摘要：國(guó)內(nèi)天然氣銷售產(chǎn)業(yè)“X+1+X”運(yùn)營(yíng)模式建立以來(lái)，天然氣終端市場(chǎng)已成為多家頭部燃?xì)馄髽I(yè)競(jìng)相角逐的必爭(zhēng)之地。尤其在“雙碳”戰(zhàn)略目標(biāo)背景下，國(guó)家加快建設(shè)新型能源體系，終端用能市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)全面加劇，天然氣終端業(yè)務(wù)進(jìn)入2.0時(shí)代。面對(duì)更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和新型能源、智慧能源的多維打擊，傳統(tǒng)能源企業(yè)需要全面提升投資并購(gòu)能力，加快終端用能市場(chǎng)占領(lǐng)，提升區(qū)域能源配置主動(dòng)權(quán)和話語(yǔ)權(quán)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和轉(zhuǎn)型升級(jí)中，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

關(guān)鍵詞：投資；并購(gòu)；燃?xì)猓荒茉雌髽I(yè)

DOI：10.12433/zgkjtz.20233501

2019年3月19日，中央全面深化改革委員會(huì)召開(kāi)第七次會(huì)議，審議通過(guò)《石油天然氣管網(wǎng)運(yùn)營(yíng)機(jī)制改革實(shí)施意見(jiàn)》，推動(dòng)石油天然氣管網(wǎng)運(yùn)營(yíng)機(jī)制改革，組建國(guó)有資本控股、投資主體多元化的石油天然氣管網(wǎng)公司，推動(dòng)形成上游油氣資源多主體多渠道供應(yīng)、中間統(tǒng)一管網(wǎng)高效集輸、下游銷售市場(chǎng)充分競(jìng)爭(zhēng)的油氣市場(chǎng)體系，提高油氣資源配置效率，保障油氣安全穩(wěn)定供應(yīng)。隨著國(guó)家管網(wǎng)的成立，國(guó)內(nèi)天然氣銷售產(chǎn)業(yè)“X+1+X”運(yùn)營(yíng)模式逐步形成，天然氣終端市場(chǎng)作為能源企業(yè)暢通供應(yīng)鏈、提升價(jià)值鏈、延伸產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，已成為多家頭部燃?xì)馄髽I(yè)競(jìng)相角逐的必爭(zhēng)之地。尤其在“雙碳”戰(zhàn)略目標(biāo)背景下，國(guó)家加快建設(shè)新型能源體系，終端用能市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)全面加劇，天然氣終端業(yè)務(wù)進(jìn)入2.0時(shí)代。面對(duì)更加激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和新型能源、智慧能源多維打擊，傳統(tǒng)能源企業(yè)需要加快自我革新，轉(zhuǎn)變依靠自我積累的線性發(fā)展方式，借助有效工具和方法，維護(hù)和搶占終端用能市場(chǎng)，在確保質(zhì)量與安全的前提下，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

一、產(chǎn)業(yè)重構(gòu)背景下，能源企業(yè)應(yīng)對(duì)之道

當(dāng)前，國(guó)內(nèi)主要能源企業(yè)需要積極應(yīng)對(duì)產(chǎn)業(yè)重構(gòu)背景下的三重疊加擠壓風(fēng)險(xiǎn)。一是國(guó)家管網(wǎng)成立后，引發(fā)的天然氣終端市場(chǎng)爭(zhēng)奪戰(zhàn)。二是新能源異軍突起，引發(fā)的多能互補(bǔ)升級(jí)戰(zhàn)。三是全國(guó)統(tǒng)一大市場(chǎng)推動(dòng)下，以“一城一企”為切入點(diǎn)，引發(fā)的多元主體博弈攻堅(jiān)戰(zhàn)。

2017～2020年期間，國(guó)內(nèi)“三桶油”均已分別實(shí)行天然氣銷售管理體制改革，加快實(shí)施燃?xì)饨K端市場(chǎng)拓展，旨在形成上下游一體化格局，其他燃?xì)夤疽卜e極發(fā)揮各自優(yōu)勢(shì)搶占終端市場(chǎng)、布局多能聯(lián)動(dòng)，在做大市場(chǎng)份額的同時(shí)，增強(qiáng)市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)、話語(yǔ)權(quán)。中石化成立長(zhǎng)城燃?xì)庖詠?lái)，以此為平臺(tái)拓展終端市場(chǎng)投資并購(gòu)，天然氣銷售實(shí)現(xiàn)三年平均增長(zhǎng)9.6%，高于此前6.8%增速。華潤(rùn)燃?xì)飧墙柚滟Y本投資平臺(tái)的優(yōu)勢(shì)，連續(xù)完成合肥、重慶、沈陽(yáng)三個(gè)省會(huì)、直轄市核心城區(qū)整裝城市燃?xì)忭?xiàng)目并購(gòu)。2023年6月，中國(guó)燃?xì)庠谙愀勐?lián)交所完成增值業(yè)務(wù)“壹品慧”運(yùn)營(yíng)平臺(tái)分拆上市，以城市燃?xì)鈽I(yè)務(wù)為基石，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈延伸服務(wù)重新估值和再融資，為后續(xù)進(jìn)一步縱向一體化、橫向協(xié)同化發(fā)展進(jìn)行資本積累。新奧集團(tuán)的“泛能網(wǎng)”將冷、熱、氣聯(lián)系起來(lái)，開(kāi)發(fā)冷熱電聯(lián)產(chǎn)項(xiàng)目，將天然氣氣、冷、熱、電耦合一起銷售給終端用戶，為園區(qū)用能企業(yè)提供多能互補(bǔ)、成本最優(yōu)的能源解決方案。協(xié)鑫集團(tuán)的“微能源網(wǎng)”，按照“六位一體”模式實(shí)施，將天然氣熱電冷系統(tǒng)、光伏發(fā)電、風(fēng)能發(fā)電、儲(chǔ)能技術(shù)、節(jié)能技術(shù)、低位熱能結(jié)合為一體，提供多種能源服務(wù)。杭州燃?xì)馔ㄟ^(guò)并購(gòu)重組方式在實(shí)施“一城一網(wǎng)一企”臨安樣本之后，作為新組建的杭州市能源集團(tuán)基礎(chǔ)主體，將在保障燃?xì)獍踩?yīng)、建立“一城一企”、實(shí)現(xiàn)雙碳目標(biāo)等方面持續(xù)發(fā)力，為杭州市能源全方位發(fā)展奠定重要基礎(chǔ)。

二、全面提升投資并購(gòu)能力的必要性和緊迫性

（一）城市燃?xì)馓卦S經(jīng)營(yíng)區(qū)域已基本分配完畢，投資并購(gòu)成為下半場(chǎng)角逐的核心手段

從城燃企業(yè)市場(chǎng)格局看，目前，除少部分經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)地區(qū)尚有用能需求較小的空白區(qū)域以及個(gè)別地區(qū)已規(guī)劃待開(kāi)發(fā)的產(chǎn)業(yè)園、科創(chuàng)園外，其它整裝縣城及以上特許經(jīng)營(yíng)權(quán)基本售出。多個(gè)市（縣）出現(xiàn)“一城多企”，經(jīng)營(yíng)模式差異明顯，市場(chǎng)分割嚴(yán)重。

與此同時(shí)，近十年來(lái)，大型城燃企業(yè)借助上游資源優(yōu)勢(shì)及產(chǎn)業(yè)鏈完成性優(yōu)勢(shì)，以投資并購(gòu)為手段搶占優(yōu)質(zhì)城市項(xiàng)目資源，兼并中小燃?xì)馄髽I(yè)，鎖定各自的業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)范圍，完成“跑馬圈地”式快速發(fā)展，燃?xì)狻拔寤ⅰ保ɡ瞿茉础⑷A潤(rùn)燃?xì)?、新奧能源、中國(guó)燃?xì)狻⒏廴A智慧能源）格局逐漸形成。2021年，五大全國(guó)性城燃企業(yè)合計(jì)零售氣量占全國(guó)表觀消費(fèi)量的32%，剩余市場(chǎng)分散在千余家中小燃?xì)馄髽I(yè)手中，產(chǎn)業(yè)鏈配置能力、安全運(yùn)營(yíng)能力相對(duì)較弱，我國(guó)城市燃?xì)馐袌?chǎng)集中度仍有較大提升空間。

（二）城市燃?xì)猱a(chǎn)業(yè)發(fā)展?jié)摿薮?，價(jià)值中樞有望進(jìn)一步提升

從城燃企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造潛力看，2023年6月，國(guó)家發(fā)展改革委印發(fā)《關(guān)于建立健全天然氣上下游價(jià)格聯(lián)動(dòng)機(jī)制的指導(dǎo)意見(jiàn)》，明確各地終端銷售價(jià)格與燃?xì)馄髽I(yè)采購(gòu)價(jià)格實(shí)行聯(lián)動(dòng)機(jī)制。該《意見(jiàn)》的出臺(tái)，其核心在于為價(jià)格聯(lián)動(dòng)機(jī)制提供指導(dǎo)，提升居民終端氣價(jià)疏導(dǎo)力度，增強(qiáng)城燃公司盈利能力及保供積極性。此外，依托終端用戶迅速發(fā)展的增值業(yè)務(wù)及綜合能源業(yè)務(wù)，有望成為燃?xì)馄髽I(yè)新成長(zhǎng)模式，助推價(jià)值中樞進(jìn)一步提升。

（三）產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型速度逐步加快，繼續(xù)夯實(shí)城市用能區(qū)域?qū)⒊蔀檗D(zhuǎn)型發(fā)展的基礎(chǔ)和保障

未來(lái)城市燃?xì)猱a(chǎn)業(yè)將從傳統(tǒng)的天然氣配售銷售模式轉(zhuǎn)向以天然氣銷售為基礎(chǔ)和保障，疊加增值服務(wù)及綜合能源服務(wù)的方向轉(zhuǎn)型發(fā)展，進(jìn)入2.0時(shí)代。未來(lái)會(huì)以該模式為基礎(chǔ)，疊加能源互聯(lián)網(wǎng)，向智慧能源方向轉(zhuǎn)型發(fā)展，進(jìn)入3.0時(shí)代，并有可能進(jìn)一步疊加城市零碳管理模式，進(jìn)入4.0時(shí)代。至此，傳統(tǒng)型城市燃?xì)猱a(chǎn)業(yè)將逐步成長(zhǎng)為一個(gè)以基礎(chǔ)能源為保障、多種能源為補(bǔ)充、智慧節(jié)能為目標(biāo)的城市能源綜合管理產(chǎn)業(yè)。隨著通訊、算力及智能技術(shù)的快速發(fā)展，以及各地方“雙碳”目標(biāo)的加快推進(jìn)，城市燃?xì)忭?xiàng)目通過(guò)收購(gòu)兼并進(jìn)一步集中，轉(zhuǎn)型發(fā)展的速度也會(huì)越來(lái)越快。倒逼傳統(tǒng)城市燃?xì)馄髽I(yè)在注重上游資源獲取、構(gòu)建完成產(chǎn)業(yè)鏈的同時(shí)，務(wù)必學(xué)會(huì)運(yùn)用投資并購(gòu)手段，加大下游用戶拓展，夯實(shí)城市終端用能區(qū)域，在市場(chǎng)環(huán)境瞬息變化中，保持核心競(jìng)爭(zhēng)能力。

三、投資并購(gòu)工作的主要特點(diǎn)和能力構(gòu)成

（一）投資并購(gòu)工作的主要特征

從過(guò)往百余個(gè)實(shí)際案例看，投資并購(gòu)工作是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程。具體特征主要表現(xiàn)在，投資并購(gòu)工作既是業(yè)務(wù)層面的問(wèn)題，涵蓋財(cái)務(wù)、法律、安全等方面的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，以及項(xiàng)目?jī)r(jià)值判斷、交易路徑設(shè)計(jì)、商務(wù)談判、資本優(yōu)化、公司治理、業(yè)務(wù)拓展、科技賦能等方面的研究和部署；同時(shí)投資并購(gòu)工作也是管理層面的問(wèn)題，涵蓋投資并購(gòu)團(tuán)隊(duì)的組織協(xié)調(diào)、內(nèi)部決策流程、激勵(lì)機(jī)制安排等方面。

作為跨區(qū)域集團(tuán)化的能源企業(yè)，這種體會(huì)則更加明顯，切實(shí)加強(qiáng)投資并購(gòu)能力的迫切性則愈發(fā)突出。例如華潤(rùn)燃?xì)馔ㄟ^(guò)實(shí)施“用重兵、全方位、大掃蕩、只爭(zhēng)朝夕”的投資策略，主動(dòng)出擊、攻城拔寨，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。

集團(tuán)化的能源企業(yè)所具備的顯著優(yōu)勢(shì)在于上游資源統(tǒng)籌保障、完整產(chǎn)業(yè)鏈高效配置、內(nèi)部規(guī)范管理及安全生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)等諸多方面，但在投資并購(gòu)環(huán)節(jié)上，這種固化的管理模式，恰恰構(gòu)成了主動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)拓展上的短板。集團(tuán)內(nèi)部常年形成的慣性思維和規(guī)范程序，限制了這項(xiàng)系統(tǒng)性工程的開(kāi)展，各職能部門(mén)條塊化分割、政策制定各有側(cè)重，導(dǎo)致信息不對(duì)稱、支持力度不足、規(guī)范及考核目標(biāo)相背離，風(fēng)險(xiǎn)把控方向存在較大分化，價(jià)值判斷尺度存在較大分歧，導(dǎo)致決策效率低下，最終影響對(duì)外業(yè)務(wù)拓展，戰(zhàn)略目標(biāo)難以達(dá)成。

（二）投資并購(gòu)能力的具體構(gòu)成

細(xì)分投資并購(gòu)能力，可按項(xiàng)目推進(jìn)的時(shí)間軸劃分為三個(gè)階段，一是項(xiàng)目獲取階段所應(yīng)具備的能力。二是項(xiàng)目整合階段所應(yīng)具備的能力。三是項(xiàng)目對(duì)標(biāo)階段所應(yīng)具備的能力。三個(gè)階段構(gòu)成了一個(gè)完整的投資并購(gòu)閉環(huán)管理，再通過(guò)大量的經(jīng)驗(yàn)積累、迭代提煉，一個(gè)企業(yè)的投資并購(gòu)能力才會(huì)逐步提升。

1. 項(xiàng)目獲取階段所應(yīng)具備的能力

主要包括團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力、價(jià)值研判能力、商務(wù)談判能力三個(gè)方面。

（1）團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。從上述主要特征看出，一項(xiàng)投資并購(gòu)工作會(huì)涉及多個(gè)專業(yè)技術(shù)人員和多種角色協(xié)同配合。業(yè)內(nèi)人士常常將一項(xiàng)投資并購(gòu)比作“攻城拔寨”，主要原因是投資并購(gòu)不僅有明確的時(shí)間進(jìn)度要求，還有梯隊(duì)配合策略的安排。

時(shí)間進(jìn)度方面，對(duì)于新設(shè)法人企業(yè)項(xiàng)目，工作進(jìn)度受制于政府配套工程建設(shè)進(jìn)度安排、園區(qū)招商引資用能保障需求等外部時(shí)間要求；而對(duì)于收購(gòu)兼并法人企業(yè)項(xiàng)目，工作進(jìn)度除以上受制因素外，另有同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、高維能源企業(yè)“降維打擊”、“一城一企”整合、盡職調(diào)查及評(píng)估報(bào)告有效期、上市公司對(duì)外披露等其他外部時(shí)間要求。為有效應(yīng)對(duì)時(shí)間進(jìn)度限定，要求投資并購(gòu)團(tuán)隊(duì)成員精干配置、有序運(yùn)作。

梯隊(duì)配合方面，一個(gè)完整的、寬泛的投資并購(gòu)團(tuán)隊(duì)可分為“常規(guī)部隊(duì)”、“機(jī)動(dòng)部隊(duì)”、“外援部隊(duì)”三類。結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)及外部因素，各團(tuán)隊(duì)之間既有協(xié)同助攻，又有策應(yīng)配合，大家形成合力，方能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得先機(jī)?！俺Ｒ?guī)部隊(duì)”由內(nèi)部人員及外部機(jī)構(gòu)人員構(gòu)成，大概率適用各種業(yè)態(tài)的投資并購(gòu)項(xiàng)目，承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)研判、估值分析、交易路徑設(shè)計(jì)、常規(guī)事項(xiàng)商務(wù)談判、交易協(xié)議設(shè)定、項(xiàng)目進(jìn)度管理等工作，是一項(xiàng)投資并購(gòu)工作的核心團(tuán)隊(duì)和具體承辦機(jī)構(gòu)?！皺C(jī)動(dòng)部隊(duì)”由個(gè)別專業(yè)技術(shù)人員構(gòu)成，負(fù)責(zé)特殊業(yè)態(tài)（如分布式能源、智慧能源互聯(lián)網(wǎng)等）專項(xiàng)技術(shù)支持，根據(jù)項(xiàng)目類型和特殊時(shí)點(diǎn)需求，靈活機(jī)動(dòng)參與到“常規(guī)部隊(duì)”并購(gòu)工作中?！巴庠筷?duì)”主要由內(nèi)外部高級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)構(gòu)成，在項(xiàng)目遇到高級(jí)別特殊阻力階段，需要更高層領(lǐng)導(dǎo)介入，進(jìn)行破局式溝通斡旋，確保整個(gè)并購(gòu)進(jìn)程重回正?？煽剀壍馈?/p>

（2）價(jià)值研判能力。該項(xiàng)能力是投資并購(gòu)工作的內(nèi)核，其他一系列助攻、策應(yīng)、統(tǒng)籌等安排，均服務(wù)于該內(nèi)核的需求，并以其為軸心進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整。具體而言，價(jià)值判斷能力包括風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及措施制訂能力、價(jià)值發(fā)現(xiàn)及估值判斷能力、交易方案設(shè)計(jì)及路徑安排能力等三項(xiàng)主要內(nèi)容。

投資并購(gòu)的目的是服務(wù)于集團(tuán)發(fā)展總戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)在具體戰(zhàn)役上的具體表現(xiàn)。但一項(xiàng)戰(zhàn)役打響之前，必須做到知己知彼，通過(guò)周密細(xì)致且專業(yè)門(mén)類齊全的盡職調(diào)查，可在大概率上摸清目標(biāo)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。據(jù)此，工作團(tuán)隊(duì)可以制訂切實(shí)可行的風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避方案（包括解除風(fēng)險(xiǎn)、減少風(fēng)險(xiǎn)或轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)等）。

在風(fēng)險(xiǎn)可控、措施可行的前提下，要善于發(fā)現(xiàn)目標(biāo)項(xiàng)目的價(jià)值，包括歷史可見(jiàn)、未來(lái)可期、戰(zhàn)略可控等顯性和隱性的價(jià)值體現(xiàn)。據(jù)此，工作團(tuán)隊(duì)既要善于和接納項(xiàng)目本身創(chuàng)效能力所能帶來(lái)的企業(yè)價(jià)值，也要善于從戰(zhàn)略高度、從產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同角度進(jìn)行戰(zhàn)略層面的估值，以最大限度適配集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的達(dá)成。

（3）商務(wù)談判能力。并不是每一項(xiàng)投資并購(gòu)都能一蹴而就，也并不是坐擁上游資源優(yōu)勢(shì)及完整產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同優(yōu)勢(shì)的跨區(qū)域能源企業(yè)集團(tuán)，其商務(wù)談判地位就一定處于主動(dòng)地位。事實(shí)上，隨著“X+1+X”模式的形成，隨著多能互補(bǔ)格局的逐步建立，隨著新能源體系的快速發(fā)展，能源企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)地位正在被削弱，以商務(wù)合作為根本的談判氛圍，正在回歸“友好平等、互惠互利”的常規(guī)狀態(tài)。

基于此，商務(wù)談判的過(guò)程，其本質(zhì)是談判雙方價(jià)值觀的探查、把控、傳遞和趨同的過(guò)程。脫離了這一本質(zhì)，談判中所涉及的疑點(diǎn)、難點(diǎn)、風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)等均難以達(dá)成或存在變數(shù)。“良工難張、良馬難乘、良才難令”，我們?cè)诜e極尋找強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)合作伙伴的同時(shí)，也必然會(huì)遇到強(qiáng)有力的、“難纏”的談判對(duì)手，需要工作團(tuán)隊(duì)秉承核心價(jià)值觀，認(rèn)真對(duì)待每一次談判時(shí)機(jī)，提前做好基礎(chǔ)功課，對(duì)問(wèn)題進(jìn)行詳實(shí)研判、制訂秉持客觀的解決方案，針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)及整個(gè)并購(gòu)周期要求，有選擇的開(kāi)啟談判窗口，必要時(shí)尋求“支援部隊(duì)”加盟，助力商務(wù)談判高效有序推進(jìn)。從華潤(rùn)燃?xì)饪偨Y(jié)的經(jīng)驗(yàn)看，其構(gòu)建的無(wú)邊界管理模式中，大區(qū)總經(jīng)理由集團(tuán)副總兼任，在扮演大區(qū)事務(wù)執(zhí)行總經(jīng)理的同時(shí)，也在集團(tuán)層面扮演“外交官”，可在對(duì)外商務(wù)談判之中很好的起到支撐和輔助作用，尤其在投資并購(gòu)項(xiàng)目的啟動(dòng)階段和交易協(xié)議商談階段，對(duì)打破僵局、迅速建立互信、推動(dòng)項(xiàng)目盡快落地，起到關(guān)鍵作用。

2. 項(xiàng)目整合階段所應(yīng)具備的能力

以華潤(rùn)燃?xì)鉃槔?007年以來(lái)，為使新加入的成員公司盡快融入華潤(rùn)，公司每年聚焦這些公司普遍存在的問(wèn)題確定1～2項(xiàng)管理主體，重點(diǎn)研討、凝聚共識(shí)，實(shí)現(xiàn)華潤(rùn)管理文化在并購(gòu)企業(yè)的快速落地。通常情況下，一項(xiàng)投資并購(gòu)任務(wù)達(dá)成后，合作股東雙方按照既定目標(biāo)開(kāi)展合資公司運(yùn)營(yíng)管理，其中主要包括團(tuán)隊(duì)共建能力、制度宣貫?zāi)芰Α⑽幕诤夏芰θ齻€(gè)方面。

（1）團(tuán)隊(duì)共建能力。合資雙方團(tuán)隊(duì)合二為一，作為控股控權(quán)的一方尤其應(yīng)該重視新組建合資公司人員隊(duì)伍的穩(wěn)定問(wèn)題，尤其對(duì)于從事危化品運(yùn)營(yíng)的能源企業(yè)，人心穩(wěn)才是安全生產(chǎn)的基礎(chǔ)和保障?？毓煞椒e極委派對(duì)過(guò)渡期管理富有經(jīng)驗(yàn)的董監(jiān)高人員進(jìn)駐公司，通過(guò)交流培訓(xùn)、交叉掛職、駐場(chǎng)蹲點(diǎn)等多種方法，強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)建設(shè)，確保干部隊(duì)伍人員穩(wěn)定。

（2）制度宣貫?zāi)芰?。在管理整合階段，一項(xiàng)具體而艱巨的任務(wù)便是努力促使合資公司按照控股方制度要求規(guī)范運(yùn)作，目標(biāo)項(xiàng)目以往制度辦法將面臨調(diào)整或廢止。這種慣性操作上的改變或長(zhǎng)或短存在一定的陣痛期，在安全生產(chǎn)紅線不被沖擊的前提下，需要控股方有針對(duì)性的預(yù)制特殊時(shí)期的過(guò)渡政策，防止“急轉(zhuǎn)彎、強(qiáng)掉頭”的工作風(fēng)格，造成某些運(yùn)營(yíng)管理處于無(wú)序甚至停止?fàn)顟B(tài)。

（3）文化融合能力。兩支隊(duì)伍在制度、思想、干勁上的差異，其根源就在于企業(yè)文化、價(jià)值觀上的差異。作為致力于建設(shè)基業(yè)長(zhǎng)青的能源企業(yè)集團(tuán)，上下級(jí)價(jià)值觀的正確性、一致性是確保并購(gòu)目標(biāo)有序達(dá)成的基石。

我們之所以將項(xiàng)目整合階段所需要的能力納入關(guān)注視野，是因?yàn)檎想A段的效果會(huì)間接影響到未來(lái)新的項(xiàng)目投資并購(gòu)能否再次得到市場(chǎng)認(rèn)可、遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)能否持久有序落地。“前車覆，后車誡”，過(guò)往合資合作項(xiàng)目成功與否，戰(zhàn)略目標(biāo)能否有效達(dá)成，會(huì)對(duì)后續(xù)投資并購(gòu)機(jī)遇構(gòu)成“蝴蝶效應(yīng)”，決定未來(lái)之路是一片坦途還是布滿荊棘。

3. 項(xiàng)目對(duì)標(biāo)階段所應(yīng)具備的能力

這一階段的工作與其說(shuō)是一種能力，不如說(shuō)是一種勇氣和毅力更為準(zhǔn)確。項(xiàng)目投資并購(gòu)環(huán)節(jié)全過(guò)程還有哪些漏洞和不足需要改進(jìn)、組織團(tuán)隊(duì)還有哪些需要靈活配置的體制機(jī)制、項(xiàng)目落地后的運(yùn)營(yíng)好壞對(duì)投資并購(gòu)工作具有哪些指導(dǎo)意義等等，均需要我們對(duì)過(guò)往項(xiàng)目進(jìn)行系統(tǒng)、全面的復(fù)盤(pán)和梳理，無(wú)論成功經(jīng)驗(yàn)亦或失敗教訓(xùn)，對(duì)于一個(gè)集團(tuán)企業(yè)均是寶貴的財(cái)富。通過(guò)建立案例庫(kù)進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)挖掘，可將經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為能力，將一個(gè)人或一支團(tuán)隊(duì)的能力轉(zhuǎn)化為眾人或更多團(tuán)隊(duì)的能力。

四、加快提升投資并購(gòu)能力的前提和保障

從近五年城市燃?xì)忸I(lǐng)域投資并購(gòu)項(xiàng)目機(jī)遇分析，具備一定規(guī)模的整裝單體項(xiàng)目投資并購(gòu)機(jī)遇逐步減少，以母公司破產(chǎn)重組、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、政府投資平臺(tái)股權(quán)重組、能源企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略合作、地方政府實(shí)施“一城一企”等為背景的復(fù)雜投資并購(gòu)機(jī)遇逐步增多，對(duì)投資并購(gòu)團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)、能力及效率提升等方面提出了更高的需求。為應(yīng)對(duì)新一輪市場(chǎng)形勢(shì)變化的新挑戰(zhàn)，作為此項(xiàng)工作的前提和保障，能源企業(yè)集團(tuán)應(yīng)及早從以下幾個(gè)方面著手推進(jìn)。

（一）努力打造一支經(jīng)驗(yàn)豐富的投資并購(gòu)人才庫(kù)

鑒于投資并購(gòu)工作的復(fù)雜性、系統(tǒng)性和綜合性，人才隊(duì)伍需要在大量的實(shí)際案例中方能歷練成功，與項(xiàng)目相關(guān)的各個(gè)環(huán)節(jié)、各項(xiàng)專業(yè)做到融會(huì)貫通，做到工作部署更有針對(duì)性、整體推進(jìn)更加有序。這其中項(xiàng)目負(fù)責(zé)人將起到至關(guān)重要的靈魂作用，他是真正能夠“聽(tīng)得見(jiàn)炮聲”并且“聽(tīng)得懂炮聲”的那個(gè)人，在戰(zhàn)役目標(biāo)既定的情況下，他應(yīng)成為圍繞項(xiàng)目實(shí)施的信息中心和指揮中心。以往集團(tuán)企業(yè)在實(shí)施投資并購(gòu)過(guò)程中主要問(wèn)題便是固有的職能部門(mén)條塊化工作模式，難以通過(guò)一個(gè)簡(jiǎn)單的臨時(shí)性、隨機(jī)性組建的工作專班進(jìn)行打破，加之項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在無(wú)法深刻領(lǐng)悟投資并購(gòu)工作內(nèi)涵的情況下，企圖通過(guò)“責(zé)任分工派活”的模式，進(jìn)行層層分派，是難以達(dá)到收購(gòu)兼并目標(biāo)的。

（二）對(duì)投資并購(gòu)工作給予必要的政策激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制是戰(zhàn)略導(dǎo)向，是發(fā)展道路上的永恒主題。在特殊時(shí)期，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)處于攻堅(jiān)階段，必要的政策激勵(lì)機(jī)制可大力激發(fā)投資并購(gòu)工作團(tuán)隊(duì)的積極性，尤其對(duì)復(fù)雜項(xiàng)目，由于涉及面廣、系統(tǒng)集成難度較大，則更加需要組織上在激勵(lì)機(jī)制方面給予傾斜，確保目標(biāo)如期實(shí)現(xiàn)。

（三）借助產(chǎn)融結(jié)合模式助力投資并購(gòu)快速達(dá)成

對(duì)于上市公司出于市值管理的考量，國(guó)有企業(yè)出于內(nèi)控規(guī)范的要求，面對(duì)復(fù)雜型投資并購(gòu)項(xiàng)目，例如：層級(jí)過(guò)深需要壓縮、非主業(yè)投資或低效無(wú)效資產(chǎn)需要?jiǎng)冸x、過(guò)往關(guān)聯(lián)交易需要終止、安全隱患需要整改等情況，有時(shí)會(huì)顯得束手無(wú)策，尤其面對(duì)有限時(shí)間窗口、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手介入情況下，更加容易造成前功盡棄的被動(dòng)局面。在此情況下，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)充分發(fā)揮多業(yè)互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，調(diào)動(dòng)金融板塊，開(kāi)展產(chǎn)融結(jié)合，一方面在投融資領(lǐng)域給予資金支持；另一方面可考慮搭建資本整合孵化平臺(tái)，作為過(guò)渡載體，在風(fēng)險(xiǎn)可控、措施可行的前提下，可先行鎖定投資并購(gòu)目標(biāo)，完成必要的合規(guī)整理后，再穩(wěn)妥納入最終的投資主體序列。

五、結(jié)束語(yǔ)

無(wú)論國(guó)家能源體系如何轉(zhuǎn)型和升級(jí)發(fā)展，天然氣作為清潔能源將長(zhǎng)期承擔(dān)城市能源配置的壓艙石和兜底能源保障，其不可替代的價(jià)值創(chuàng)造能力，將長(zhǎng)期構(gòu)成能源企業(yè)集團(tuán)資產(chǎn)配置的重要組成部分。我們相信，通過(guò)組織架構(gòu)革新，搭建適應(yīng)市場(chǎng)運(yùn)作機(jī)制的工作模式，全面提高投資并購(gòu)能力，必將成為企業(yè)集團(tuán)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)、實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的應(yīng)有之策。

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