摘要：內(nèi)部控制是城投公司穩(wěn)定發(fā)展的重要保障，不僅可以提升公司的現(xiàn)代化治理能力，也有助于應(yīng)對外部市場變化。對此，本文就城投公司內(nèi)部控制的意義、現(xiàn)階段城投公司內(nèi)部控制中存在的問題、增強城投公司內(nèi)部控制的具體措施等方面內(nèi)容進行闡述，旨在提升城投公司內(nèi)部控制水平，助力其高質(zhì)量發(fā)展。

關(guān)鍵詞：城投公司;內(nèi)部控制;有效性

DOI：10.12433/zgkjtz.20233540

一、城投公司開展內(nèi)部控制的意義

（一）提高公司治理的現(xiàn)代化水平

隨著城投公司向市場化的方向轉(zhuǎn)型，其要想在市場中取得有利的競爭優(yōu)勢，內(nèi)部控制起著關(guān)鍵作用。完善的內(nèi)控制度可以提升風險防控水平，保障公司資產(chǎn)安全，同時也能規(guī)范公司內(nèi)部的工作流程，提升員工的積極性與責任心。因此，城投公司應(yīng)重視內(nèi)部控制建設(shè)，將內(nèi)部控制與其日常運營管理工作相結(jié)合，以提升公司的現(xiàn)代化治理能力，這對城投公司的市場化發(fā)展意義重大。

（二）應(yīng)對外部市場變化

為了有效應(yīng)對市場中潛在的風險，城投公司需要建立健全內(nèi)控體系，以提升自身的風險防范能力，應(yīng)對外部市場變化，這對城投公司的穩(wěn)定發(fā)展意義重大。

二、現(xiàn)階段城投公司內(nèi)部控制中存在的問題

（一）預(yù)算管理不完善

城投公司屬于國企，受傳統(tǒng)管理觀念的影響，無法建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，特別是缺乏對預(yù)算管理工作的重視，并未根據(jù)公司的發(fā)展需要以及相關(guān)項目的實際情況建立完善的預(yù)算管理體系，導致資金利用率下降，容易出現(xiàn)資金使用風險，從而影響公司的穩(wěn)定發(fā)展。

（二）內(nèi)部控制意識薄弱

城投公司還存在內(nèi)部控制意識薄弱的問題。內(nèi)部控制不應(yīng)只是公司領(lǐng)導階層及管理階層的事，而應(yīng)由全體員工共同參與。只有大家相互監(jiān)督、相互制約，才能有效發(fā)揮內(nèi)控制度的有效性。但是，由于城投公司在內(nèi)部控制宣傳方面力度不足，無法將相關(guān)工作有效落實到基層，導致城投公司內(nèi)部控制意識薄弱，不利于城投公司的穩(wěn)定發(fā)展。

（三）缺乏內(nèi)部審計

城投公司為國有獨資，主要開展國有資產(chǎn)、基建項目、土地開發(fā)管理等相關(guān)工作，需要內(nèi)部控制作為運營保障。同時，還應(yīng)做好內(nèi)部審計工作，保障城投公司穩(wěn)定運行。但在實際工作中，可能存在人員專業(yè)素質(zhì)無法滿足內(nèi)部審計工作的情況，同時，城投公司也缺乏專業(yè)化的培訓，導致審計人員素質(zhì)不高，無法滿足審計需要。

（四）風險意識差

城投公司在經(jīng)營發(fā)展中缺乏對風險的重視，風險防范意識不足，導致城投公司在市場競爭中不能有效規(guī)避風險，從而對城投公司的發(fā)展造成了一定影響。

三、增強城投公司內(nèi)部控制的具體措施

（一）做好預(yù)算管理

城投公司應(yīng)做好預(yù)算管理工作，以提升內(nèi)部控制的執(zhí)行力。

第一，完善預(yù)管理體系。預(yù)算管理體系是預(yù)算管理工作的前提，如果預(yù)算體系不完善，就會影響預(yù)算管理工作的順利開展。城投公司應(yīng)基于《預(yù)算法》，成立相應(yīng)的管理委員會，并讓管理委員會負責決策部署，以提升預(yù)算管理的完善性。比如：管理委員會應(yīng)將預(yù)算任務(wù)細化，分解下發(fā)給各個部門，同時也要實時跟進各部門的執(zhí)行情況，并形成相應(yīng)的工作報告，從而為考核部門、監(jiān)督部門的工作提供參考，有助于預(yù)算管理體系的完善。

第二，強化預(yù)算意識。領(lǐng)導階層應(yīng)承擔起指引責任，以身作則，帶領(lǐng)全體城投公司員工共同學習預(yù)算管理內(nèi)容，明確與《預(yù)算法》有關(guān)的法律條文，共同恪守預(yù)算管理體系要則；城投公司在制定考核指標時，應(yīng)考慮價格變化，及時根據(jù)市場變化與相應(yīng)政策對考核指標進行優(yōu)化與調(diào)整，從而提升考核工作的有效性；城投公司應(yīng)根據(jù)自身的實際情況及發(fā)展目標制定預(yù)算管理體系，并結(jié)合城投公司的發(fā)展特征規(guī)劃當年預(yù)算，將資源合理分配，同時還要進行一定的宣傳，使城投公司中各個部門及崗位人員都能了解當年的預(yù)算指標，這有利于為相關(guān)人員樹立預(yù)算管理意識和觀念，從而提高預(yù)算管理水平。

第三，做好預(yù)算評價。首先，城投公司要對各部門及人員的預(yù)算使用情況作出評價，總結(jié)及分析各種問題，減少資源浪費的情況。其次，城投公司應(yīng)根據(jù)成本要素進行成本分析，減少一些不必要的支出，從而提升成本的有效使用率，促使各項成本支出都有據(jù)可查。比如：在物資采購過程中，城投公司應(yīng)根據(jù)實際需要制定采購方案，并基于實際預(yù)算對成本進行有效管控，同時應(yīng)將超出預(yù)算的情況考慮在內(nèi)。當成本超出預(yù)算時，必須要對成本的支出進行合理說明。

第四，重視資金控制。城投公司應(yīng)加強對資金的監(jiān)控、調(diào)配、結(jié)算、投資等方面的控制，以提升資金的使用率，同時應(yīng)加強優(yōu)化資金控制手段。比如：城投公司可以建立規(guī)范化的績效考評體系，按照單據(jù)的處理數(shù)量、質(zhì)量及效率制定相應(yīng)的績效考核評價，并針對各種業(yè)務(wù)設(shè)定考核系數(shù)，在評價過程中采取差異化的評價方式，從而提升績效考核的效果。

第五，加強信息化建設(shè)。將信息化建設(shè)與財務(wù)工作相結(jié)合，有利于提升財務(wù)工作水平。因此，城投公司應(yīng)加強信息化建設(shè)，對相關(guān)人員進行一定的引導，使其對信息化管理形成一定的認知。同時，城投公司還應(yīng)認識到新環(huán)境提出的要求，積極改變傳統(tǒng)的管理思維，用信息化的方式對財務(wù)人員進行管理。

第六，完善崗位制度。首先，城投公司應(yīng)根據(jù)崗位的實際情況制定合理的崗位制度，通過完善崗位設(shè)置，促使相關(guān)人員更好地了解崗位責任及核心內(nèi)容，這有利于提高其崗位責任意識與觀念，從而提升預(yù)算執(zhí)行和內(nèi)控執(zhí)行水平。其次，在崗位設(shè)置與完善的過程中，相關(guān)人員還應(yīng)主動將崗位設(shè)置過程的出現(xiàn)問題與不足匯報上級領(lǐng)導，以提升崗位設(shè)置水平，進而充分發(fā)揮崗位設(shè)置的作用。

（二）重視內(nèi)部控制

第一，健全機制。城投公司應(yīng)完善內(nèi)部控制體系和組織架構(gòu)，形成良好的運行機制。比如：根據(jù)實際情況合理設(shè)置部門和崗位，對責任人進行有效授權(quán)與審批，明確各部門之間的職責劃分，嚴格對各項事務(wù)進行授權(quán)、審核、審批，確保每一個環(huán)節(jié)都有據(jù)可依；加強對城投公司員工內(nèi)部控制意識與風險意識的培養(yǎng)，引導其樹立正確的管理意識和執(zhí)行意識；明確組織架構(gòu)是內(nèi)控管轄的對象，積極推動內(nèi)控建設(shè)與考評工作。

第二，優(yōu)化流程。首先，應(yīng)加強內(nèi)部制度的完善，堅持以人為本的思想，提高員工對內(nèi)部管理的認識，在內(nèi)部控制制度的完善過程中，應(yīng)征求全員的意見，結(jié)合各項意見不斷完善內(nèi)部控制制度。其次，應(yīng)將內(nèi)控意識與風險意識貫穿于各項制度中，制定人性化的管理體系，以此有效發(fā)揮內(nèi)部控制的作用。

第三，加強激勵。綜合考慮內(nèi)部、外部風險點，明確內(nèi)部控制的重點，以此調(diào)整績效考核體系，提升激勵效果；制定完成考核指標與未完成考核指標的獎懲機制，以發(fā)揮內(nèi)控考核的約束性與激勵性，從而促進城投公司的良好發(fā)展。

第四，強化監(jiān)督。建立多部門聯(lián)動協(xié)調(diào)機制。風險業(yè)務(wù)部、審計、監(jiān)督等部門應(yīng)有效配合，定期召開風險分析會議，并根據(jù)風險發(fā)生的頻率制定相應(yīng)的管理辦法，從而確保制度的可行性與完善性；建立上下級聯(lián)動機制。設(shè)立專門的內(nèi)控小組，對城投公司日常運營中各個部門與崗位人員進行檢查，以提升風險防范水平。同時，相關(guān)小組還應(yīng)根據(jù)各部門的表現(xiàn)綜合評價，并明確之后的工作思路，提升風險防控水平。

（三）完善內(nèi)部審計

首先，城投公司應(yīng)提升內(nèi)部審計的地位，并設(shè)立專門的內(nèi)部審計部門，提升內(nèi)部審計的獨立性，從而有效確保內(nèi)部控制與風險管理評價工作的權(quán)威性，協(xié)調(diào)各個環(huán)節(jié)的工作，并對相關(guān)工作情況進行考核評價，做到用制度管權(quán)、制度管事、制度管人。

其次，內(nèi)部審計人員應(yīng)重視提升自身的專業(yè)素養(yǎng)，脫離“閉門造車”的現(xiàn)象，積極根據(jù)實際情況提供合理的內(nèi)部管理建議，并對內(nèi)部控制工作進行合理評價；及時發(fā)現(xiàn)日常運營中出現(xiàn)的內(nèi)控漏洞，并協(xié)助各部門完善，防微杜漸。

再次，城投公司應(yīng)建立完善的工作機制，積極看待內(nèi)控評價結(jié)果與審計缺陷。隨時發(fā)現(xiàn)隨時改進，追本溯源，對癥下藥。同時，審計部門還應(yīng)對內(nèi)控制度進行評價、分析，并找出其中存在的漏洞，從源頭上解決制度體系中存在的問題。

從次，城投公司還應(yīng)重視提升人員的專業(yè)素養(yǎng)。一要做好人才招聘。人才招聘方面，應(yīng)基于國家的法律法規(guī)，根據(jù)城投公司的實際發(fā)展需要以及相關(guān)崗位需求制定人才招聘方案。二要加強崗前培訓。在人才試崗期間，城投公司應(yīng)針對人員的能力與興趣愛好制定合理的試崗培訓，從而發(fā)揮人才的特長與能力，使相關(guān)人員能夠與崗位有效匹配，降低人為操作風險。三要做好溝通工作。城投公司應(yīng)積極聽取相關(guān)培訓人員的想法，避免將人員安排到不適合的崗位。同時，還要及時清退工作表現(xiàn)差的人員，確保相關(guān)崗位人員的高質(zhì)量，這有利于發(fā)揮人員的價值與作用。四要強化培訓教育。城投公司應(yīng)制定系統(tǒng)的崗位培訓方案，并為員工提供長期學習機會，從而保障其能夠在學習中不斷提升自身的能力。

最后，城投公司應(yīng)將內(nèi)部審計的重點放在內(nèi)控與風險防范上。這要求城投公司加強內(nèi)部審計制度建設(shè)，不僅要保障內(nèi)部審計工作的透明性，還應(yīng)確保審計工作能夠真實反映城投公司的日常經(jīng)營管理狀況，降低風險的發(fā)生，保障城投公司健康可持續(xù)發(fā)展。

（四）加強風險意識

第一，加強投資風險管理。城投公司應(yīng)重視提升人員的風險防控意識，高度重視投資風險，基于市場及公司發(fā)展現(xiàn)狀制定投資策略，避免受個人主觀經(jīng)驗影響。同時，城投公司應(yīng)優(yōu)化投資方式，實現(xiàn)多元化經(jīng)營投資，并結(jié)合地區(qū)發(fā)展趨勢選擇適合的業(yè)務(wù)，從而實現(xiàn)收入多元化。

第二，加強債務(wù)風險管理。城投公司應(yīng)以國家的法律法規(guī)為基礎(chǔ)，結(jié)合自身實際情況制定相關(guān)的管理制度，并加強對城投公司員工內(nèi)部控制意識與風險意識的培養(yǎng)，引導其樹立正確的管理意識和執(zhí)行意識。

第三，加強融資風險管理。首先，城投公司應(yīng)基于公司發(fā)展所處的不同階段，對負債資本和權(quán)益資本進行調(diào)整，并通過資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化降低融資成本，以激發(fā)企業(yè)的經(jīng)營活力。同時，還應(yīng)該加強項目調(diào)研，提升投資預(yù)算精度，保障相關(guān)資金取之有道。其次，應(yīng)拓展多元化的融資方式，積極推行企業(yè)債券、信托計劃等融資方式，防止資金鏈斷裂造成的資金風險，從而提升城投公司的債務(wù)風險防范能力。

第四，做好風險管控。城投公司應(yīng)做好風險管控，貫徹落實內(nèi)外部管控要求，并結(jié)合公司特點，突出主營業(yè)務(wù)，強化風險預(yù)警體系建設(shè)。首先，應(yīng)根據(jù)城投公司的規(guī)模情況及經(jīng)營管理的實際需要，建立風險管理委員會，統(tǒng)籌公司內(nèi)部的風險管控工作，完善財務(wù)風險管控制度，確保風險管控措施的有效落實。其次，建立風險管理體系，根據(jù)風險預(yù)算設(shè)定各業(yè)務(wù)板塊在對應(yīng)的業(yè)務(wù)經(jīng)營期間的風險限額，確保將風險管控在合理范圍內(nèi)。再次，應(yīng)重視實行風險責任會計制度，基于權(quán)責利相協(xié)調(diào)的原則，將部門劃分為不同的責任中心，各部門圍繞責任中心，將會計管控和績效考評、會計信息和經(jīng)濟責任相統(tǒng)一，明確城投公司各部門、崗位人員的風險責任，并制定相應(yīng)的懲罰措施。最后，建立風險指標預(yù)警機制，根據(jù)城投公司的業(yè)務(wù)、財務(wù)活動數(shù)據(jù)分析關(guān)鍵風險點，并設(shè)置風險指標，通過信息化技術(shù)對相關(guān)風險點進行分析。如果高出風險指標，應(yīng)及時預(yù)警提示，從而保障城投公司的穩(wěn)定發(fā)展。

四、結(jié)語

綜上所述，提升內(nèi)部控制有助于城投公司的可持續(xù)發(fā)展。對此，城投公司應(yīng)以內(nèi)控為基礎(chǔ)，加強內(nèi)控建設(shè)，提升風險防范能力。通過做好預(yù)算管理、加強對城投公司員工內(nèi)部控制意識與風險意識的培養(yǎng)、完善內(nèi)部審計工作、加強風險意識等措施，有效提升城投公司的內(nèi)部控制水平，促進城投公司的可持續(xù)發(fā)展。

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