趙治國

全面預(yù)算在幫助集團化公司落實戰(zhàn)略規(guī)劃、優(yōu)化資源配置、增強集團管控等方面發(fā)揮著不可或缺的作用。全面預(yù)算涉及集團公司業(yè)務(wù)、資金、融資、投資、資產(chǎn)運營各方面，如何幫助集團化公司借助信息化手段，搭建起全面預(yù)算管理系統(tǒng)體系，是企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的一大痛點。

公司在快速發(fā)展壯大的同時，不可避免地朝著集團化方向邁進。以B市城建集團為例，城建下屬全資、控股子公司50家，參股多家公司，業(yè)務(wù)板塊涉及房地產(chǎn)開發(fā)、建材商貿(mào)、工程咨詢、工程施工、中醫(yī)藥、鄉(xiāng)村振興、公用事業(yè)、股權(quán)投資等多個產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，管理層級上實行4級管理模式，事項審批流程復(fù)雜，同時末級子公司職員技能水平不高，各業(yè)務(wù)板塊為考核任務(wù)預(yù)留空間存在信息不對稱的情況，每年預(yù)算上報審批周期長、效率低、定不準(zhǔn)、控不住是其一大痛點。因此，集團化公司如何搭建全面預(yù)算管理系統(tǒng)體系至關(guān)重要。

一、全面預(yù)算管理的定位

一是以預(yù)算為龍頭，可有效銜接年度預(yù)算，落實企業(yè)發(fā)展規(guī)劃。凡事預(yù)則立，公司發(fā)展首先要樹立戰(zhàn)略遠景目標(biāo)，根據(jù)目前實力確定中長期發(fā)展規(guī)劃，重大運營和投資謀劃進行有效分解。將年度目標(biāo)細化落實為年度具體投資預(yù)算和產(chǎn)銷運營預(yù)算，按月為基礎(chǔ)編制年度預(yù)算。

二是通過預(yù)算報表分析可有效了解企業(yè)財務(wù)狀況，做出業(yè)績評價。集團公司要根據(jù)運行數(shù)據(jù)編制財務(wù)報表，出具財務(wù)分析數(shù)據(jù)，評估各責(zé)任單位業(yè)績目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的契合度，分析差異找出原因，進而提出改進策略，制定行動預(yù)算。

三是通過預(yù)算運行結(jié)果可有效對組織與個人進行激勵。運用經(jīng)營預(yù)算可以有效制定各組織單位與個人發(fā)展預(yù)算，年終評估各責(zé)任單位業(yè)績表現(xiàn)，制定有效的激勵政策并兌現(xiàn)。

二、全面預(yù)算管理的作用

一是全面預(yù)算可解讀并分解集團戰(zhàn)略目標(biāo)，通過層層分解細化、實現(xiàn)壓力傳導(dǎo)的效果，促進戰(zhàn)略落地；二是全面預(yù)算可最優(yōu)化配置集團公司有限的資源，實現(xiàn)價值效應(yīng)的最大化；三是全面預(yù)算可緩解分公司、子公司信息不對稱的痛點，促進管控方法、管控流程的優(yōu)化完善，加強集團管控。四是通過壓力的傳導(dǎo)，可深度挖掘作業(yè)單位的潛力，提高精益化生產(chǎn)水平；五是運用全面預(yù)算的預(yù)測和分析功能，可為管理層提供經(jīng)營決策的數(shù)據(jù)依據(jù)。

三、全面預(yù)算管理體系的“四橫梁五基石”

從全面預(yù)算管理的全流程來看，集團公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織架構(gòu)、全面預(yù)算的編制、全面預(yù)算的執(zhí)行和控制、分析與考核在整個流程中扮演著十分重要的位置，本文將此稱為全面預(yù)算管理體系建設(shè)的“五基石”。

全面預(yù)算管理系統(tǒng)體系的建設(shè)離不開有效的預(yù)算管理組織和制度，為保障全面預(yù)算系統(tǒng)的有序運行，企業(yè)需不斷完善現(xiàn)有管理制度；成立由預(yù)算管理委員會為牽頭，預(yù)算辦公室負責(zé)日常工作的預(yù)算組織架構(gòu)，將預(yù)算下放至歸口單位并明確責(zé)任單位。健全的預(yù)算管理流程和模型同樣必不可缺，從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃到預(yù)算編制、執(zhí)行控制、滾動預(yù)測、經(jīng)營分析、預(yù)算調(diào)整等要形成完整閉環(huán)；同時公司的年度目標(biāo)要切實可行，預(yù)算編制樣表要滿足公司需求，預(yù)算控制模型設(shè)計、預(yù)測模型設(shè)計、分析模型設(shè)計要滿足管理層決策需要。數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化與可獲取的實時數(shù)據(jù)同樣重要，核算系統(tǒng)的會計科目，集團上下要保持一致，各系統(tǒng)軟件數(shù)據(jù)要向預(yù)算管理系統(tǒng)友善開放。最后要想實現(xiàn)快速編制、匯總龐大的數(shù)據(jù)，實時控制費用等預(yù)算數(shù)據(jù)的發(fā)生、分析預(yù)算運行情況需要有強有力的預(yù)算系統(tǒng)作為后盾。筆者將上述四點稱為全面預(yù)算管理系統(tǒng)體系的“四橫梁”。

四、基于“五基石”構(gòu)建和完善“縱橫貫通”的全面預(yù)算管理體系“8支柱”

第一支柱是要集團公司組織上下貫通管理理念。從集團公司頂層管理組織，到各業(yè)務(wù)板塊，再到各基層業(yè)務(wù)單位要貫通全面預(yù)算管理的理念。集團高層要承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，主動參與到預(yù)算管理中，并將預(yù)算數(shù)據(jù)用到日常管理中；除了預(yù)算管理辦公室以外，要將費用劃分至歸口管理單位，明確責(zé)任單位，將財務(wù)壓力分?jǐn)傊粮餍值軉挝?、部門；各責(zé)任單位要進一步細分責(zé)任部門、責(zé)任人員，深挖業(yè)務(wù)價值，提高企業(yè)盈利能力。

第二支柱是戰(zhàn)略、計劃、預(yù)算和績效在制定和執(zhí)行中實現(xiàn)全體系的聯(lián)動。集團公司的年度計劃、預(yù)算、預(yù)測要與整個集團確定的戰(zhàn)略指引相呼應(yīng)，年度計劃等不能脫離戰(zhàn)略規(guī)劃。年終公司績效狀況、經(jīng)營分析報告要能夠進一步反饋指導(dǎo)下年度計劃，以形成全體系聯(lián)動的運行機制。

第三支柱是集團公司從大到小形成閉環(huán)管理。從年度來看，公司年度目標(biāo)的下達、預(yù)算的編制、預(yù)算控制、滾動預(yù)測、預(yù)算分析、調(diào)整、目標(biāo)考核等一套流程要形成閉環(huán)管理，不能有頭無尾。從遠景目標(biāo)規(guī)劃來看，公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略、年度目標(biāo)、經(jīng)營計劃、預(yù)算編制、業(yè)績合同、預(yù)算控制、滾動預(yù)測、分析調(diào)整再到組織績效考核是一個大的閉環(huán)管理流程，通過組織績效的考核要能反饋指導(dǎo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的修正，首尾相顧形成大的閉環(huán)管理模式。

第四支柱是集團公司所有業(yè)態(tài)均要納入預(yù)算管理并預(yù)留拓展空間。集團公司預(yù)算模板除要滿足集團公司統(tǒng)一管理的需求外，還要能夠滿足各業(yè)務(wù)板塊個性化需求，同時為滿足后期集團發(fā)展還要預(yù)留有擴展空間和接口。

第五支柱是要實現(xiàn)集團公司整個價值鏈條的管控。預(yù)算編制要涵蓋從業(yè)務(wù)到投資，再到財務(wù)的整個價值鏈。構(gòu)建“以銷定產(chǎn)”“以產(chǎn)定采”的預(yù)算模型，強化“產(chǎn)銷協(xié)同”，提升運營效率；按照重要性和可控性相結(jié)合，選出控制對象，靈活自定義費用控制策略，構(gòu)建一體化的預(yù)算事前事中控制；預(yù)算分析要能夠滿足從財務(wù)追溯到相關(guān)業(yè)務(wù)，構(gòu)建統(tǒng)一的報告分析平臺，實現(xiàn)整合式經(jīng)營分析；基于滾動預(yù)測模型實現(xiàn)對資源的動態(tài)配置，提高管控效率。

第六支柱是預(yù)算模型要簡單敏捷，要聚焦于業(yè)務(wù)量進行資源配置。如物業(yè)費、差旅費、招待費、資質(zhì)升級維護費、維修費、車輛費、戰(zhàn)略研發(fā)經(jīng)費等要根據(jù)合同文件及歷史數(shù)據(jù)進行編制。要注重彈性編制與硬性指標(biāo)控制的結(jié)合，如資產(chǎn)保值增值率、凈利潤總額、累計回款率等硬性指標(biāo)要保證完成年度任務(wù)，其他如與人員相關(guān)的費用，如辦公用品費、文化建設(shè)費、培訓(xùn)費、工作服等費用可設(shè)置彈性指標(biāo)。

第七支柱是打通數(shù)據(jù)“孤島”，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的流動貫通。集團公司在成長中為滿足管理需求，前期建立了許多獨立的信息系統(tǒng)，如協(xié)同辦公OA系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、項目成本管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)等，其中多家系統(tǒng)的品牌及廠商又存在各種差異，如致遠、明源、浪潮、久其、用友、泛微等；全面預(yù)算管理系統(tǒng)的建立要能夠梳理和完善預(yù)算管理主數(shù)據(jù)，實現(xiàn)口徑的統(tǒng)一，并與實際數(shù)據(jù)進行映射和關(guān)聯(lián)。

第八支柱是主要流程環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)要全面實現(xiàn)系統(tǒng)集成。全面預(yù)算管理系統(tǒng)的建立要有智能化的數(shù)據(jù)中臺，能夠智能提取異構(gòu)系統(tǒng)的實際數(shù)據(jù)，如生產(chǎn)系統(tǒng)數(shù)據(jù)、項目管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)、投融資系統(tǒng)數(shù)據(jù)等幫助實現(xiàn)滾動預(yù)測，經(jīng)營分析，提高數(shù)據(jù)的可靠性，防止人為疏忽、信息傳遞失真等弊端。全面預(yù)算管理系統(tǒng)要支持多種編制方式，支持移動端、web端、EXCEL端等多端應(yīng)用，滿足集團上下各類人員使用需求。此外全流程的線上運行，可提高集團公司預(yù)算的填報效率，自動化檢查報表之間的勾稽關(guān)系，自動化生產(chǎn)資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表，可減輕財務(wù)人員工作重擔(dān)。

五、B市城建集團全面預(yù)算“全閉環(huán)管理”系統(tǒng)體系的搭建

（一）通過“四大提升”“六大改變”實現(xiàn)管理創(chuàng)新

B市城建集團自改革以來，堅持從“建設(shè)城市”向“運營城市”轉(zhuǎn)型，不斷優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，力爭以“一流預(yù)算管理體系”支撐公司發(fā)展成為全國一流的大型綜合城市運營服務(wù)商的戰(zhàn)略目標(biāo)。在預(yù)算管理體系建設(shè)中，集團管理層提出三點方向指引，一是堅持將有限的公司現(xiàn)有資源與集團公司既定的戰(zhàn)略密切銜接；二是集團公司管控模式要與各業(yè)務(wù)板塊、具體基層業(yè)務(wù)模式高度匹配；三是全面預(yù)算系統(tǒng)管理平臺要以智能化、數(shù)字化為依托，能支撐起集團業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需要。

在集團公司有關(guān)全面預(yù)算管理系統(tǒng)體系搭建的建設(shè)方向指引下，集團領(lǐng)導(dǎo)層提出了具體的預(yù)算管理目標(biāo)。即“戰(zhàn)略銜接度”提高、“業(yè)務(wù)匹配度”增強、“組織協(xié)同度”加深、“管控精準(zhǔn)度”提高。為此集團公司預(yù)算管理系統(tǒng)體系建設(shè)較之前發(fā)生了以下幾點改變：一是從單一關(guān)注管控一條線向管控+評估改變，強化預(yù)算閉環(huán)管理，加強預(yù)算編制前業(yè)績的評估與預(yù)算完成后業(yè)績目標(biāo)的評價，提升預(yù)算對管理層決策的支撐作用。二是從只關(guān)注損益一項指標(biāo)向財務(wù)要素轉(zhuǎn)變，努力拓展預(yù)算管理的外部邊界，注重強化全要素驅(qū)動式的預(yù)算管理模式。三是從聚焦主業(yè)一個方向向主業(yè)+新業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)變，B市城建集團構(gòu)建了覆蓋“6+X”多業(yè)態(tài)預(yù)算管理體系，為企業(yè)快速發(fā)展助添了新的動力。四是從著眼于當(dāng)前現(xiàn)有格局向當(dāng)前+未來轉(zhuǎn)變，要增強對企業(yè)戰(zhàn)略落實過程中的過程管理，關(guān)于未來利潤新增長點的大力培育。五是從只注重靜態(tài)預(yù)算向動態(tài)+彈性預(yù)算邁進，按照組織、產(chǎn)品、項目進行資源的動態(tài)管理。六是從增量預(yù)算的單一模式向增量+零基預(yù)算靈活模式轉(zhuǎn)變，更好地適配了集團公司“基本+專項”的資源配置模式。

（二）重構(gòu)流程體系，落實管理要求，支撐預(yù)算“全閉環(huán)管理”目標(biāo)落地

B市城建集團在全面預(yù)算管理體系建設(shè)管理目標(biāo)的要求下，通過與第三方機構(gòu)的通力合作，重新梳理了集團公司組織上下預(yù)算的填報、審批、執(zhí)行控制、調(diào)整、業(yè)績評價等管理流程，打通了原有項目建設(shè)的流程壁壘，并在系統(tǒng)建設(shè)中重點建設(shè)了以下預(yù)算管理功能，有效助推集團預(yù)算“全閉環(huán)管理”目標(biāo)的落地。

一是引入戰(zhàn)略標(biāo)簽管理的功能，貫穿預(yù)算管理的全流程。通過戰(zhàn)略標(biāo)簽管理能夠科學(xué)計量并評價公司戰(zhàn)略的投入情況，強化了資源配置的戰(zhàn)略引領(lǐng)作用，提升了集團資源的戰(zhàn)略匹配度。二是打通了跨組織間預(yù)算編制與分解下達的流程，實現(xiàn)了縱橫協(xié)同的預(yù)算管理體系，強化組織間的預(yù)算信息的共享與協(xié)同，實現(xiàn)統(tǒng)一分級、分類管理。三是構(gòu)建起常態(tài)化的月度、季度、年度預(yù)算滾動預(yù)測模型，有效解決集團公司自下而上的滾動預(yù)算數(shù)據(jù)的自動歸集與校準(zhǔn)檢驗，并可以通過對數(shù)據(jù)的收集，及時監(jiān)測和預(yù)警異常情況的發(fā)生。四是通過強有力的系統(tǒng)支撐，構(gòu)建起強大的動態(tài)、高效的收入數(shù)據(jù)智能化預(yù)測模型，打通與成本核算管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)等系統(tǒng)的接口，同步了標(biāo)準(zhǔn)化成本數(shù)據(jù)等量價動因數(shù)據(jù)。五是構(gòu)建起“預(yù)算一張紙”的機制，有力支撐效益評價與全流程跟蹤管理，在條線、產(chǎn)品、項目維度方面支持多維度的業(yè)績評價模式。

通過重點管理功能的打造，B市城建集團改善了以往預(yù)算數(shù)據(jù)與執(zhí)行數(shù)據(jù)“兩張皮”的現(xiàn)實窘境，完善了收入、利潤的智能預(yù)測問題，真正實現(xiàn)了業(yè)績管控“一盤棋”的格局。幫助集團公司預(yù)算編制實現(xiàn)多層級、集中化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理目標(biāo)要求，使得預(yù)算執(zhí)行能夠精準(zhǔn)展現(xiàn)各業(yè)務(wù)板塊、業(yè)務(wù)單元實時動態(tài)發(fā)展?fàn)顩r。優(yōu)化了預(yù)算“一張紙”的弊端，真正地做到了業(yè)績評價“一桿秤”的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

結(jié)語：

全面預(yù)算管理系統(tǒng)體系的建立，可提升集團公司精細化管理水平，依托管理系統(tǒng)的權(quán)限設(shè)置功能，可靈活調(diào)整對下屬各業(yè)務(wù)板塊、三級子公司、四級子公司、各兄弟部門的控制力度。同時通過流程的梳理重建，可以明確相關(guān)責(zé)任，深度挖掘業(yè)務(wù)潛力。另外，全面預(yù)算管理系統(tǒng)體系的建立及運行，可為管理者經(jīng)營決策提供實時數(shù)據(jù)支持，有效提高編報的效率，緩解人為手工填報經(jīng)常加班加點的痛點。

（作者單位：亳州城建發(fā)展控股集團有限公司）