劉麗秀

[融僑（福州）置業(yè)有限公司，福建 福州 350000 ]

新時期背景之下，我國的房地產(chǎn)行業(yè)競爭逐步激烈，且所處的經(jīng)濟環(huán)境極其復雜，為避免企業(yè)受客觀與人為因素的影響出現(xiàn)破產(chǎn)等問題，應將精細化管理理念用于企業(yè)成本管控之中，讓企業(yè)擁有核心競爭力，在施工過程中發(fā)現(xiàn)的問題，可以有效改進，發(fā)揮出企業(yè)原本的作用，幫助企業(yè)增加管理意識和執(zhí)行能力[1]。企業(yè)精細化管理模式的形成無法直接實現(xiàn)，需要企業(yè)員工共同努力穩(wěn)步前行，這不僅需要時間進行改進，還需要針對重點問題進行改革，在追求經(jīng)濟效益的同時不斷創(chuàng)新，讓企業(yè)成本制度更完善，總結(jié)以往經(jīng)驗讓房地產(chǎn)企業(yè)得到穩(wěn)固發(fā)展。

1 房地產(chǎn)企業(yè)成本核算科目精細化管理

房地產(chǎn)企業(yè)成本核算科目是成本精細化控制的重要途徑，通過對其的合理管理能夠為后期企業(yè)各項成本工作的開展打下良好的基礎(chǔ)[2]。

1.1 核算科目管理制定

（1）科學制定核算科目管理，構(gòu)建清晰、合理、科學的成本科目表，這樣可以最大限度地避免在成本核算過程中，由于人為失誤，而導致成本核算結(jié)果的隨意性。所有信息均可以通過縱向與橫向?qū)Ρ鹊姆绞剑瑏硖岣呃眯剩瑫r也便于企業(yè)提升利潤，能在復雜多變的經(jīng)濟發(fā)展格局之中長久穩(wěn)定的發(fā)展。

（2）我國大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)所從事的項目開發(fā)業(yè)務都存在規(guī)模較大、周期較長、開發(fā)期數(shù)較多的問題，因此，從宏觀的角度而言，在核算的過程中，依照工程的實際特點，合理劃分核算對象也是十分有必要的。

（3）在此過程中可以參考規(guī)劃許可證之中的期數(shù)，將同期交竣工交房與同期開發(fā)的項目成本作為同一核算對象，將跨期的工程設(shè)定為跨期合同成本分攤，并依照前期開發(fā)項目的異性周期差，進行分期以及跨期的核算。同時，相關(guān)人員也不得不考慮同期不同建筑銷售定價、成本支出以及會計結(jié)算的不同，因此，還需要根據(jù)不同的建筑形態(tài)，設(shè)定差異化的成本核算對象，并進行分別核算。

1.2 成本分配以及分攤

在成本分配以及分攤的過程中，需要遵循以下幾點原則：

（1）受益性原則，即將受益地塊、期、區(qū)成本分攤給對應的受益對象。

（2）均攤性原則，依照所開發(fā)地塊、期、區(qū)的實際建筑面積分攤均勻,如果是非公共科目，則需要依照單位工程的分解說明進行建筑面積的分攤。

（3）屬地性原則，即依照產(chǎn)品的受益情況來制定科目的標準。

（4）獨立性原則，部分公共建筑的配套成本分攤與結(jié)轉(zhuǎn)，需要依照產(chǎn)權(quán)面積以及經(jīng)營收入原則定奪，如果具有獨立產(chǎn)權(quán)，并能夠帶來一定的經(jīng)濟收入，可以將其轉(zhuǎn)為固定資產(chǎn)。如果沒有產(chǎn)權(quán)，就需要依照可以銷售的面積進行二次的分攤。

2 房地產(chǎn)企業(yè)項目設(shè)計成本精細化管理

2.1 方案設(shè)計階段

雖然企業(yè)在實施精細化管理的過程中，成本是受控的，但是控制不僅是從資金的合理運用與分配等方面開展，由于房地產(chǎn)企業(yè)所從事與開發(fā)的業(yè)務結(jié)構(gòu)較為復雜，因此影響因素也較多，這就需要企業(yè)內(nèi)部各個要素之間系統(tǒng)性的配合。

項目前期方案設(shè)計會對企業(yè)的成本控制造成深遠的影響，因此，在控制的過程中，應依照該作業(yè)的實際運營流程，進行成本的合理管控，并將成本控制舉措移至設(shè)計過程前端，在設(shè)計的過程中，可以通過與第三方公司攜手的方式，共同在建筑方案、擴初設(shè)計、施工圖設(shè)計等方面優(yōu)化設(shè)計方案。

（1）需要確定能夠被選用的建筑方案，對其結(jié)構(gòu)開展可行性的評價。

（2）確定好結(jié)構(gòu)方案以后，對其中相應的結(jié)構(gòu)進行成本的試算。

（3）需要對設(shè)計單位所提交的地勘布點圖及地勘要求進行審核，并依照項目的特點進一步優(yōu)化地勘要求，其中包含壓縮模數(shù)、地基承載力及地下水位指標等。

（4）將企業(yè)的具體設(shè)計要求與項目實際特點進行相關(guān)結(jié)構(gòu)成本的專題分析，進一步優(yōu)化設(shè)計方案的質(zhì)量，其中包括建筑避難層、夾層、轉(zhuǎn)換層的設(shè)置等[3]。

2.2 施工圖紙設(shè)計管理

把施工圖紙設(shè)計單獨列出一項的原因在于，其成本管理結(jié)構(gòu)相比其他設(shè)計要素而言更為復雜，在控制的過程中，不僅要考慮到方案最終的合理性，還要保證設(shè)計、成本、質(zhì)量、施工進度達到平衡，只有這樣才能實現(xiàn)項目獲得收益的最大化，提高精細化成本控制的實效性，而不僅僅是將成本控制工作放在事務性與審批性的格局之中。

需要重點對項目結(jié)構(gòu)設(shè)計成本進行優(yōu)化，其原因在于進入到施工圖階段以后，結(jié)構(gòu)基本無法更改，只能夠依照前期所設(shè)計的方案進行相關(guān)內(nèi)容的核算，因此，在成本控制與優(yōu)化的過程中，可以從以下幾方面開展。

（1）對建筑的層高進行有效控制，在不影響建筑整體使用的狀況之下，可將建筑的層高盡量壓低。例如，當前，我國的房地產(chǎn)企業(yè)多以高層建筑開發(fā)項目為主，如果所投資開發(fā)的項目為33 層，將層高設(shè)計為3 m，最終建筑的總體高度就會高于100 m。此時，建筑企業(yè)就會提高消防等級、電梯速度、建筑抗風等方面的投資，因此可以在進入到施工圖紙確定部分以前，設(shè)置為返梁或扁梁結(jié)構(gòu)。

（2）加大對地下室的防水成本控制，為能夠有效節(jié)約土地資源，并為項目用戶提供更多的生活與停車空間，許多房地產(chǎn)開發(fā)的項目都帶有地下室，并且在地上沒有停車條件的狀況下，建筑的地下面積會越來越大，那么防水成本也會不斷增加，此時可以利用一些新型的建設(shè)工藝、技術(shù)與材料來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的施工方法，從而達到成本控制的目標[4]。

3 房地產(chǎn)企業(yè)目標動態(tài)成本精細化管理

房地產(chǎn)企業(yè)的目標動態(tài)成本精細化管理是指針對企業(yè)的經(jīng)營目標，通過不斷調(diào)整和優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)來提高企業(yè)的盈利能力和市場競爭力。具體來講，房地產(chǎn)企業(yè)可以按照以下步驟實施目標動態(tài)成本精細化管理。

3.1 目標成本管理方法

目標成本管控是近幾年企業(yè)成本管理的主流方式，其主要的特點為：在成本控制之前就設(shè)定好控制目標，依照目標為導向，開展各項業(yè)務的開發(fā)與管理，具有強制性、約束性以及客觀性的特征[5]。如采用此種方式進行控制需要注重以下幾點問題。

（1）通過先前所制定的成本控制制度，來約定目標成本，并減少在時間等方面的浪費，還要依照成本控制目標，設(shè)定好項目完成時間。例如，如果施工圖完成了45 d 以后，再制定成本控制目標，便會導致方案與施工設(shè)計圖均會產(chǎn)生變化，并且先前所設(shè)定的方案會重新改動，不僅浪費時間，也使其不能產(chǎn)生指導性作用。因此，需要在完成后的35 d 之內(nèi)將目標成本編制完成。

（2）由于成本模型的組成內(nèi)容較多，因此，建議企業(yè)在實施目標成本控制舉措時，也同時構(gòu)建起一個企業(yè)的成本數(shù)據(jù)庫，用于編制各分項的目標成本，其中包括建筑面積、綠化、架空層等，這樣便于為相關(guān)管理層提供可靠的決策依據(jù)，同時能夠使得成本控制舉措不斷為企業(yè)賦能。

（3）在目標執(zhí)行的過程中，需要解決既往企業(yè)內(nèi)部各部門所存在的信息孤島問題，要不斷拓展信息通信的途徑，為決策層與相關(guān)部門之間的溝通與修正目標打下一個良好的基礎(chǔ)，便于發(fā)現(xiàn)前期成本控制風險。

（4）依照制度和目標成本，構(gòu)建相應的反饋與獎懲機制，這樣不僅能夠提高企業(yè)內(nèi)部各層次參與成本控制管理工作的積極性，還能夠確保信息資源的可靠度，便于企業(yè)長久穩(wěn)定地發(fā)展。

3.2 分析成本結(jié)構(gòu)

房地產(chǎn)企業(yè)需要對其各項成本進行分析，包括物料采購、人工成本、運營費用等方面。通過分析成本結(jié)構(gòu)，企業(yè)可以找出哪些成本是可以優(yōu)化和降低的，從而精細化管理成本。

（1）物料采購成本。物料采購成本是指房地產(chǎn)企業(yè)在生產(chǎn)過程中所采購的原材料、設(shè)備及其他物資的成本。物料采購成本是影響房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品價格的重要因素之一。房地產(chǎn)企業(yè)可以通過對物料采購渠道進行優(yōu)化，選擇具有品質(zhì)保證的供應商，并對采購價格進行談判等方式來降低物料采購成本。

（2）人工成本。人工成本是指房地產(chǎn)企業(yè)在生產(chǎn)過程中涉及到的所有人員的薪酬和福利費用，包括工人、技術(shù)人員、管理人員等。在房地產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)過程中，人工成本往往占據(jù)了很大的比例。企業(yè)可以通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提高員工的工作效率，降低人員配置成本，從而有效控制人工成本。

（3）運營費用。運營費用是指房地產(chǎn)企業(yè)在生產(chǎn)過程中與運營相關(guān)的各項費用，包括水電費、物業(yè)租金、行政辦公等費用。這些費用通常是間接成本，但對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和財務狀況仍有重要影響。房地產(chǎn)企業(yè)可以通過優(yōu)化運營流程，提高效率，控制運營費用，并在必要時降低相關(guān)的間接成本。

（4）投資成本。投資成本是指房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)過程中所花費的資金成本，包括土地購置費用、建筑施工成本、稅費等。這些成本通常是幾百萬甚至上億元級別的。房地產(chǎn)企業(yè)需要對投資成本進行精細化管理，從而確保項目順利完成并獲得可觀的回報。

3.3 動態(tài)成本管理對策

在新時期背景之下，信息技術(shù)被引入了各行各業(yè)之中，其不僅能夠加快傳統(tǒng)業(yè)務的轉(zhuǎn)型，還能夠提升相關(guān)人員的工作效率，并能夠根據(jù)業(yè)務的實際進展進行實時評測，這對房地產(chǎn)企業(yè)的成本控制管理工作起到了決定性的影響。因此，建議在信息技術(shù)架構(gòu)之上，搭建一個動態(tài)成本管理機制，便于將前期清晰的成本控制管理思路結(jié)合時間要素，轉(zhuǎn)化為企業(yè)開盤定價或者關(guān)鍵決策事宜的重要參考依據(jù)，實現(xiàn)真正意義上的業(yè)財融合管理[6]。

依照房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務的實際特點可以將動態(tài)成本的組成劃分為兩大部分：一是已發(fā)生成本；二是待發(fā)生成本。在實際控制的過程中，需要提高對暫定合同總價的關(guān)注，同時也要建立相應的設(shè)計變更臺賬，對相關(guān)變更成本進行預估。而在進行合同、變更錄入的管理過程中，則可以建立相應的報告機制，并利用現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)，保證合同錄入能夠與施工進度同步。最終，生成動態(tài)成本報告及月報，做好評價總結(jié)，形成一個閉環(huán)控制管理體系。

3.4 制定成本控制預算

房地產(chǎn)企業(yè)制定成本控制預算是精細化管理成本的重要步驟之一。在制定預算時，需要基于企業(yè)的經(jīng)營目標和成本分析結(jié)果，考慮到生產(chǎn)線上每個環(huán)節(jié)的成本和產(chǎn)值，并設(shè)定合理的目標，以此來控制預算并最大化利潤。

（1）基于經(jīng)營目標和成本分析結(jié)果。房地產(chǎn)企業(yè)在制定成本控制預算時，需要首先明確企業(yè)的經(jīng)營目標和成本結(jié)構(gòu)，對各項成本進行詳細分析，找出哪些成本可以降低或者優(yōu)化。企業(yè)還需要了解市場競爭情況、政策法規(guī)等因素，從而確定預算的總體框架。

（2）考慮生產(chǎn)線上每個環(huán)節(jié)的成本和產(chǎn)值。在制定預算時，房地產(chǎn)企業(yè)需要考慮到生產(chǎn)線上每個環(huán)節(jié)的成本和產(chǎn)值，建立成本和收益的關(guān)聯(lián)性模型。企業(yè)應該深入了解每個環(huán)節(jié)的具體作用，分析其對整個項目的貢獻程度，并根據(jù)不同的環(huán)節(jié)設(shè)置相應的預算，從而實現(xiàn)成本可控和收益最大化。

（3）設(shè)定合理的目標。在制定成本控制預算時，房地產(chǎn)企業(yè)需要設(shè)定合理的目標。這些目標應該與企業(yè)的經(jīng)營目標相一致，并且要考慮到市場環(huán)境和競爭狀況等因素。通過設(shè)定目標，企業(yè)可以更好地掌控成本預算和收益情況，及時調(diào)整預算計劃以適應市場變化。

（4）控制預算并最大化利潤。在實施預算過程中，房地產(chǎn)企業(yè)需要嚴格控制各項成本，對預算進行監(jiān)管和管理。企業(yè)還可以采用技術(shù)手段，如財務軟件、數(shù)據(jù)分析工具等，實時監(jiān)測成本和收益情況，并根據(jù)實際情況進行調(diào)整和優(yōu)化。通過精細化管理預算，企業(yè)可以最大限度地降低成本，在保證項目順利進行的同時實現(xiàn)收益最大化。

4 結(jié)語

綜上所述，成本控制是企業(yè)運營過程中重要管理行為之一，其不僅決定了企業(yè)未來的資金流向，還會影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的定奪。在改革開放與市場經(jīng)濟變革的雙重考驗之下，房地產(chǎn)企業(yè)作為國民經(jīng)濟發(fā)展中的一大支柱，應充分認識到成本控制管理工作的重要性，在管理的過程中應引入精細化管理理念，提升企業(yè)內(nèi)控質(zhì)量，從而保證企業(yè)能夠在復雜多變的經(jīng)濟環(huán)境中長久穩(wěn)定地發(fā)展。