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        好組織,讓人舍不得、離不開

        2023-04-28 21:21:47馬成功
        軍工文化 2023年3期
        關(guān)鍵詞:勢能能量文化

        馬成功

        在今天的環(huán)境中做文化工作,做的其實不是人文關(guān)懷,而是讓人更容易出業(yè)績的勢能,讓人舍不得、離不開的勢能,讓我們組織不斷創(chuàng)造業(yè)績的勢能。

        有了MVV,就是有企業(yè)文化了嗎?

        使命(Mission)、愿景(Vision)、價值觀(Value),統(tǒng)稱MVV,是企業(yè)文化的三個組成部分?,F(xiàn)在,這已經(jīng)是企業(yè)管理的一套標(biāo)準(zhǔn)動作了,但是太多的文化還是無法落地。

        好的勢能,助力企業(yè)長期發(fā)展。MVV都是墻上的文化,真正的文化要內(nèi)化于心?!秾O子兵法》中提到,古代打仗時,將軍的重點是要找到戰(zhàn)略制高點,帶領(lǐng)團(tuán)隊從上往下?lián)舸驍橙?。這就是利用“勢”而取得成功。那么對于企業(yè)來說,這個“勢”指什么呢?

        好的品牌,就是一個勢能;好的雇主形象,也是一個勢能?!皠菽堋辈粌H僅是虛的東西,它能讓員工加入我們的組織,讓用戶客戶更愿意和我們合作。因此,企業(yè)要把文化做實,做實之后,才能對組織的業(yè)績、對公司的長期發(fā)展有更好的幫助。

        打造組織的勢能,就是打造企業(yè)文化?!皠荨庇伞叭恕碑a(chǎn)生,也由“事”形成了“勢”。這個“勢”和“人”不一樣,也和“事”不一樣。在打造勢能的過程中,會體現(xiàn)出文化的價值。勢能,會讓員工持續(xù)地打勝仗,并且優(yōu)秀的員工不愿離開強(qiáng)大的勢能。打造超級組織的強(qiáng)韌文化,其實本質(zhì)就是打造組織的勢能。

        企業(yè)如何做到“求之于勢,不責(zé)于人”?

        在今天的環(huán)境中做文化工作,做的其實不是人文關(guān)懷,而是讓人更容易出業(yè)績的勢能,讓人舍不得、離不開的勢能,讓我們組織不斷創(chuàng)造業(yè)績的勢能。當(dāng)我們能做到這個層面的時候,其實我們的文化就開始創(chuàng)造價值。

        領(lǐng)導(dǎo)力的四個層級。西方的學(xué)者通常把領(lǐng)導(dǎo)者的能力段位,分為四個層級:機(jī)會主義者、專家、成就者和塑造者。

        如果一個管理者天天忙于業(yè)務(wù),就還屬于前三個層級的管理者。當(dāng)管理者進(jìn)入到“塑造者”層級的時候,他已經(jīng)善于營造勢能,打造上下同欲、左右同步的能量,推動業(yè)務(wù)目標(biāo)的快速實現(xiàn),他就開始用文化創(chuàng)造價值了。

        無論是從東方還是西方文化來看,我們今天談到把組織文化打造出來,核心都是看第四個層級的領(lǐng)導(dǎo)者——能不能塑造更好的環(huán)境文化氛圍。

        組織發(fā)展的四種狀態(tài)。1.0組織:內(nèi)部每個員工都很努力,但是這個團(tuán)隊沒有業(yè)績;2.0 組織:大家開始往一個方向走,但產(chǎn)生很多內(nèi)耗、內(nèi)卷,組織業(yè)績目標(biāo)較難實現(xiàn);3.0組織:基本上做到了“上下同欲、左右同步”的有文化的狀態(tài);4.0 組織:企業(yè)不光追求“上下同欲”,還追求“內(nèi)外同欲”。

        判斷一家公司有沒有文化,一看這家公司有沒有管理語言,包括有沒有內(nèi)部的話術(shù)、有沒有土話、有沒有大家都懂的內(nèi)容;二看大家的想法是不是一樣的,包括領(lǐng)導(dǎo)與員工的想法是不是一樣,各部門的想法是不是一樣;三看能不能把組織擰成一個拳頭,能擰成拳頭,就說明這個組織能夠創(chuàng)造一種勢能。

        很多央企、國企現(xiàn)在被賦予了一個很重要的生態(tài)使命,叫“產(chǎn)業(yè)鏈的鏈長”。鏈長,是指不光要自己的企業(yè)活得好,還要讓企業(yè)上下游的生態(tài)都能活下來、活得好。所以,4.0組織在商業(yè)中越來越多,這時候勢能又在發(fā)揮作用。當(dāng)每個員工都能成為文化大使,都去團(tuán)結(jié)一切可以團(tuán)結(jié)的力量,就能夠推動組織往生態(tài)平臺產(chǎn)業(yè)鏈鏈長這個方向走得更好。

        他管理和自管理。傳統(tǒng)組織通常是“他管理”,不太相信員工會努力工作,所以用各種限制約束,如攝像頭、考核等去逼著員工工作。而超級組織是激發(fā)型的,相信每個員工內(nèi)心有能量,希望自己在大的平臺中去做更大的事情。因此,超級組織還有兩大標(biāo)簽,“員工綻放”和“客戶成功”。

        舉個例子,小米除了手機(jī)之外,大部分產(chǎn)品的制作來自400家生態(tài)鏈公司,這些生態(tài)鏈公司沒有小米的員工,但是他們做出來的東西長得都像小米,為什么?因為小米用了“八大勢能”賦能這些小型的創(chuàng)業(yè)公司——“設(shè)計團(tuán)隊、品牌熱度、用戶群、電商平臺、供應(yīng)鏈、資本、信譽(yù)和方法論”。正是這樣的一種勢能,才讓這些小微的創(chuàng)業(yè)公司能快速做出爆款商品。

        知識萃取和知識傳播。怎么去打造勢能?第一個方法就是:用鮮活、動態(tài)的知識管理,來打造勢能?!磅r活”就是在公司里工作的員工,能不能把上周某個區(qū)域發(fā)生的成功或失敗的案例快速調(diào)取查閱,而不是只能在內(nèi)部找到五年前的老資料?!皠討B(tài)”就是能不能夠讓更多人參與創(chuàng)造,而不是只有幾個人梳理知識。換句話說,能不能全員塑造知識在組織中運(yùn)作的邏輯。當(dāng)一個組織把勢能元素提煉出來的時候,這就說明我們的文化工作有價值。勢能落到哪里,哪里就會產(chǎn)生商業(yè)價值。

        知識在人腦之中是最弱的一種勢能。當(dāng)人在公司的時候才能創(chuàng)造價值,下班之后、離職之后,知識經(jīng)驗、客戶的線索隨之全都沒有了。知識存到電腦里叫知識的萃取。當(dāng)你把每個員工工作中成功或失敗的經(jīng)驗,萃取成文字、圖片、PPT,放到電腦里的時候,知識就從隱藏到顯性,就有機(jī)會被復(fù)用。知識存放到云端,就形成組織大腦。當(dāng)一個組織的大腦越來越有能量的時候,剛?cè)肼毜膯T工也能站在公司巨人的肩上去實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標(biāo)。

        當(dāng)一個企業(yè)不斷地把好的知識沉淀出來、傳播出去的時候,讓更多的員工用更好的方法解決問題的時候,這個組織的能量就會越來越大。

        PGC 與UGC。當(dāng)年我在做京東TV 這個產(chǎn)品時,我們鼓勵員工工作之余,把工作中的小技巧記錄成視頻,上傳到京東TV 平臺上,每月每周打榜,看誰的視頻點贊率更多,就可以換到更多禮物。很多員工希望自己能夠被更多人點贊,就會精心設(shè)計自己的視頻。

        我們采用兩種方式推動視頻的生產(chǎn): 一種是PGC(專業(yè)生產(chǎn)內(nèi)容),就是專業(yè)團(tuán)隊扛著攝像機(jī)精心擺拍、錄制;還有一種是UGC(用戶原創(chuàng)內(nèi)容),就是鼓勵員工通過參與各種活動比賽,把知識經(jīng)驗萃取出來。一年間收集了3000多個和工作技巧有關(guān)的短視頻,吸引了170萬人次的點擊量。這就是通過勢能的打造,能夠幫助普通員工創(chuàng)造高的業(yè)績。

        探索型工作與OKR。在數(shù)字化時代,組織中的工作模式已經(jīng)跟以前不一樣了。我們會發(fā)現(xiàn)由外部定目標(biāo)、按照流程標(biāo)準(zhǔn)化的推算型工作在減少,由員工自己來設(shè)定目標(biāo)的探索型工作越來越多。

        什么樣的員工敢于定挑戰(zhàn)的目標(biāo)呢?他們通常有兩個特征,一是有內(nèi)驅(qū)力,簡稱野心,二是有非標(biāo)準(zhǔn)化的創(chuàng)新力。一家公司能不能把新業(yè)務(wù)做好,取決于新業(yè)務(wù)中的每個人的這兩個屬性夠不夠。KPI 是偏推算型的工作模式,而OKR 是偏探索型的工作模式,在今天的組織環(huán)境下,越來越多的組織采用兩種模式并存的方式。

        小前端+ 中后臺?!靶∏岸?中后臺”這種模式最大的特點是,強(qiáng)連接前端不同兵種之間的協(xié)同,中后臺和前端密切整合。

        現(xiàn)在很多部門在中后臺都在推BP(業(yè)務(wù)伙伴),HR、財務(wù)、法務(wù),甚至研發(fā),都有相應(yīng)的BP 在一線去協(xié)同工作,讓組織的連接度更多,推動組織更好地協(xié)同?,F(xiàn)在越來越多的組織在推動這種小組制、鐵三角的工作模式,背后就是多兵種互補(bǔ)對方的短板、形成合力的一種高效的工作狀態(tài)。

        打開心力的開關(guān)。在海洋里,只要有珊瑚礁的地方,周邊魚就特別多,為什么?因為珊瑚礁創(chuàng)造了一個生態(tài)。在組織中要有一種能力,讓身邊的伙伴離不開你——你能為他們做些什么?當(dāng)我們每個管理者都這樣思考、創(chuàng)造出勢能,企業(yè)文化就會越來越有魅力和吸引力。

        飛將軍李廣在夜路中誤將一塊大石頭當(dāng)作猛虎,一箭射中后走近一看才發(fā)現(xiàn)是石頭,此后再如何射石也射不進(jìn)去。這個故事告訴我們,在人的身體里有很多種能量。

        現(xiàn)在科學(xué)家發(fā)現(xiàn)至少有三種能量:體力、腦力和心力。拉滿弓叫體力,但是決定箭能不能射進(jìn)石頭,是靠強(qiáng)大的內(nèi)心能量的釋放。人在危機(jī)時刻會調(diào)動求生的本能。這個能量到底能不能出現(xiàn),跟腦力有關(guān)系。腦力是心力的開關(guān),要想激發(fā)每個員工戰(zhàn)斗的能量,很重要的一點是要創(chuàng)造一種開關(guān)。

        對于李廣來說,他覺得那是石頭的時候,我們把它稱為叫“石頭開關(guān)”,對于李廣來說能量就出不來;當(dāng)他認(rèn)為那是一只猛虎的時候,撬動了“猛虎開關(guān)”,從而激發(fā)出內(nèi)心強(qiáng)大的能量。

        一個組織在打硬仗的時候必須創(chuàng)造一種勢能,而這種勢能是通過理性的頭腦的開關(guān)打開,能讓每個員工找到背后的能量。

        如何把文化工作由虛做實?

        很多企業(yè)把文化當(dāng)作錦上添花的部分,但企業(yè)文化在今天的商業(yè)環(huán)境中已經(jīng)變成了剛需。

        《解密無印良品》。《解密無印良品》的作者松井忠三,曾任無印良品CEO。他表示,這本培訓(xùn)教材支撐了企業(yè)十年的高速發(fā)展。這個教材是厚達(dá)2000頁的工作指南,每個月還在更新。

        當(dāng)我們有了鐵打的營盤,人走與不走,企業(yè)就沒有那么糾結(jié)了。相反,人會糾結(jié),因為人一離開強(qiáng)大的勢能,出去就是孤軍奮戰(zhàn)。判斷一家公司的文化力量到底是否強(qiáng)大,就看這家公司業(yè)績好的員工愿意走還是不愿意走。越優(yōu)秀的組織,勢能越強(qiáng),優(yōu)秀員工越舍不得、離不開。

        《得到品控手冊》。《得到品控手冊》每年都會更新,現(xiàn)在已經(jīng)到8.0 版本了。他們生產(chǎn)音頻的操作手冊放到網(wǎng)上全網(wǎng)免費,用戶可以看到每個音頻的開頭、話術(shù)、串聯(lián)話術(shù)、總結(jié)話術(shù)、提醒話術(shù)。對于用戶來說,這些內(nèi)容不用自己編寫了,能踩在前人肩上快速做出更有價值的成果。

        亞馬遜的辦公室生態(tài)雨林。亞馬遜叢林為什么物種極其復(fù)雜,總有新物種出現(xiàn)?其實核心是組織中創(chuàng)造了一種勢能,內(nèi)部存在大量的連接協(xié)同。因為密度太大,物種之間的這種連接,從物理連接到化學(xué)連接,到分子連接、細(xì)胞連接,正是這樣的高協(xié)同、高密度連接,推動了生態(tài)的繁榮。

        由此來看,我們搭建的組織,也不能把人和部門太割裂,一定要創(chuàng)造更多的協(xié)同和連接,這也是勢能的一種展現(xiàn)。

        孩子王的育兒顧問。孩子王是南京的一家創(chuàng)業(yè)公司,原來是專門做母嬰店線下門店連鎖加盟模式,在互聯(lián)網(wǎng)時代用了線上線下混合的模式,推動了組織的改變。改變模式后,整個公司7000 名店員都變成了育兒顧問,不光賣東西,還在社群里回答用戶養(yǎng)育孩子過程中的各種問題。

        這些問題靠誰來回答?其實是靠勢能。在孩子王的組織內(nèi)部有一個強(qiáng)大的中臺,構(gòu)建了一個智能知識庫,一旦群里有人提問題出來,這個庫會自動抓取信息,匹配三個答案推給育兒顧問,育兒顧問選擇一條復(fù)制粘貼發(fā)到群里。如果這個知識庫不給力,公司會請真正的育兒顧問和育兒專家,24小時在后臺寫話術(shù),幫著知識庫做優(yōu)化。

        IDEO的創(chuàng)新組織模式。IDEO被稱為硅谷最創(chuàng)新的公司,也被稱為“硅谷的智庫”。這家公司是如何推動創(chuàng)新的發(fā)生呢?他們的開會模式非常有特色。很多會議非常短平快,經(jīng)常在開放區(qū)域里大家站著圍成一圈,每個人用一兩分鐘表達(dá)自己的想法,推動觀點更快地流動,形成的觀點迅速做出模型。

        類似于設(shè)計思維中的MVP(最小化可行產(chǎn)品),就是快速低成本地做出一個模型,用搭場景、講故事、路演的方式去打動投資人,生動地展現(xiàn)流程方式價值。整個工作的氛圍像車間一樣,看起來有些雜亂,但是讓大家在里面能夠更高效地溝通、交流、連接、互動。當(dāng)一個組織能創(chuàng)造這樣一種氛圍的時候,組織創(chuàng)意就會源源不斷地出現(xiàn)。

        最后,如何幫助組織在困難時期打造出強(qiáng)韌的文化?借用維珍航空的創(chuàng)始人Richard 的一句話來總結(jié):“栽培員工,讓他們強(qiáng)大到足以離開;對他們好,好到讓他們想要留下來?!碑?dāng)我們把“勢能”越來越“從虛做實”,我們的組織就擁有了更強(qiáng)大的文化。

        (作者:小米生態(tài)鏈谷倉學(xué)院總顧問、原京東大學(xué)執(zhí)行校長,文章來源:筆記俠公眾號)

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