在中國航發(fā)運營管理體系（AEOS）供應鏈管理子體系中，主流程主要分為需求與預測、采購計劃與執(zhí)行、倉儲與物流以及供應商管理4個部分，其中供應商管理貫穿于供應鏈管理的全過程，是供應鏈管理的關鍵。為了更好地明確管理重點、聚焦管理精力，需要對配套供應商進行分級分類，并制定相應的管理流程方法。

航空發(fā)動機作為一個極復雜的系統(tǒng)工程，其產(chǎn)品技術難度大、復雜度高、制造周期長，導致供應商層級多、范圍廣，供應鏈呈現(xiàn)網(wǎng)狀結(jié)構。中國航發(fā)作為航空動力戰(zhàn)略科技力量的重要構建者，對航空產(chǎn)業(yè)鏈與供應鏈的拉動作用明顯，肩負著航空發(fā)動機產(chǎn)業(yè)鏈鏈長的重擔，需要一流的供應鏈管理能力作為支撐。但現(xiàn)行的供應商分類方法無法對供應商進行精準定位，可能造成管理資源與精力的錯誤配置，影響管理效率。

現(xiàn)行供應商分類方法

現(xiàn)行的供應商分類方法主要是根據(jù)產(chǎn)品/服務重要程度進行分類，并根據(jù)其承研承制能力進行分級。常見的兩種分級分類模式如下。

一是根據(jù)配套產(chǎn)品不同將供應商分為3大類：對發(fā)動機性能和安全產(chǎn)生重大影響，出現(xiàn)問題會導致嚴重后果的零部組件，定義其供貨商為A類；對發(fā)動機性能和安全產(chǎn)生一定影響，出現(xiàn)問題會導致一定后果的零部組件，定義其供貨商為B類；對發(fā)動機性能和安全產(chǎn)生影響較小的貨品，定義其供貨商為C類。

二是根據(jù)供應商承研承制能力與供貨情況進行分級管理。A級供應商可提供A、B、C類產(chǎn)品/服務，B級供應商可提供B、C類產(chǎn)品/服務，C級供應商只能提供C類產(chǎn)品/服務。

總的來說，傳統(tǒng)的分級分類方法強調(diào)配套產(chǎn)品本身的重要性，即產(chǎn)品重要，則供應商重要。

但在實際管理過程中，會存在以下兩種情況：一是配套產(chǎn)品對發(fā)動機性能/功能影響一般，屬于B類產(chǎn)品，但因為產(chǎn)品技術難度大、市場份額小、產(chǎn)品利潤薄等因素，滿足配套條件的供應商很少（如僅有1 ～2家）；二是配套產(chǎn)品對發(fā)動機性能/功能影響重大，屬于A類產(chǎn)品，由于產(chǎn)品市場大、產(chǎn)品利潤可觀，存在較多家同時滿足配套條件的供應商存在（如超過3家）。

按照現(xiàn)行分級分類的管理模式，在管理精力與資源投入上顯然要更加聚焦上述的A級供應商。但如果從確保項目研制安全可控的角度考慮，B類供應商容易演變成為孤源供應商，此時供應商自身的重要度顯然要超出所提供的產(chǎn)品/服務重要度。但現(xiàn)行分類分級中無法明確該類供應商的管理模式，此時按照現(xiàn)行方法進行B類管理，容易導致與管理實際需求產(chǎn)生偏離。

供應商分類研究工具

從提升供應鏈的韌性和安全水平的角度出發(fā)，通過引入卡拉杰克模型和關鍵路徑法，重新以網(wǎng)狀結(jié)構思維的模式對供應商進行系統(tǒng)審視。

卡拉杰克模型

1983年，彼得·卡拉杰克（Peter Kraljic）從采購項目的重要程度與供應市場復雜性兩個維度出發(fā)，將采購項目分為4類。在《供應鏈與采購管理》一書中，溫迪·泰特為了進行市場分析，運用并拓展了卡拉杰克模型，進一步闡明了4類項目需關注的重點，如圖1所示。

圖1 卡拉杰克模型

卡拉杰克模型從產(chǎn)品與市場兩個維度統(tǒng)籌考慮供應商的管理模式，在成品貨架采購領域的運用已較為成熟。雖然目前距離集設計生產(chǎn)全流程為一體的科研項目供應商管理還存在一定差別，該矩陣表明從產(chǎn)品單一維度進行供應商分級分類，在項目一定研制階段、一定范圍內(nèi)并不適用于管理實踐，但也為后續(xù)從市場維度開展供應商分級分類管理提供了思路。

關鍵路徑法

關鍵路徑法（CPM）由美國的詹姆斯·凱利（James Kelly）和摩根·瓦爾克（Morgan Walke）聯(lián)合提出，是項目管理中基本且重要的工具。作為一種網(wǎng)絡圖方法，其核心和關鍵在于找到項目活動組成的每條路徑，以及識別關鍵路徑。

可以利用航空發(fā)動機供應鏈網(wǎng)絡化與具備方向性的特點，從市場供給的角度出發(fā)，類比關鍵供應路徑的方式方法，通過研判同一配套產(chǎn)品供應商在供應鏈中的位置，識別供應鏈中的重點、難點、堵點，重新定義供應商的分級分類。

基于網(wǎng)絡結(jié)構的分級分類方法

通過引入上述兩種方法，基于航空發(fā)動機供應鏈網(wǎng)絡視角，并從市場角度出發(fā)，通過定義供應商在供應鏈所處位置及對供應鏈影響的角度進行分級分類，將供應商分為兩大類：節(jié)點類供應商與非節(jié)點類供應商。

節(jié)點類供應商是指針對同一配套產(chǎn)品，由于技術壟斷、客戶指定等因素，在供應鏈中作為上游單一來源為其供貨的供應商。根據(jù)供貨情況不同，節(jié)點類供應商還可細分為兩種狀態(tài)：主導型供應商和伙伴型供應商，如圖2所示。主導型供應商供貨多家上游企業(yè)，對單一甲方的依存度不高，在雙方配套合作中更具優(yōu)勢與主導地位；伙伴型供應商僅供貨一家上游企業(yè)，與甲方相互依存度高，雙方構建戰(zhàn)略合作伙伴的基礎牢固且意愿強烈。

圖2 節(jié)點類供應商

非節(jié)點類供應商是指針對同一配套產(chǎn)品，存在多家供應商同時為上游進行供貨的供應商。根據(jù)供貨情況不同，還可細分為4種狀態(tài)：重點型供應商、優(yōu)先型供應商、商業(yè)型供應商和依存型供應商，如圖3所示。

圖3 非節(jié)點類供應商

重點型供應商為上游企業(yè)提供同一配套產(chǎn)品的供應商數(shù)量不多（這里定義為兩家），且這些供應商不只為一家上游企業(yè)供貨，該類供應商與甲方合作意愿較為強烈，本身具備一定的自主權，對確保供應鏈安全與韌性非常重要，是需要關注的重點；優(yōu)先型供應商為上游企業(yè)提供同一配套產(chǎn)品的供應商數(shù)量不多（這里定義為兩家），但這些供應商只為一家上游企業(yè)供貨，該類供應商對甲方單位具備較高的忠誠度，且對確保供應鏈安全與韌性同樣重要，是需要優(yōu)先合作與培育的對象；商業(yè)型供應商為上游企業(yè)供貨同一配套產(chǎn)品存在多家供應商，這些供應商不只為一家上游企業(yè)供貨，在正常的供應鏈配套體系中，這類供應商覆蓋范圍最廣，最接近一般意義上的商業(yè)模式；依存型供應商為上游企業(yè)提供同一配套產(chǎn)品存在多家供應商，且這些供應商只為一家上游企業(yè)供貨，該類供應商完全依賴于甲方生存與發(fā)展。

基于網(wǎng)絡結(jié)構的分級分類方法從市場配套的維度考慮，強調(diào)“位置重要，則供應商重要”。需要說明的是，供應鏈中各供應商的位置并非一成不變，供應商的6類狀態(tài)之間在一定條件下能夠?qū)崿F(xiàn)互相轉(zhuǎn)化。按照正常的市場供需關系，不同類別供貨商會導致我們在管理策略上有所不同，見表1。

表1 不同類別供應商管理策略

網(wǎng)絡結(jié)構分級分類方法的適用范圍

考慮到科研項目供應鏈管理的復雜性，上述方法沒有將產(chǎn)品與市場兩個維度的分級分類方法進行組合。在項目研制的不同階段，兩種不同的分級分類方法因關注重點不同，有著各自的適用范圍。

在項目論證與研制初期，配套供應商尚未完全明確，在篩選出滿足基線條件的潛在供應商群體前提下，管理者更關心供應鏈的韌性與效率，因此更關注供應鏈的市場配置有效性。此時，需要運用網(wǎng)絡結(jié)構的分級分類法，識別風險，優(yōu)化供應鏈網(wǎng)絡結(jié)構。

在供應商準入階段，管理者要有針對性地優(yōu)化供應鏈網(wǎng)絡結(jié)構，在項目開始階段掌握供應鏈管理的主動權，從源頭上確保項目的全周期安全。從供應鏈的安全性出發(fā)，需要嚴控主導型、伙伴型供應商占比，合理配置重點型供應商占比，擴大商業(yè)型、優(yōu)先型供應商占比；從供應鏈的效率出發(fā)，需要加強對優(yōu)先型、商業(yè)型、依存型供應商的管理，加強對其產(chǎn)品價格與質(zhì)量的要求，從中尋找產(chǎn)品的市場優(yōu)勢。

針對主導型、伙伴型供應商，需要進一步引入外部資源，通過節(jié)點轉(zhuǎn)化形成重點型、優(yōu)先型供應商。如果因客觀條件無法避免主導型、伙伴型供應商的存在，則需要從項目開始筑牢雙方的合作關系并做好維護工作，使之能夠按照重點型、優(yōu)先型供應商的管理模式配合我方開展工作。

針對重點型、優(yōu)先型供應商，除了節(jié)點轉(zhuǎn)化為商業(yè)型供應商之外，更多發(fā)揮激勵機制與考核導向作用，將合作與管控結(jié)合起來，激發(fā)供應商積極性。

針對商業(yè)型、依存型供應商，要充分發(fā)揮市場競爭機制作用，構建清晰嚴格的管理流程和退出機制，確保配套產(chǎn)品在技術、進度、質(zhì)量、成本各方面為我方積累優(yōu)勢。

在研發(fā)的中后期，此時項目產(chǎn)品的技術狀態(tài)相對固化，供應商的配套產(chǎn)品相對穩(wěn)定，供應商管理已相對成熟，供應鏈網(wǎng)絡變化不大，此時則要從產(chǎn)品維度出發(fā)，關注產(chǎn)品的性能功能與質(zhì)量情況，根據(jù)產(chǎn)品/服務重要程度對供應商進行分級分類管理。在此階段，網(wǎng)絡結(jié)構的分級分類法的主要作用在于開展供應鏈的風險識別，即通過定期診斷供應鏈網(wǎng)絡，了解供應鏈整體運行狀態(tài)，適時開展在鏈供應商的管理提醒（如次級供應商管理狀態(tài)與風險情況）與潛在入鏈供應商的尋源備份。

結(jié)束語

隨著AEOS供應鏈管理體系建設不斷走向深入，供應商管理相關的流程、方法、工具必將進一步完善。供應商的分級分類管理的目的是為了確保安全、聚焦關鍵、提高效率，這需要管理者結(jié)合產(chǎn)品和市場的實踐情況，因時因需開展相關工作。