于富忠 陳海萍

1．江蘇方洋集團(tuán)有限公司；2．江蘇方洋能源科技有限公司

一、引言

在經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大、產(chǎn)業(yè)鏈延伸以及業(yè)務(wù)多元化等諸多因素作用下，企業(yè)逐漸發(fā)展成為企業(yè)集團(tuán)，從而集團(tuán)管控便應(yīng)運(yùn)而生。集團(tuán)管控是指為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)，集團(tuán)總部對權(quán)屬企業(yè)與內(nèi)部機(jī)構(gòu)所實(shí)施的管理控制、資源配置、風(fēng)險防范等一系列的制度的設(shè)計與安排。國內(nèi)外企業(yè)經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)反復(fù)證明：對大中型企業(yè)集團(tuán)而言，在決定和影響企業(yè)生存發(fā)展的一系列因素中，高效能的集團(tuán)管控在貫徹企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、確?？沙掷m(xù)經(jīng)營發(fā)展方面發(fā)揮著重要作用。但是由于企業(yè)集團(tuán)層級多、規(guī)模大、分布廣，在集團(tuán)運(yùn)營過程中，很容易出現(xiàn)內(nèi)部溝通和資源利用效率不高等問題。

在過去的20多年里，伴隨著我國社會經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展和經(jīng)濟(jì)全球化迅猛推進(jìn)，我國很多企業(yè)相繼進(jìn)入集團(tuán)化發(fā)展階段，組建形成了一大批企業(yè)集團(tuán)，有效促進(jìn)了我國企業(yè)綜合實(shí)力和整體競爭力的提升。但是在企業(yè)集團(tuán)實(shí)際運(yùn)營過程中常常陷入“一放就活、一活就亂、一亂就收、一收就死”的管理博弈怪圈，企業(yè)集團(tuán)往往出現(xiàn)“集而不團(tuán)，有管無控”的管理困境，這些問題的根源在于缺乏有效的集團(tuán)管控機(jī)制，集團(tuán)管控機(jī)制缺位就談不上真正的集團(tuán)化運(yùn)營管控。對于企業(yè)集團(tuán)來說，其核心能力之一就在于集團(tuán)管控能力水平，而集團(tuán)管控需要在集權(quán)與放權(quán)中尋找平衡點(diǎn)，如何實(shí)現(xiàn)對整個集團(tuán)的有效管控是集團(tuán)化企業(yè)經(jīng)營管理必須解決的一個重要問題。國有企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)的主體，在關(guān)鍵時期更是凸顯其壓艙石和頂梁柱的作用，國企集團(tuán)管控是企業(yè)集團(tuán)管控領(lǐng)域的一個重要分支，國企集團(tuán)具有企業(yè)集團(tuán)的一般性特點(diǎn)，也具有國有企業(yè)的獨(dú)有特征，因此，國企集團(tuán)管控本身有著更為復(fù)雜的一面。

二、文獻(xiàn)綜述

集團(tuán)管控一直以來都是專家學(xué)者所研究關(guān)注的一項(xiàng)熱門課題，從20世紀(jì)60年代開始，國內(nèi)外學(xué)者先后對集團(tuán)管控進(jìn)行了一系列的研究。20世紀(jì)70年代，學(xué)者Ouchi將集團(tuán)管控模式劃分為市場式、團(tuán)隊(duì)式、官僚式三大控制類型。Michael Goold（2004）在《公司戰(zhàn)略》中提出了集團(tuán)管控三種基本管控模式，這三種基本管控模式根據(jù)集權(quán)程度由低到高依次為財務(wù)導(dǎo)向管控模式、戰(zhàn)略導(dǎo)向管控模式、操作導(dǎo)向管控模式。Goold＆Campbell定義出了8種戰(zhàn)略管控式，即集權(quán)化管控模式、控股公司管控模式、財務(wù)方案化管控模式、財務(wù)控制管控模式、戰(zhàn)略方案化管控模式、戰(zhàn)略規(guī)劃管控模式、戰(zhàn)略控制管控模式、戰(zhàn)略冒險管控模式。以上專家學(xué)者提出的管控模式在企業(yè)經(jīng)營實(shí)踐中得到了廣泛的認(rèn)可和應(yīng)用。近年來，我國學(xué)者立足中國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展實(shí)際，在集團(tuán)管控方面也進(jìn)行了諸多研究，如陳志軍（2006）對企業(yè)集團(tuán)管控模式提出了如下三種類型劃分，分別是行政管理型、治理型、管理型；左慶樂（2003）認(rèn)為集團(tuán)管控制度要從“業(yè)績、權(quán)限、財務(wù)、人事、信息”等五個方面加以構(gòu)建；王化成等人（2016）認(rèn)為要發(fā)揮內(nèi)部資本市場功能，不斷提升企業(yè)集團(tuán)整體價值的概念框架；牛彥秀和石芯瑜（2021）認(rèn)為企業(yè)集團(tuán)對管控模式的選擇將在很大程度上決定企業(yè)集團(tuán)能否最大化發(fā)揮內(nèi)部資本市場的優(yōu)勢。此外，夏明（2019）等有針對性地提出了我國國有企業(yè)集團(tuán)管控模式優(yōu)化改進(jìn)路徑和對策。

總體來說，國內(nèi)外專家學(xué)者對集團(tuán)管控進(jìn)行了諸多方面的研究，這些研究對集團(tuán)化管理實(shí)踐有著廣泛而積極的影響。我國國有企業(yè)有著特殊的發(fā)展背景和階段性特征，簡單的模式套用無法真正解決國企集團(tuán)管控中的矛盾和問題。本文立足現(xiàn)有集團(tuán)管控理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，以價值創(chuàng)造為中心導(dǎo)向，圍繞當(dāng)前國企集團(tuán)管控中普遍存在的問題，探究有效的集團(tuán)管控機(jī)制。

三、現(xiàn)狀和問題分析

（一）現(xiàn)狀概述

我國國有企業(yè)管理機(jī)制隨著經(jīng)濟(jì)體制和政治體制改革的推進(jìn)而不斷演變，大體上可以分為行政化管理、經(jīng)營管理和現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管控三個階段。在行政化管理階段，企業(yè)是行政機(jī)構(gòu)的附屬物，政府對企業(yè)承擔(dān)無限責(zé)任；在經(jīng)營管理階段，企業(yè)以自身經(jīng)營為核心，協(xié)調(diào)開展各項(xiàng)管理工作；在現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管控階段，企業(yè)以股權(quán)為紐帶，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度開展各項(xiàng)管控工作?？傮w來說，改革開放以來，我國國企集團(tuán)管控規(guī)范逐步提升，取得了突破性進(jìn)展。當(dāng)前，我國國企集團(tuán)管控基本模式源自于“集團(tuán)管控三分法”的相關(guān)理論，即財務(wù)型、戰(zhàn)略型和操作型三種管控類型：

1.財務(wù)型管控。集團(tuán)總部（或集團(tuán)核心企業(yè)，下同）作為投資決策中心，以追求投資回報、資本增值為目標(biāo)，具有投資、產(chǎn)權(quán)管理和財務(wù)監(jiān)控等基本功能。集團(tuán)總部對權(quán)屬企業(yè)的管控主要通過財務(wù)手段來實(shí)現(xiàn)，突出“管資本”的功能定位，通過加強(qiáng)專業(yè)化的資本運(yùn)作能力，運(yùn)用資本平臺搭建、股權(quán)投資、多元化融資、資產(chǎn)證券化等手段，實(shí)現(xiàn)資本的優(yōu)化配置和保值增值。

2.戰(zhàn)略型管控。集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略決策和投資中心，具有保證資本增值和推動產(chǎn)業(yè)發(fā)展的雙重目標(biāo)，追求集團(tuán)總體戰(zhàn)略控制和協(xié)同效應(yīng)。通過統(tǒng)籌制定集團(tuán)總體戰(zhàn)略，指導(dǎo)權(quán)屬企業(yè)制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及經(jīng)營目標(biāo)，并跟蹤戰(zhàn)略落地情況，及時調(diào)整戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略閉環(huán)管理。

3.運(yùn)營型管控。集團(tuán)總部作為經(jīng)營決策和生產(chǎn)管理指揮中心，具有資本增值和主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品市場占有率的雙重目標(biāo)，追求對企業(yè)資源的集中控制和管理，對企業(yè)經(jīng)營活動的統(tǒng)一管理和優(yōu)化，從戰(zhàn)略規(guī)劃制定到生產(chǎn)經(jīng)營的具體實(shí)施幾乎都由集團(tuán)總部完成。通過集團(tuán)總部職能管理部門對權(quán)屬企業(yè)的日常運(yùn)營進(jìn)行直接管理，注重集團(tuán)經(jīng)營行為的統(tǒng)一、整體協(xié)調(diào)和對資源的集中控制與管理。

總體來說，財務(wù)型管控是上述三種管控模式中集權(quán)程度最低、權(quán)力下放最大的管控模式，注重權(quán)屬企業(yè)自身經(jīng)營管控的主導(dǎo)作用；戰(zhàn)略型管控是集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的管控模式，注重集團(tuán)總部對權(quán)屬企業(yè)的程序控制；運(yùn)營型管控是三種管控模式中最為集權(quán)的管控模式，注重對權(quán)屬企業(yè)經(jīng)營過程的全流程控制。一般來說，具體到特定的集團(tuán)，其管控模式可能是以財務(wù)型、戰(zhàn)略型或運(yùn)營型管控中的一種模式為主，同時兼具其他模式特點(diǎn)，也可能是其中兩者管控模式的有機(jī)結(jié)合。

以上是從內(nèi)在管控機(jī)制上對當(dāng)前國有企業(yè)集團(tuán)管控模式現(xiàn)狀的分析，而根據(jù)集團(tuán)管控的外在形式，集團(tuán)管控模式又可以分為母子公司管控、總分公司管控以及集團(tuán)總部（或集團(tuán)核心公司）對供應(yīng)鏈、聯(lián)盟企業(yè)的管控。

（二）問題分析

當(dāng)前，我國國有企業(yè)集團(tuán)在長期的管控實(shí)踐中，不斷優(yōu)化提升，取得了長足的進(jìn)步，但是在發(fā)展戰(zhàn)略、總部定位、責(zé)權(quán)體系等方面依然存在一些典型問題：

1.集團(tuán)戰(zhàn)略統(tǒng)籌不到位。國企集團(tuán)普遍存在戰(zhàn)略弱化問題，不少企業(yè)集團(tuán)雖然制定了集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，但往往僅停留在對集團(tuán)業(yè)務(wù)板塊的梳理總結(jié)或泛泛要求層面，缺乏實(shí)質(zhì)性戰(zhàn)略論斷與指導(dǎo)，無法對權(quán)屬企業(yè)的發(fā)展進(jìn)行深入引領(lǐng)，導(dǎo)致權(quán)屬業(yè)務(wù)板塊或子公司經(jīng)常處于發(fā)展方向與定位的探索尋找中。一些多元化企業(yè)集團(tuán)因總體戰(zhàn)略定位不清晰、綜合導(dǎo)向不明確，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)間關(guān)聯(lián)度低，戰(zhàn)略協(xié)調(diào)優(yōu)勢不明顯，制約集團(tuán)整體發(fā)展躍遷。甚至，一些企業(yè)集團(tuán)存在上下戰(zhàn)略脫節(jié)問題，集團(tuán)總部有總部的要求，權(quán)屬企業(yè)有權(quán)屬企業(yè)的打法，造成集團(tuán)總體戰(zhàn)略不能有效落地，個體發(fā)展偏離整體規(guī)劃，出現(xiàn)“集而不團(tuán)”“團(tuán)而不集”等問題。

2.管理機(jī)制簡單僵硬。不少企業(yè)集團(tuán)對權(quán)屬企業(yè)的管控模式選擇，往往只是依據(jù)股權(quán)比例進(jìn)行劃分，如對所有全資子公司采取同一種管控模式，對所有控股子公司采取另外一種管控方式，而較少根據(jù)各類管控對象具體的戰(zhàn)略地位、行業(yè)屬性、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、發(fā)展階段等因素進(jìn)行細(xì)分考慮，導(dǎo)致管控模式一刀切，有些業(yè)務(wù)板塊管得過多過死，有些業(yè)務(wù)板塊則出現(xiàn)管控不到位等現(xiàn)象，管控趨于形式化，難以盤活各權(quán)屬資源。

3.行政化思維依然存在。在國企集團(tuán)管控實(shí)踐中行政化思維傾向依然存在，很多國企集團(tuán)母公司對子公司的管控，往往基于行政上下級的命令要求，基于股權(quán)紐帶與公司治理機(jī)制的流程規(guī)范落實(shí)不到位。對于一些國企集團(tuán)來說，成員企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的配置事實(shí)上大多是由母公司采用選任制和委任制加以確定，董事會按市場化方式選聘和管理職業(yè)經(jīng)理人等職能需要進(jìn)一步實(shí)質(zhì)化落實(shí)。

4.總部職能弱化。總部在整個集團(tuán)中所扮演的角色，對集團(tuán)管控有著重要的影響。一些企業(yè)集團(tuán)總部缺乏明確的定位，導(dǎo)致母子公司管理界面不清晰、業(yè)務(wù)流程繁雜低效、總部能力建設(shè)方向模糊，制約著管控水平的提升。一些企業(yè)集團(tuán)總部因過度精簡，過度推行“少人化”等措施，導(dǎo)致部門內(nèi)部的功能建制缺失，現(xiàn)有的人員疲于日常煩瑣事務(wù)的處理，難以抽身去思考與開展本職能條線的管控工作，導(dǎo)致集團(tuán)總部“空心化”“文職化”。

5.上下管控模式脫節(jié)。一些國有集團(tuán)中母子公司雙方都有各自相應(yīng)的管控模式，在管控過程中，母公司的指令與子公司的正常經(jīng)營計劃不一致時，會導(dǎo)致子公司的抵觸或形式化的敷衍，使管控成本增加，管理效率降低，母子公司管控模式脫節(jié)。

四、價值導(dǎo)向管控機(jī)制優(yōu)化重構(gòu)策略

集團(tuán)管控模式是基于集團(tuán)化管理體制下的集團(tuán)總部對權(quán)屬公司管理方式方法的集合，需要解決集團(tuán)總部和集團(tuán)母子公司間權(quán)利義務(wù)關(guān)系、權(quán)責(zé)劃分、管理制度流程接口等問題。針對當(dāng)前國企集團(tuán)管控現(xiàn)狀和存在一些典型問題，筆者提出以價值創(chuàng)造為中心構(gòu)建國企集團(tuán)管控機(jī)制，主要策略如下：

1.以價值創(chuàng)造為中心測度管理制度。企業(yè)存續(xù)的意義以價值創(chuàng)造為載體，各類企業(yè)管理機(jī)制的優(yōu)化演變始終在于解決如何更高效創(chuàng)造價值。在集團(tuán)化管理模式下，母子公司通過以促進(jìn)價值創(chuàng)造互動關(guān)聯(lián)，替代母子公司博弈，有利于降低集團(tuán)管控成本。在集團(tuán)管控制度設(shè)計過程中，要將整體價值放在首位，優(yōu)化調(diào)整局部利益。為保障企業(yè)集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展，實(shí)現(xiàn)整體做強(qiáng)、做優(yōu)、做大，集團(tuán)總部要在明確總體發(fā)展方向和目標(biāo)任務(wù)的基礎(chǔ)上，對各業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃，對權(quán)屬企業(yè)的定位和發(fā)展進(jìn)行系統(tǒng)布局；權(quán)屬企業(yè)要在集團(tuán)總體規(guī)劃部署框架內(nèi)進(jìn)行戰(zhàn)略細(xì)化，確保戰(zhàn)略上下聯(lián)動，從而保障集團(tuán)產(chǎn)業(yè)協(xié)同，凸顯整體效應(yīng)，確保無障礙價值創(chuàng)造。

2.加強(qiáng)集團(tuán)總部管控能力建設(shè)。在企業(yè)集團(tuán)化管控模式下，集團(tuán)總部要體現(xiàn)中央大腦的功能，讓集團(tuán)總部真正能夠指引、支持、服務(wù)各權(quán)屬企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，而不能淪為事務(wù)性工作的處理機(jī)構(gòu)或后勤保障機(jī)構(gòu)。集團(tuán)總部各職能部門是開展集團(tuán)管控的關(guān)鍵抓手，是保障集團(tuán)管控有效實(shí)施的核心與基礎(chǔ)，加強(qiáng)集團(tuán)總部各職能歸口的能力建設(shè)，避免總部虛職化、行政化、文職化、機(jī)關(guān)化，通過加強(qiáng)總部專業(yè)化人才隊(duì)伍、現(xiàn)代化管理能力、文化驅(qū)動力等方面，使集團(tuán)總部真正成為集團(tuán)管控的中樞系統(tǒng)。此外，在集團(tuán)總部各部門間，需要通過優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)或管理關(guān)系，打通部門壁壘，形成業(yè)務(wù)協(xié)同。

3.推進(jìn)集團(tuán)專業(yè)化職能條線聯(lián)動。在整體價值創(chuàng)造思路指引下，由集團(tuán)總部各職能部門牽頭開展相關(guān)專業(yè)化條線的管理制度建設(shè)。加強(qiáng)集團(tuán)總部對權(quán)屬企業(yè)的財務(wù)管控，統(tǒng)一規(guī)范財務(wù)管理機(jī)制，建立權(quán)屬企業(yè)財務(wù)負(fù)責(zé)人委派制度，壓縮會計核算層級，建立企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的核算體系，實(shí)現(xiàn)財務(wù)信息集中共享；構(gòu)建大監(jiān)督合規(guī)管控機(jī)制，集團(tuán)總部通過對委派到權(quán)屬企業(yè)的董事、監(jiān)事等人員的管理、監(jiān)督和考核，加強(qiáng)權(quán)屬企業(yè)“三重一大”決策管控，進(jìn)一步保障權(quán)屬企業(yè)經(jīng)營層的經(jīng)營決策符合集團(tuán)整體利益；加強(qiáng)全面風(fēng)險防控機(jī)制，協(xié)同應(yīng)對各類經(jīng)營風(fēng)險。此外，集團(tuán)總部要全面梳理職能部門現(xiàn)有管理范圍內(nèi)業(yè)務(wù)事項(xiàng)，形成權(quán)限清單、審核事項(xiàng)提報資料清單等內(nèi)容。

4.在分類的基礎(chǔ)上實(shí)施差異化管控。集團(tuán)管控沒有固定的范式，不同企業(yè)集團(tuán)的管控方式各有不同。企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)各權(quán)屬企業(yè)的具體情況，采用不同的管控模式或管理方式，對權(quán)屬企業(yè)實(shí)施差異化管控，避免一刀切，從培育和打造權(quán)屬企業(yè)核心經(jīng)營能力、提高集團(tuán)管理效益和效率等角度著手，進(jìn)行差異化區(qū)分，優(yōu)化集團(tuán)管控的方式方法。此外，集團(tuán)總部要立足集團(tuán)管控實(shí)際，不斷創(chuàng)新變革管控模式機(jī)制，在模式機(jī)制創(chuàng)新的基礎(chǔ)上不斷強(qiáng)化管控差異化。

五、結(jié)語

集團(tuán)管控是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及內(nèi)容較為多樣復(fù)雜。同時，集團(tuán)管控模式優(yōu)化是一個動態(tài)發(fā)展的過程，需要立足企業(yè)客觀實(shí)際，不斷變革調(diào)整。各企業(yè)集團(tuán)所面對的經(jīng)營環(huán)境是不一樣的，所以管控模式也千差萬別，即使在同一個企業(yè)集團(tuán)中，也可能同時采取不同母子公司管控模式，而企業(yè)集團(tuán)管控體系內(nèi)在聯(lián)系、功能和運(yùn)行規(guī)則，是決定管控是否有效的關(guān)鍵因素，如組織體系、業(yè)務(wù)流程、管控環(huán)境、配套體系、預(yù)算管理和監(jiān)督考核等。企業(yè)集團(tuán)要基于集團(tuán)管控要素來構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)管控機(jī)制，進(jìn)而完善集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)，全面提升集團(tuán)管控效率。在管控模式選擇和管控機(jī)制設(shè)計過程中，要始終堅(jiān)持以價值創(chuàng)造為導(dǎo)向，明確集團(tuán)總部定位和總部職能部門的職責(zé)，以完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度為內(nèi)在要求，明確母子公司權(quán)責(zé)邊界，優(yōu)化集團(tuán)公司法人治理結(jié)構(gòu)。在國有企業(yè)集團(tuán)管控建設(shè)過程中，要充分考慮國有屬性，國有企業(yè)集團(tuán)兼具市場屬性和社會責(zé)任使命，要充分考慮國有資產(chǎn)的保值增值等目標(biāo)要求。