吳海建

中國儲備糧管理集團(tuán)有限公司安徽分公司

一、引言

內(nèi)部控制要從建立健全內(nèi)控建設(shè)、執(zhí)行檢查、考核掛鉤、監(jiān)督評價、動態(tài)完善等，逐步實現(xiàn)內(nèi)控的閉環(huán)管理要求，實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的約束，避免企業(yè)經(jīng)營出現(xiàn)不正當(dāng)行為。新時期，企業(yè)應(yīng)當(dāng)增強(qiáng)員工的內(nèi)部控制意識、優(yōu)化風(fēng)險管理體系、打造互聯(lián)網(wǎng)信息平臺，借助信息化手段促進(jìn)信息與溝通，同時加大監(jiān)督力度，將內(nèi)部控制與績效考核有機(jī)融合，提高企業(yè)員工完善內(nèi)部控制體系的內(nèi)在動力，推動企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展。

二、企業(yè)內(nèi)部控制體系構(gòu)建概述

內(nèi)部控制是指企業(yè)為了實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)通過優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)、權(quán)責(zé)分配以及企業(yè)文化等打造內(nèi)部控制環(huán)境；借助風(fēng)險評估，幫助企業(yè)合理確定風(fēng)險應(yīng)對策略，減少企業(yè)損失；以高效的信息與溝通減少企業(yè)由于信息不對稱帶來的風(fēng)險問題；結(jié)合內(nèi)部監(jiān)督對內(nèi)控體系不斷優(yōu)化，實現(xiàn)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。企業(yè)的內(nèi)部控制體系構(gòu)建應(yīng)當(dāng)遵循五個原則：其一，全面性。內(nèi)部控制不僅僅是對企業(yè)某個業(yè)務(wù)以及重點(diǎn)部門實施控制，更應(yīng)當(dāng)覆蓋企業(yè)所屬的各項業(yè)務(wù)事項；其二，重要性。由于企業(yè)資源有限，企業(yè)內(nèi)部控制要重點(diǎn)關(guān)注高風(fēng)險事項；其三，制衡性。表現(xiàn)為企業(yè)職位與治理結(jié)構(gòu)需要相互制衡，避免個別崗位權(quán)力過大；其四，適應(yīng)性。內(nèi)部控制應(yīng)具有時效性，根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)實際情況與外部環(huán)境不斷變化調(diào)整。其五，成本效益性。實施過程中應(yīng)當(dāng)權(quán)衡收益，避免成本過高。

三、企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部控制體系的意義

一方面，有利于提高會計信息的真實性。隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化逐漸深入，企業(yè)也由原來的單一化業(yè)務(wù)逐漸向多元化發(fā)展，會計信息作為記錄企業(yè)業(yè)務(wù)的主要工具，其準(zhǔn)確性直接影響著企業(yè)財務(wù)管理的質(zhì)量。內(nèi)部控制作為規(guī)范企業(yè)經(jīng)營的主要工具，能夠防止舞弊現(xiàn)象發(fā)生。通過內(nèi)部控制對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面審查，避免員工為了業(yè)績虛報利潤與費(fèi)用支出，從而保障會計報告的可靠性。同時，完善的內(nèi)部控制可以確保會計信息能夠被準(zhǔn)確收集與記錄。在現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)制度下，企業(yè)的經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)相互分離，企業(yè)所有者難以獲得真實的財務(wù)報告，完善的內(nèi)部控制確保了公允信息的實現(xiàn)。

另一方面，內(nèi)部控制體系的完善程度與企業(yè)的發(fā)展相輔相成。構(gòu)建完善的內(nèi)控體系可促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的穩(wěn)步實現(xiàn)。而且企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)必須建立在國家法律允許的情況之下，內(nèi)部控制能夠確保企業(yè)經(jīng)營合法合規(guī)，在遵循國家法律法規(guī)的基礎(chǔ)上持續(xù)發(fā)展。

四、企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部控制體系中存在的問題

（一）內(nèi)部控制環(huán)境較差

要保證內(nèi)部控制工作科學(xué)有效的運(yùn)行，管理人員必須重視內(nèi)部控制的內(nèi)部環(huán)境建設(shè)。通過深化員工的內(nèi)控意識、構(gòu)建積極的內(nèi)控文化，可為內(nèi)控工作營造良好環(huán)境，保障其落地執(zhí)行。但部分企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境存在很多問題，主要表現(xiàn)為：其一，人力資源政策不完善，員工內(nèi)部控制理念淡薄。企業(yè)由于缺乏專業(yè)內(nèi)部控制人員，內(nèi)部員工的內(nèi)控知識相對匱乏且缺少相應(yīng)的內(nèi)控經(jīng)驗，難以有效勝任工作形成合力實現(xiàn)內(nèi)部控制的價值職能。此外，干部與員工對內(nèi)部控制制度重要性認(rèn)識不足，內(nèi)控意識不強(qiáng)。管理人員重發(fā)展、輕控制，企業(yè)員工認(rèn)為內(nèi)控是財務(wù)部門的事，對內(nèi)控的執(zhí)行缺乏積極性，內(nèi)部控制制度流于形式。例如，筆者所在企業(yè)有些保管員對糧情檢查制度規(guī)定的“一、三、七”糧情檢查要求不了解，不明其意。其二，內(nèi)部控制審計缺失，監(jiān)督難以實現(xiàn)。目前，部分企業(yè)的內(nèi)部審計工作由財會部門負(fù)責(zé)，缺乏專門的內(nèi)部審計部門。內(nèi)部控制工作人員在部門領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，獨(dú)立性以及權(quán)威性缺乏保障，自身職能作用無法得到發(fā)揮，喪失了內(nèi)部控制的控制作用。其三，內(nèi)部控制文化建設(shè)不到位。盡管部分企業(yè)結(jié)合當(dāng)下發(fā)展環(huán)境制定內(nèi)控手冊，但是目前內(nèi)控手冊都是按年度進(jìn)行修訂，周期過長，難以對企業(yè)的新業(yè)務(wù)、新制度以及新要求進(jìn)行及時更新，內(nèi)控手冊實用度跟不上業(yè)務(wù)發(fā)展，給企業(yè)發(fā)展帶來了負(fù)面影響。

（二）風(fēng)險管理體系不完善

風(fēng)險管理是內(nèi)部控制的一部分，但是許多企業(yè)的風(fēng)險管理相對不足，主要表現(xiàn)在：其一，對風(fēng)險管理認(rèn)識不足，未能嚴(yán)格按照制度規(guī)定的具體流程執(zhí)行，缺少對流程中具體環(huán)節(jié)的風(fēng)險控制措施。風(fēng)險管理不嚴(yán)格導(dǎo)致出現(xiàn)風(fēng)險案件或風(fēng)險隱患。此外，在項目審批環(huán)節(jié)過于依賴管理人員的主觀經(jīng)驗，沒有嚴(yán)格按照流程執(zhí)行。其二，穿行測試作為高效的測試程序，能夠有效地防范風(fēng)險。但是，企業(yè)穿行測試流于形式，具體問題難以被發(fā)現(xiàn)；對于測試中發(fā)現(xiàn)的問題沒有進(jìn)行原因分析，缺乏有效的整改措施，對不涉及風(fēng)險點(diǎn)的流程調(diào)整或不涉及制度規(guī)定的風(fēng)險點(diǎn)調(diào)整，未及時報本單位內(nèi)控委員會審議和調(diào)整。其三，缺乏風(fēng)險預(yù)警機(jī)制與風(fēng)險管理方法。事先缺乏風(fēng)險識別，無法對風(fēng)險進(jìn)行分類管理，風(fēng)險管理方法大多依靠風(fēng)險發(fā)生后進(jìn)行解決，耗費(fèi)了大量的時間和精力。

（三）信息與溝通存在障礙

信息與溝通不僅是企業(yè)信息的內(nèi)部縱向傳輸，還包括信息流在平行部門之間的流通以及與外部環(huán)境的流通，借助穩(wěn)定的信息溝通機(jī)制可以有效地提高企業(yè)經(jīng)營決策的質(zhì)量以及業(yè)務(wù)執(zhí)行的效率[3]。近年來，企業(yè)紛紛出臺一系列從嚴(yán)治企的規(guī)章制度，但是由于企業(yè)信息與溝通存在障礙，導(dǎo)致相關(guān)制度與企業(yè)具體業(yè)務(wù)的實際結(jié)合不足，有些制度流于形式未能嚴(yán)格執(zhí)行。此外，由于企業(yè)部門之間溝通銜接不夠，企業(yè)無法保證信息輸出方會向信息需求方提供所需要的信息，內(nèi)部控制難以落地實施。

在大數(shù)據(jù)時代下，企業(yè)管理信息化迅速發(fā)展，內(nèi)部控制也逐漸向信息化時代邁進(jìn)，國家也發(fā)布了《關(guān)于加強(qiáng)中央企業(yè)內(nèi)部控制體系建設(shè)與監(jiān)督工作的實施意見》來推動企業(yè)信息化建設(shè)。借助信息化手段，確保信息傳遞的及時性和準(zhǔn)確性，并且可在第一時間發(fā)現(xiàn)其中問題。比如，可以實現(xiàn)表單之間的勾稽，實時提醒數(shù)據(jù)不勾稽的情況。但是，企業(yè)管理層對信息化建設(shè)投入不足，內(nèi)部控制信息化建設(shè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃，信息系統(tǒng)與企業(yè)需求不符，數(shù)據(jù)接口不統(tǒng)一，企業(yè)信息傳遞困難，造成內(nèi)部控制制度執(zhí)行不夠順暢。

（四）缺乏全過程的控制監(jiān)督

近些年來，企業(yè)對內(nèi)控建設(shè)始終保持高度重視，全面統(tǒng)籌推進(jìn)崗位內(nèi)控體系建設(shè)，為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。但也因為缺乏監(jiān)督機(jī)制出現(xiàn)了一些風(fēng)險和隱患，內(nèi)部重大事項的集體決策和審批制度執(zhí)行不到位，內(nèi)部控制制度未能發(fā)揮應(yīng)有的作用。為此，企業(yè)還需要加強(qiáng)內(nèi)部控制監(jiān)督機(jī)制，逐步實現(xiàn)全過程的控制監(jiān)督，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)。

此外，績效考核作為衡量企業(yè)員工工作情況的主要參考依據(jù)，若沒有將內(nèi)部控制融入企業(yè)的績效考核之中，企業(yè)的內(nèi)部控制制度將流于形式，難以落地執(zhí)行。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)將內(nèi)部控制與人員的績效相聯(lián)系，將內(nèi)控執(zhí)行情況與部門、員工的績效考核逐步融合。但是，一些企業(yè)沒有將內(nèi)部控制與員工績效考核相聯(lián)系，績效指標(biāo)中缺乏預(yù)算合理性等非財務(wù)指標(biāo)，個別企業(yè)只是將內(nèi)部控制與績效評價簡單地進(jìn)行工作疊加，導(dǎo)致內(nèi)部控制構(gòu)建較為緩慢。

五、企業(yè)構(gòu)建內(nèi)部控制體系的優(yōu)化思路

（一）優(yōu)化內(nèi)部控制環(huán)境，營造內(nèi)控文化氛圍

1.提高內(nèi)部控制意識

首先，做到與企業(yè)黨建相結(jié)合，提升崗位內(nèi)控建設(shè)的主動性，充分發(fā)揮黨的先鋒堡壘作用和黨員先鋒示范作用，切實解決崗位內(nèi)控建設(shè)畏難、形式化的問題。其次，健全內(nèi)控組織體系，明確責(zé)任分工。設(shè)置專門的內(nèi)控委員會負(fù)責(zé)直屬庫內(nèi)部控制體系的建立、健全和有效實施。將內(nèi)控管理嵌入企業(yè)日常經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，提高全體員工的內(nèi)部控制意識，建立切實有效的內(nèi)部控制環(huán)境，真正發(fā)揮其監(jiān)督、風(fēng)控的作用。最后，及時修訂和完善內(nèi)部控制制度和內(nèi)部控制手冊，確保內(nèi)部控制與公司業(yè)務(wù)發(fā)展相一致。以筆者所在企業(yè)為例，從2005年至今，對企業(yè)內(nèi)部控制多次改進(jìn)，逐步形成了內(nèi)部控制體系。2005年～2009年為起步階段，初步形成良好的組織機(jī)構(gòu)，實現(xiàn)了互相牽制的管理機(jī)制。但是缺乏風(fēng)險管控措施；2009年～2012年為建設(shè)階段，著力形成業(yè)務(wù)流程化、規(guī)范化管控，加大內(nèi)控整改。但是，內(nèi)部制度與實際業(yè)務(wù)不匹配；2012年～2016年建設(shè)階段，根據(jù)COSO框架要素，針對重點(diǎn)問題管控，減少各類業(yè)務(wù)風(fēng)險，如租倉收儲風(fēng)險；2017年至今，實現(xiàn)內(nèi)部控制與風(fēng)險全過程銜接，以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，初步形成內(nèi)控綜合體系。內(nèi)部控制作為一項系統(tǒng)性工程，其所帶來的收益絕不是短期內(nèi)可視化的，需要企業(yè)不斷加大投入力度，逐步實現(xiàn)與公司實際相符合的內(nèi)部控制建設(shè)。

2.大力營造內(nèi)控文化氛圍

內(nèi)控文化是內(nèi)部控制環(huán)境的主要組成部分，更是企業(yè)內(nèi)控體系的基石，不僅能夠為內(nèi)控營造良好環(huán)境，也能保證內(nèi)控目標(biāo)有效實現(xiàn)。同時，內(nèi)控文化建設(shè)是企業(yè)實踐經(jīng)驗的成功之路，借助內(nèi)控文化將內(nèi)控參與者與內(nèi)控所要實現(xiàn)的目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起，讓企業(yè)上下所有員工在內(nèi)控管理上形成共識，而后轉(zhuǎn)化為行動，提高內(nèi)控管理的執(zhí)行力和效率。此外，借助日常的文化建設(shè)可以增強(qiáng)企業(yè)員工的責(zé)任意識和參與感，將個人目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)相互聯(lián)系，形成良性循環(huán)的發(fā)展趨勢。

（二）完善風(fēng)險管理體系，明晰崗位職責(zé)

企業(yè)應(yīng)當(dāng)將內(nèi)控工作作為全面風(fēng)險防控的一個重要機(jī)制來建設(shè)。一方面，以風(fēng)險管理為導(dǎo)向，合理運(yùn)行穿行測試，有效發(fā)揮穿行測試在內(nèi)部控制中的作用。在穿行測試的選樣中，確保樣本選取的典型性與代表性。在實際執(zhí)行中將各個業(yè)務(wù)循環(huán)緊密聯(lián)系，對于執(zhí)行中遇到的問題與控制執(zhí)行人員和負(fù)責(zé)人及時溝通解決，確保與實際執(zhí)行一致。此外，對于穿行測試中遇到的問題進(jìn)行深入分析，由于內(nèi)部控制制度不完善引起的問題應(yīng)對自身制度加以改進(jìn)；由于內(nèi)部控制執(zhí)行不足引起的問題應(yīng)進(jìn)一步推動內(nèi)控管理落地，達(dá)到風(fēng)險提前規(guī)避的目的。

另一方面，合理配置權(quán)限，將崗位職責(zé)與權(quán)力有機(jī)結(jié)合，明確主責(zé)部門、主責(zé)崗位具體管控風(fēng)險。開展崗位內(nèi)控手冊風(fēng)險的分級分類管理，對主要風(fēng)險的主責(zé)崗位增加控制環(huán)節(jié)，做好風(fēng)控證據(jù)收集。對不易發(fā)生風(fēng)險的事項，盡量簡化不必要的審批環(huán)節(jié)，做到在嚴(yán)控風(fēng)險的前提下提高效率。設(shè)置監(jiān)督執(zhí)紀(jì)小組，將《直屬企業(yè)重要風(fēng)險控制清單》與內(nèi)控流程風(fēng)險相結(jié)合、對應(yīng)起來，對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行嚴(yán)格把關(guān)，確保業(yè)務(wù)流程風(fēng)險管控措施責(zé)任具體到人。

（三）加強(qiáng)信息化建設(shè)與溝通，提升內(nèi)控執(zhí)行效力

1.建立網(wǎng)絡(luò)化溝通平臺

如今信息化的科技環(huán)境可為企業(yè)的信息化建設(shè)提供優(yōu)質(zhì)的硬件以及軟件的支持。企業(yè)可以從戰(zhàn)略角度出發(fā)，對內(nèi)部流程進(jìn)行梳理，注重復(fù)雜且效率較低的業(yè)務(wù)流程，確保業(yè)務(wù)執(zhí)行環(huán)節(jié)信息流通的合理銜接，建立全方位統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)接口，促進(jìn)部門之間信息溝通的流暢性，避免由于信息滯后以及手工傳輸所造成的信息溝通效率低下。此外，加強(qiáng)信息安全的建立，強(qiáng)化網(wǎng)絡(luò)安全建設(shè)，配備專業(yè)的信息技術(shù)人員統(tǒng)籌輔助數(shù)據(jù)安全。

以XS公司為例，為了提高內(nèi)部控制的管理效率，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部制度的落地執(zhí)行，公司制定和完善了《信息披露管理制度》《子公司重大信息報告制度》等內(nèi)控制度，著力開發(fā)內(nèi)部控制評價系統(tǒng)。一方面，以企業(yè)的實際業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向，建立適用于全國范圍的管控點(diǎn)，形成多項指標(biāo)庫。突破傳統(tǒng)的單一評價模式，打造線上內(nèi)部控制評價系統(tǒng)，實現(xiàn)信息傳遞的多樣性。另一方面，對內(nèi)部控制系統(tǒng)的經(jīng)驗進(jìn)行總結(jié)，從企業(yè)戰(zhàn)略角度將企業(yè)內(nèi)部所有部門以及業(yè)務(wù)統(tǒng)一納入內(nèi)部控制系統(tǒng)之中，由點(diǎn)及面地推廣企業(yè)的內(nèi)部控制信息化工作，實現(xiàn)規(guī)模發(fā)展，不斷打破企業(yè)信息壁壘，提高企業(yè)的內(nèi)部控制水平。

2.健全全面預(yù)算體系

預(yù)算是內(nèi)部控制的一個重要方面，內(nèi)部控制主要依靠預(yù)算來實現(xiàn)，將其融入全面預(yù)算管理之中可以提高資金的規(guī)范性使用效率，增加內(nèi)部控制執(zhí)行的目標(biāo)性，因此內(nèi)控執(zhí)行時必須把握預(yù)算管控措施。預(yù)算作為實現(xiàn)事前控制、事中控制與事后控制的主要工具，企業(yè)應(yīng)當(dāng)規(guī)范全面預(yù)算編制流程與制度，以預(yù)算目標(biāo)為基礎(chǔ)，做到全員參與以上下結(jié)合的方式進(jìn)行預(yù)算編制，確保預(yù)算目標(biāo)上下保持一致。還應(yīng)提高預(yù)算分析水平，對于由于外部環(huán)境變化導(dǎo)致的預(yù)算差異，需要對預(yù)算進(jìn)行調(diào)整；由于企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營導(dǎo)致的預(yù)算差異，需要分清責(zé)任歸屬，確定整改措施。

（四）推動全過程控制監(jiān)督，完善內(nèi)控考核體系

1.加大內(nèi)部控制監(jiān)督執(zhí)行力度

一方面，引入監(jiān)督力量，設(shè)置獨(dú)立的審計部門，確保審計獨(dú)立。企業(yè)在發(fā)展過程中為了提高業(yè)務(wù)以及經(jīng)營的規(guī)范化水平，應(yīng)明確審計的重要性，根據(jù)自身實際情況建立審計部門，不斷優(yōu)化審計人員的職業(yè)技能以及對企業(yè)業(yè)務(wù)的了解，確保審計人員的專業(yè)性與公司發(fā)展相一致。同時，企業(yè)還可以發(fā)揮監(jiān)事會的引領(lǐng)作用，對涉及企業(yè)的相關(guān)利益者，如出資人、董事會以及管理層嚴(yán)格審核，確保其行為規(guī)范，履行崗位職責(zé)。另一方面，加強(qiáng)崗位內(nèi)控的監(jiān)督評價。加大內(nèi)控的自我監(jiān)督和評價，促進(jìn)內(nèi)部控制體系建立和執(zhí)行的改進(jìn)與完善，每年至少進(jìn)行一次全面監(jiān)督檢查和自我評價。

2.崗位內(nèi)控必須真考核、真兌現(xiàn)

內(nèi)部控制與績效評價的相互結(jié)合離不開員工對內(nèi)部控制以及績效評價的系統(tǒng)性學(xué)習(xí)，轉(zhuǎn)變以往的固有意識。將內(nèi)部控制目標(biāo)逐級分解圍繞內(nèi)控重點(diǎn)重塑績效評價體系，健全績效評價指標(biāo)，確保財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)綜合使用。此外，加強(qiáng)反饋信息評估，合理采取激勵措施。由監(jiān)察部門定期對內(nèi)控執(zhí)行情況進(jìn)行全方位檢查，查出的問題要與個人或者部門績效獎金掛鉤，追溯責(zé)任主體，加大績效獎懲力度，切實增強(qiáng)內(nèi)控執(zhí)行的有效性。進(jìn)一步明確崗位內(nèi)控建設(shè)要求和標(biāo)準(zhǔn)，將崗位內(nèi)控運(yùn)行效果和風(fēng)險防控結(jié)果與績效考核掛鉤，增強(qiáng)干部員工參與崗位內(nèi)控建設(shè)力度，嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)控制度，構(gòu)建防范各類風(fēng)險的良好氛圍。

六、結(jié)束語

綜上所述，企業(yè)內(nèi)部控制作為一項系統(tǒng)性工程，需要以最新管控要求以及公司業(yè)務(wù)導(dǎo)向，增強(qiáng)內(nèi)控的時效性，逐步實現(xiàn)內(nèi)控管理從無到有，從打基礎(chǔ)到提質(zhì)量，從規(guī)范流程到控制風(fēng)險，從單一崗位和業(yè)務(wù)控制到實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理風(fēng)險的全覆蓋。同時，強(qiáng)化以決策為起點(diǎn)，以風(fēng)險防控為目的，通過內(nèi)控保障執(zhí)行落地的機(jī)制，持續(xù)推動企業(yè)健康發(fā)展。