，實現(xiàn)項目人力資源的優(yōu)化配置，應(yīng)建立適合項目協(xié)同管理的組織體系。H公司搭建了“公司頂層設(shè)計、機關(guān)總部協(xié)調(diào)、項目核心運轉(zhuǎn)”的組織管理架構(gòu)。在項目核心運轉(zhuǎn)層面，創(chuàng)新性地設(shè)置了大項目部制度，用大項目部管理一類屬性的項目。以H公司第六大項目部為例，對其進(jìn)行剖析總結(jié)。第六大項目部組織結(jié)構(gòu)基本設(shè)置為五科一室（施工技術(shù)科、計劃科、安全質(zhì)量科、設(shè)備物資科、財務(wù)科和綜合管理辦公室），通過五科一室對各項目進(jìn)行統(tǒng)一管理、總體把控。每個部門都有自己的職能中心，分散與集中結(jié)合。如財務(wù)部設(shè)有資金中心、審計中心、核算中心、稅務(wù)中心、報表中心、票據(jù)中心和清欠中心等共八個中心主任，由財務(wù)科人員兼任中心主任，使得業(yè)務(wù)進(jìn)一步細(xì)分，一對一對接，有效提高工作效率。H公司項目部通過上述組織結(jié)構(gòu)協(xié)同的方式，對“人”這一企業(yè)資源的合理安排和利用，滿足了項目施工生產(chǎn)的要求，符合公司高效原則，以事設(shè)崗、力求精干，責(zé)權(quán)明晰、管理暢通。節(jié)約了人力資本，實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置和組織結(jié)構(gòu)的協(xié)同作用。

4.資源協(xié)同。資源協(xié)同是指通過總體協(xié)調(diào)，將內(nèi)部所有成員的資源整合在一起相互影響、相互作用，使企業(yè)資源有序發(fā)展，在企業(yè)內(nèi)部形成整體的資源管理和運作體系，實現(xiàn)資源的整體協(xié)調(diào)效用，最終創(chuàng)造出整體的價值。H公司針對各種資源，采用了項目群管理模式，即推進(jìn)了以大統(tǒng)小、以強攜弱、協(xié)助管理的項目群管理模式。從項目群上總體把控資源進(jìn)度，各職能部門對分項目部資源進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)管控，形成項目群管理和資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)體系，具有較強的應(yīng)急能力，極大地減少了資源利用周轉(zhuǎn)慢、資源閑置、資源浪費等問題。通過資源協(xié)同管理，還解決了人力資源有限情況下現(xiàn)場管理力量薄弱的問題，管理效率與勞動生產(chǎn)率顯著提高，有效降低了現(xiàn)場管理費成本，降低了建筑能耗，符合綠色建筑的倡議。這種模式在應(yīng)用中已展現(xiàn)成效，企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模實現(xiàn)高速增長，企業(yè)整體發(fā)展質(zhì)量也顯著提高。

（四）建筑施工企業(yè)項目協(xié)同管理效果

建筑施工企業(yè)項目管理工作涉及范圍廣，質(zhì)量要求高，因此，項目總體協(xié)同管理對于企業(yè)來說至關(guān)重要。自項目實施協(xié)同管理以來，H公司各項經(jīng)濟指標(biāo)均超額完成，各項工作都取得了新突破，資產(chǎn)質(zhì)量不斷改善，盈利能力穩(wěn)健增長，實現(xiàn)了持續(xù)健康地發(fā)展。

1.信息協(xié)同效應(yīng)。（1）打通信息壁壘。不斷推進(jìn)“業(yè)財稅”融合，著力加強集團經(jīng)管系統(tǒng)全模塊化應(yīng)用，在“財務(wù)共享”模式下，以集團公司經(jīng)管系統(tǒng)為載體，初步實現(xiàn)了勞務(wù)采購、物資采購和設(shè)備租賃等合同關(guān)鍵信息的共享互通，推動了經(jīng)濟管理向數(shù)字化轉(zhuǎn)型。（2）加強科技創(chuàng)新力度。廣泛應(yīng)用新技術(shù)、新工藝，積極推廣智能化、信息化手段，深入貫徹綠色施工、智能環(huán)保等新技術(shù)理念，支撐經(jīng)營、服務(wù)生產(chǎn)。首先，加大了BIM技術(shù)研究應(yīng)用，以在建項目為載體，通過BIM模型提前發(fā)現(xiàn)和解決問題。其次，加強了與咨詢、設(shè)計、高校院所等專家人才的合作，提升科技創(chuàng)新能力。再次，著力推進(jìn)了經(jīng)濟管理系統(tǒng)的全覆蓋。充分發(fā)揮信息平臺作用，通過信息協(xié)同，加強了資源和價格共享，嚴(yán)格監(jiān)督管理，逐步完善了外部勞務(wù)、設(shè)備物資、資金管理等各業(yè)務(wù)系統(tǒng)模塊，通過系統(tǒng)固化管理流程，不斷規(guī)范經(jīng)濟管理工作。最后，注重科技成果的應(yīng)用與轉(zhuǎn)化。加強對重點項目BIM技術(shù)應(yīng)用的幫扶指導(dǎo)力度，提升科技工作的創(chuàng)譽創(chuàng)效能力。

大項目制指按區(qū)域建立大項目部制度，即公司下設(shè)多個大項目部，對每個大項目部下放一定管理權(quán)限，由一個大項目部對區(qū)域內(nèi)多個項目進(jìn)行統(tǒng)一管理，群內(nèi)項目之間共享資源、要素互補，提高項目施工生產(chǎn)效率和管理效率。示范制指先建立和打造“模范”項目，再通過該“模范”項目引領(lǐng)和帶動國內(nèi)和國際其他同類項目，起到項目間的輻射和共振作用。信息共享指建立共享中心和智慧信息平臺，在全公司各部門傳遞和使用人、財、物、市場等方面的信息。

2.財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。（1）統(tǒng)籌資金預(yù)算管理。充分發(fā)揮了“資金上存管理”的“集中優(yōu)勢”和“規(guī)模效應(yīng)”，強化了公司對歸集資金的管控調(diào)控力度，降低了資金使用成本。加強了資金集中上存，持續(xù)做大了資金池。通過加大內(nèi)部資金調(diào)配力度，保持充沛、可支配的現(xiàn)金流，提升了資金使用效率。（2）經(jīng)濟指標(biāo)大幅增長。自實施項目協(xié)同管理以來，新簽合同額不斷創(chuàng)新高，首破500億元大關(guān)，有效地提高了企業(yè)核心競爭力；完成產(chǎn)值占公司下達(dá)指標(biāo)的207%；營業(yè)收入同比增長32%，利潤總額和凈利潤大幅提升，項目綜合收益率為3.02%。超額完成上級集團下達(dá)任務(wù)，企業(yè)效益也得到全面提升。

3.組織協(xié)同效應(yīng)。（1）優(yōu)化組織模式。項目部與專業(yè)化分公司各司其職、緊密協(xié)作，集中精力解決突出問題，做好專業(yè)配合與工序銜接。H公司理順了管理架構(gòu)，搭建的“公司頂層設(shè)計、機關(guān)總部協(xié)調(diào)、項目核心運轉(zhuǎn)”的管理架構(gòu)發(fā)揮了巨大組織作用。通過優(yōu)化組織模式，實現(xiàn)了組織協(xié)同，提升了人均勞動生產(chǎn)率，推動了各項工作高效運轉(zhuǎn)。（2）強化人力資源管理。積極探索用工新模式，提高了用工形式的靈活性，有效緩解了人力要素緊張問題。進(jìn)一步完善了薪酬分配體系，高標(biāo)準(zhǔn)推進(jìn)績效考核工作，通過體現(xiàn)差別、突出激勵、注重效率、兼顧公平，充分發(fā)揮了薪酬分配的杠桿作用，激發(fā)了隊伍活力。通過增加培訓(xùn)的靈活性和針對性，實現(xiàn)了個人發(fā)展與企業(yè)需求相統(tǒng)一。

4.資源協(xié)同效應(yīng)。（1）項目群管理模式逐漸成熟。深入推進(jìn)以大統(tǒng)小、以強攜弱、協(xié)助管理的項目群管理模式，進(jìn)一步探索了重難點、特大型、鐵路等非常規(guī)性項目特點，因地制宜給項目部充分授權(quán)，以模式不變、方法靈活的思路，實現(xiàn)了最佳管理模式的選擇。同時，加強資源共享、要素互補，均衡組織群內(nèi)項目施工，提高了生產(chǎn)效率和管理效率。（2）發(fā)揮聯(lián)動效應(yīng)。實施了重點區(qū)域物資設(shè)備集約化管理，通過提高周轉(zhuǎn)頻次實現(xiàn)了增收創(chuàng)效目的；持續(xù)對接股份公司智慧采購平臺和集團物資公司集采信息，加大了區(qū)域集采力度，形成了規(guī)模采購，達(dá)到以量換價的效應(yīng)；完善了供應(yīng)鏈管理，推進(jìn)供應(yīng)商動態(tài)評價及篩選,通過尋求適合長期合作的優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，提高了集采質(zhì)量，豐富集采品種，實現(xiàn)優(yōu)勢互補、強強聯(lián)合。

三、總結(jié)

基于建筑施工企業(yè)目前面臨的項目發(fā)展不協(xié)調(diào)、不平衡等諸多問題，實施項目協(xié)同管理是解決這些問題的必由之路。本文以H公司為例對建筑施工企業(yè)項目協(xié)同管理進(jìn)行深入剖析，得出結(jié)論如下：（1）項目協(xié)同管理的首要問題是協(xié)同管理戰(zhàn)略和策略問題。項目協(xié)同管理首先應(yīng)該考慮戰(zhàn)略問題，從企業(yè)整體層面考慮項目協(xié)同管理有利于統(tǒng)籌管理各項目，對實際實施起到方向性的指導(dǎo)作用。而項目協(xié)同管理策略是否具有針對性和可操作性，是衡量項目協(xié)同管理有效性的關(guān)鍵。（2）信息協(xié)同管理是項目協(xié)同管理戰(zhàn)略實施的基礎(chǔ)。在建筑施工企業(yè)項目實施過程中，由于項目繁多、地域跨度大等各種原因，會降低信息交流的準(zhǔn)確性、時效性和全面性。而信息協(xié)同管理是解決上述信息問題的根本途徑，可以提高項目實施全過程中信息共享的高效性和準(zhǔn)確性。（3）財務(wù)協(xié)同管理可以有效解決建筑施工企業(yè)面臨的財務(wù)風(fēng)險問題。建筑施工市場競爭激烈，目前許多建筑施工企業(yè)不僅要滿足企業(yè)自身內(nèi)部資金使用，還要給合作方（房地產(chǎn)企業(yè)）墊資，到一定的完工結(jié)點才能收回資金。通過財務(wù)協(xié)同管理可以提高企業(yè)資金利用率、擴大現(xiàn)金流量、為企業(yè)進(jìn)一步擴展業(yè)務(wù)提供資金保障，還可以有效提高企業(yè)的完工率，使墊付的資金盡快收回，緩解企業(yè)所面臨的資金壓力。（4）組織結(jié)構(gòu)協(xié)同管理是保障項目協(xié)同管理順利運行的重要條件。組織結(jié)構(gòu)協(xié)同提高了企業(yè)人員配備的有效性，節(jié)省人力成本，提高了工作效率，同時也可以提高企業(yè)的信息協(xié)同有效度，為企業(yè)高效發(fā)展提供強有力的保障。（5）資源協(xié)同管理可以改善建筑施工企業(yè)資源利用效率。資源協(xié)同是使企業(yè)的物質(zhì)和硬件措施可以在整個企業(yè)內(nèi)實現(xiàn)協(xié)調(diào)共享、高效使用，是實現(xiàn)項目協(xié)同管理的重要手段之一。資源協(xié)同可以使原本雜亂無章、浪費過度的資源利用情況得到明顯改善，提升整體價值，促進(jìn)建筑施工企業(yè)綠色發(fā)展。