趙治國(guó)

全面預(yù)算在幫助集團(tuán)化公司落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃、優(yōu)化資源配置、增強(qiáng)集團(tuán)管控等方面發(fā)揮著不可或缺的作用。全面預(yù)算涉及集團(tuán)公司業(yè)務(wù)、資金、融資、投資、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)各方面，如何幫助集團(tuán)化公司借助信息化手段，搭建起全面預(yù)算管理系統(tǒng)體系，是企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的一大痛點(diǎn)。

公司在快速發(fā)展壯大的同時(shí)，不可避免地朝著集團(tuán)化方向邁進(jìn)。以B市城建集團(tuán)為例，城建下屬全資、控股子公司50家，參股多家公司，業(yè)務(wù)板塊涉及房地產(chǎn)開發(fā)、建材商貿(mào)、工程咨詢、工程施工、中醫(yī)藥、鄉(xiāng)村振興、公用事業(yè)、股權(quán)投資等多個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，管理層級(jí)上實(shí)行4級(jí)管理模式，事項(xiàng)審批流程復(fù)雜，同時(shí)末級(jí)子公司職員技能水平不高，各業(yè)務(wù)板塊為考核任務(wù)預(yù)留空間存在信息不對(duì)稱的情況，每年預(yù)算上報(bào)審批周期長(zhǎng)、效率低、定不準(zhǔn)、控不住是其一大痛點(diǎn)。因此，集團(tuán)化公司如何搭建全面預(yù)算管理系統(tǒng)體系至關(guān)重要。

一、全面預(yù)算管理的定位

一是以預(yù)算為龍頭，可有效銜接年度預(yù)算，落實(shí)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃。凡事預(yù)則立，公司發(fā)展首先要樹立戰(zhàn)略遠(yuǎn)景目標(biāo)，根據(jù)目前實(shí)力確定中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，重大運(yùn)營(yíng)和投資謀劃進(jìn)行有效分解。將年度目標(biāo)細(xì)化落實(shí)為年度具體投資預(yù)算和產(chǎn)銷運(yùn)營(yíng)預(yù)算，按月為基礎(chǔ)編制年度預(yù)算。

二是通過預(yù)算報(bào)表分析可有效了解企業(yè)財(cái)務(wù)狀況，做出業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。集團(tuán)公司要根據(jù)運(yùn)行數(shù)據(jù)編制財(cái)務(wù)報(bào)表，出具財(cái)務(wù)分析數(shù)據(jù)，評(píng)估各責(zé)任單位業(yè)績(jī)目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的契合度，分析差異找出原因，進(jìn)而提出改進(jìn)策略，制定行動(dòng)預(yù)算。

三是通過預(yù)算運(yùn)行結(jié)果可有效對(duì)組織與個(gè)人進(jìn)行激勵(lì)。運(yùn)用經(jīng)營(yíng)預(yù)算可以有效制定各組織單位與個(gè)人發(fā)展預(yù)算，年終評(píng)估各責(zé)任單位業(yè)績(jī)表現(xiàn)，制定有效的激勵(lì)政策并兌現(xiàn)。

二、全面預(yù)算管理的作用

一是全面預(yù)算可解讀并分解集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，通過層層分解細(xì)化、實(shí)現(xiàn)壓力傳導(dǎo)的效果，促進(jìn)戰(zhàn)略落地；二是全面預(yù)算可最優(yōu)化配置集團(tuán)公司有限的資源，實(shí)現(xiàn)價(jià)值效應(yīng)的最大化；三是全面預(yù)算可緩解分公司、子公司信息不對(duì)稱的痛點(diǎn)，促進(jìn)管控方法、管控流程的優(yōu)化完善，加強(qiáng)集團(tuán)管控。四是通過壓力的傳導(dǎo)，可深度挖掘作業(yè)單位的潛力，提高精益化生產(chǎn)水平；五是運(yùn)用全面預(yù)算的預(yù)測(cè)和分析功能，可為管理層提供經(jīng)營(yíng)決策的數(shù)據(jù)依據(jù)。

三、全面預(yù)算管理體系的“四橫梁五基石”

從全面預(yù)算管理的全流程來看，集團(tuán)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織架構(gòu)、全面預(yù)算的編制、全面預(yù)算的執(zhí)行和控制、分析與考核在整個(gè)流程中扮演著十分重要的位置，本文將此稱為全面預(yù)算管理體系建設(shè)的“五基石”。

全面預(yù)算管理系統(tǒng)體系的建設(shè)離不開有效的預(yù)算管理組織和制度，為保障全面預(yù)算系統(tǒng)的有序運(yùn)行，企業(yè)需不斷完善現(xiàn)有管理制度；成立由預(yù)算管理委員會(huì)為牽頭，預(yù)算辦公室負(fù)責(zé)日常工作的預(yù)算組織架構(gòu)，將預(yù)算下放至歸口單位并明確責(zé)任單位。健全的預(yù)算管理流程和模型同樣必不可缺，從企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃到預(yù)算編制、執(zhí)行控制、滾動(dòng)預(yù)測(cè)、經(jīng)營(yíng)分析、預(yù)算調(diào)整等要形成完整閉環(huán)；同時(shí)公司的年度目標(biāo)要切實(shí)可行，預(yù)算編制樣表要滿足公司需求，預(yù)算控制模型設(shè)計(jì)、預(yù)測(cè)模型設(shè)計(jì)、分析模型設(shè)計(jì)要滿足管理層決策需要。數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化與可獲取的實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)同樣重要，核算系統(tǒng)的會(huì)計(jì)科目，集團(tuán)上下要保持一致，各系統(tǒng)軟件數(shù)據(jù)要向預(yù)算管理系統(tǒng)友善開放。最后要想實(shí)現(xiàn)快速編制、匯總龐大的數(shù)據(jù)，實(shí)時(shí)控制費(fèi)用等預(yù)算數(shù)據(jù)的發(fā)生、分析預(yù)算運(yùn)行情況需要有強(qiáng)有力的預(yù)算系統(tǒng)作為后盾。筆者將上述四點(diǎn)稱為全面預(yù)算管理系統(tǒng)體系的“四橫梁”。

四、基于“五基石”構(gòu)建和完善“縱橫貫通”的全面預(yù)算管理體系“8支柱”

第一支柱是要集團(tuán)公司組織上下貫通管理理念。從集團(tuán)公司頂層管理組織，到各業(yè)務(wù)板塊，再到各基層業(yè)務(wù)單位要貫通全面預(yù)算管理的理念。集團(tuán)高層要承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，主動(dòng)參與到預(yù)算管理中，并將預(yù)算數(shù)據(jù)用到日常管理中；除了預(yù)算管理辦公室以外，要將費(fèi)用劃分至歸口管理單位，明確責(zé)任單位，將財(cái)務(wù)壓力分?jǐn)傊粮餍值軉挝弧⒉块T；各責(zé)任單位要進(jìn)一步細(xì)分責(zé)任部門、責(zé)任人員，深挖業(yè)務(wù)價(jià)值，提高企業(yè)盈利能力。

第二支柱是戰(zhàn)略、計(jì)劃、預(yù)算和績(jī)效在制定和執(zhí)行中實(shí)現(xiàn)全體系的聯(lián)動(dòng)。集團(tuán)公司的年度計(jì)劃、預(yù)算、預(yù)測(cè)要與整個(gè)集團(tuán)確定的戰(zhàn)略指引相呼應(yīng)，年度計(jì)劃等不能脫離戰(zhàn)略規(guī)劃。年終公司績(jī)效狀況、經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告要能夠進(jìn)一步反饋指導(dǎo)下年度計(jì)劃，以形成全體系聯(lián)動(dòng)的運(yùn)行機(jī)制。

第三支柱是集團(tuán)公司從大到小形成閉環(huán)管理。從年度來看，公司年度目標(biāo)的下達(dá)、預(yù)算的編制、預(yù)算控制、滾動(dòng)預(yù)測(cè)、預(yù)算分析、調(diào)整、目標(biāo)考核等一套流程要形成閉環(huán)管理，不能有頭無尾。從遠(yuǎn)景目標(biāo)規(guī)劃來看，公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)板塊戰(zhàn)略、年度目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、預(yù)算編制、業(yè)績(jī)合同、預(yù)算控制、滾動(dòng)預(yù)測(cè)、分析調(diào)整再到組織績(jī)效考核是一個(gè)大的閉環(huán)管理流程，通過組織績(jī)效的考核要能反饋指導(dǎo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的修正，首尾相顧形成大的閉環(huán)管理模式。

第四支柱是集團(tuán)公司所有業(yè)態(tài)均要納入預(yù)算管理并預(yù)留拓展空間。集團(tuán)公司預(yù)算模板除要滿足集團(tuán)公司統(tǒng)一管理的需求外，還要能夠滿足各業(yè)務(wù)板塊個(gè)性化需求，同時(shí)為滿足后期集團(tuán)發(fā)展還要預(yù)留有擴(kuò)展空間和接口。

第五支柱是要實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司整個(gè)價(jià)值鏈條的管控。預(yù)算編制要涵蓋從業(yè)務(wù)到投資，再到財(cái)務(wù)的整個(gè)價(jià)值鏈。構(gòu)建“以銷定產(chǎn)”“以產(chǎn)定采”的預(yù)算模型，強(qiáng)化“產(chǎn)銷協(xié)同”，提升運(yùn)營(yíng)效率；按照重要性和可控性相結(jié)合，選出控制對(duì)象，靈活自定義費(fèi)用控制策略，構(gòu)建一體化的預(yù)算事前事中控制；預(yù)算分析要能夠滿足從財(cái)務(wù)追溯到相關(guān)業(yè)務(wù)，構(gòu)建統(tǒng)一的報(bào)告分析平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)整合式經(jīng)營(yíng)分析；基于滾動(dòng)預(yù)測(cè)模型實(shí)現(xiàn)對(duì)資源的動(dòng)態(tài)配置，提高管控效率。

第六支柱是預(yù)算模型要簡(jiǎn)單敏捷，要聚焦于業(yè)務(wù)量進(jìn)行資源配置。如物業(yè)費(fèi)、差旅費(fèi)、招待費(fèi)、資質(zhì)升級(jí)維護(hù)費(fèi)、維修費(fèi)、車輛費(fèi)、戰(zhàn)略研發(fā)經(jīng)費(fèi)等要根據(jù)合同文件及歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行編制。要注重彈性編制與硬性指標(biāo)控制的結(jié)合，如資產(chǎn)保值增值率、凈利潤(rùn)總額、累計(jì)回款率等硬性指標(biāo)要保證完成年度任務(wù)，其他如與人員相關(guān)的費(fèi)用，如辦公用品費(fèi)、文化建設(shè)費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、工作服等費(fèi)用可設(shè)置彈性指標(biāo)。

第七支柱是打通數(shù)據(jù)“孤島”，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的流動(dòng)貫通。集團(tuán)公司在成長(zhǎng)中為滿足管理需求，前期建立了許多獨(dú)立的信息系統(tǒng)，如協(xié)同辦公OA系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、項(xiàng)目成本管理系統(tǒng)、合同管理系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)等，其中多家系統(tǒng)的品牌及廠商又存在各種差異，如致遠(yuǎn)、明源、浪潮、久其、用友、泛微等；全面預(yù)算管理系統(tǒng)的建立要能夠梳理和完善預(yù)算管理主數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)口徑的統(tǒng)一，并與實(shí)際數(shù)據(jù)進(jìn)行映射和關(guān)聯(lián)。

第八支柱是主要流程環(huán)節(jié)數(shù)據(jù)要全面實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成。全面預(yù)算管理系統(tǒng)的建立要有智能化的數(shù)據(jù)中臺(tái)，能夠智能提取異構(gòu)系統(tǒng)的實(shí)際數(shù)據(jù)，如生產(chǎn)系統(tǒng)數(shù)據(jù)、項(xiàng)目管理系統(tǒng)數(shù)據(jù)、投融資系統(tǒng)數(shù)據(jù)等幫助實(shí)現(xiàn)滾動(dòng)預(yù)測(cè)，經(jīng)營(yíng)分析，提高數(shù)據(jù)的可靠性，防止人為疏忽、信息傳遞失真等弊端。全面預(yù)算管理系統(tǒng)要支持多種編制方式，支持移動(dòng)端、web端、EXCEL端等多端應(yīng)用，滿足集團(tuán)上下各類人員使用需求。此外全流程的線上運(yùn)行，可提高集團(tuán)公司預(yù)算的填報(bào)效率，自動(dòng)化檢查報(bào)表之間的勾稽關(guān)系，自動(dòng)化生產(chǎn)資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表、現(xiàn)金流量表，可減輕財(cái)務(wù)人員工作重?fù)?dān)。

五、B市城建集團(tuán)全面預(yù)算“全閉環(huán)管理”系統(tǒng)體系的搭建

（一）通過“四大提升”“六大改變”實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新

B市城建集團(tuán)自改革以來，堅(jiān)持從“建設(shè)城市”向“運(yùn)營(yíng)城市”轉(zhuǎn)型，不斷優(yōu)化產(chǎn)業(yè)布局，力爭(zhēng)以“一流預(yù)算管理體系”支撐公司發(fā)展成為全國(guó)一流的大型綜合城市運(yùn)營(yíng)服務(wù)商的戰(zhàn)略目標(biāo)。在預(yù)算管理體系建設(shè)中，集團(tuán)管理層提出三點(diǎn)方向指引，一是堅(jiān)持將有限的公司現(xiàn)有資源與集團(tuán)公司既定的戰(zhàn)略密切銜接；二是集團(tuán)公司管控模式要與各業(yè)務(wù)板塊、具體基層業(yè)務(wù)模式高度匹配；三是全面預(yù)算系統(tǒng)管理平臺(tái)要以智能化、數(shù)字化為依托，能支撐起集團(tuán)業(yè)務(wù)快速發(fā)展的需要。

在集團(tuán)公司有關(guān)全面預(yù)算管理系統(tǒng)體系搭建的建設(shè)方向指引下，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層提出了具體的預(yù)算管理目標(biāo)。即“戰(zhàn)略銜接度”提高、“業(yè)務(wù)匹配度”增強(qiáng)、“組織協(xié)同度”加深、“管控精準(zhǔn)度”提高。為此集團(tuán)公司預(yù)算管理系統(tǒng)體系建設(shè)較之前發(fā)生了以下幾點(diǎn)改變：一是從單一關(guān)注管控一條線向管控+評(píng)估改變，強(qiáng)化預(yù)算閉環(huán)管理，加強(qiáng)預(yù)算編制前業(yè)績(jī)的評(píng)估與預(yù)算完成后業(yè)績(jī)目標(biāo)的評(píng)價(jià)，提升預(yù)算對(duì)管理層決策的支撐作用。二是從只關(guān)注損益一項(xiàng)指標(biāo)向財(cái)務(wù)要素轉(zhuǎn)變，努力拓展預(yù)算管理的外部邊界，注重強(qiáng)化全要素驅(qū)動(dòng)式的預(yù)算管理模式。三是從聚焦主業(yè)一個(gè)方向向主業(yè)+新業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)變，B市城建集團(tuán)構(gòu)建了覆蓋“6+X”多業(yè)態(tài)預(yù)算管理體系，為企業(yè)快速發(fā)展助添了新的動(dòng)力。四是從著眼于當(dāng)前現(xiàn)有格局向當(dāng)前+未來轉(zhuǎn)變，要增強(qiáng)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略落實(shí)過程中的過程管理，關(guān)于未來利潤(rùn)新增長(zhǎng)點(diǎn)的大力培育。五是從只注重靜態(tài)預(yù)算向動(dòng)態(tài)+彈性預(yù)算邁進(jìn)，按照組織、產(chǎn)品、項(xiàng)目進(jìn)行資源的動(dòng)態(tài)管理。六是從增量預(yù)算的單一模式向增量+零基預(yù)算靈活模式轉(zhuǎn)變，更好地適配了集團(tuán)公司“基本+專項(xiàng)”的資源配置模式。

（二）重構(gòu)流程體系，落實(shí)管理要求，支撐預(yù)算“全閉環(huán)管理”目標(biāo)落地

B市城建集團(tuán)在全面預(yù)算管理體系建設(shè)管理目標(biāo)的要求下，通過與第三方機(jī)構(gòu)的通力合作，重新梳理了集團(tuán)公司組織上下預(yù)算的填報(bào)、審批、執(zhí)行控制、調(diào)整、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)等管理流程，打通了原有項(xiàng)目建設(shè)的流程壁壘，并在系統(tǒng)建設(shè)中重點(diǎn)建設(shè)了以下預(yù)算管理功能，有效助推集團(tuán)預(yù)算“全閉環(huán)管理”目標(biāo)的落地。

一是引入戰(zhàn)略標(biāo)簽管理的功能，貫穿預(yù)算管理的全流程。通過戰(zhàn)略標(biāo)簽管理能夠科學(xué)計(jì)量并評(píng)價(jià)公司戰(zhàn)略的投入情況，強(qiáng)化了資源配置的戰(zhàn)略引領(lǐng)作用，提升了集團(tuán)資源的戰(zhàn)略匹配度。二是打通了跨組織間預(yù)算編制與分解下達(dá)的流程，實(shí)現(xiàn)了縱橫協(xié)同的預(yù)算管理體系，強(qiáng)化組織間的預(yù)算信息的共享與協(xié)同，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一分級(jí)、分類管理。三是構(gòu)建起常態(tài)化的月度、季度、年度預(yù)算滾動(dòng)預(yù)測(cè)模型，有效解決集團(tuán)公司自下而上的滾動(dòng)預(yù)算數(shù)據(jù)的自動(dòng)歸集與校準(zhǔn)檢驗(yàn)，并可以通過對(duì)數(shù)據(jù)的收集，及時(shí)監(jiān)測(cè)和預(yù)警異常情況的發(fā)生。四是通過強(qiáng)有力的系統(tǒng)支撐，構(gòu)建起強(qiáng)大的動(dòng)態(tài)、高效的收入數(shù)據(jù)智能化預(yù)測(cè)模型，打通與成本核算管理系統(tǒng)、資產(chǎn)管理系統(tǒng)、生產(chǎn)管理信息系統(tǒng)等系統(tǒng)的接口，同步了標(biāo)準(zhǔn)化成本數(shù)據(jù)等量?jī)r(jià)動(dòng)因數(shù)據(jù)。五是構(gòu)建起“預(yù)算一張紙”的機(jī)制，有力支撐效益評(píng)價(jià)與全流程跟蹤管理，在條線、產(chǎn)品、項(xiàng)目維度方面支持多維度的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)模式。

通過重點(diǎn)管理功能的打造，B市城建集團(tuán)改善了以往預(yù)算數(shù)據(jù)與執(zhí)行數(shù)據(jù)“兩張皮”的現(xiàn)實(shí)窘境，完善了收入、利潤(rùn)的智能預(yù)測(cè)問題，真正實(shí)現(xiàn)了業(yè)績(jī)管控“一盤棋”的格局。幫助集團(tuán)公司預(yù)算編制實(shí)現(xiàn)多層級(jí)、集中化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理目標(biāo)要求，使得預(yù)算執(zhí)行能夠精準(zhǔn)展現(xiàn)各業(yè)務(wù)板塊、業(yè)務(wù)單元實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)發(fā)展?fàn)顩r。優(yōu)化了預(yù)算“一張紙”的弊端，真正地做到了業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)“一桿秤”的衡量標(biāo)準(zhǔn)。

結(jié)語(yǔ)：

全面預(yù)算管理系統(tǒng)體系的建立，可提升集團(tuán)公司精細(xì)化管理水平，依托管理系統(tǒng)的權(quán)限設(shè)置功能，可靈活調(diào)整對(duì)下屬各業(yè)務(wù)板塊、三級(jí)子公司、四級(jí)子公司、各兄弟部門的控制力度。同時(shí)通過流程的梳理重建，可以明確相關(guān)責(zé)任，深度挖掘業(yè)務(wù)潛力。另外，全面預(yù)算管理系統(tǒng)體系的建立及運(yùn)行，可為管理者經(jīng)營(yíng)決策提供實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)支持，有效提高編報(bào)的效率，緩解人為手工填報(bào)經(jīng)常加班加點(diǎn)的痛點(diǎn)。

（作者單位：亳州城建發(fā)展控股集團(tuán)有限公司）