侯 亮

（成都經(jīng)開(kāi)國(guó)投集團(tuán)有限公司，成都 610000）

資金是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的“血液”，是企業(yè)生存發(fā)展的“命脈”。隨著經(jīng)濟(jì)全球化的到來(lái)，企業(yè)集團(tuán)需要提高資金管理功能，保證企業(yè)資金的流動(dòng)性。首先，資金對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展有著重要的促進(jìn)作用。如果未能做好對(duì)資金的管理工作，那么必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)財(cái)務(wù)管理工作受到較大影響，甚至直接影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。就做好資金管理工作的重要性進(jìn)行分析，可圍繞企業(yè)集團(tuán)的各類(lèi)資源進(jìn)行優(yōu)化配置，從整體上提升資金運(yùn)行質(zhì)量，將資金應(yīng)用在企業(yè)集團(tuán)工作的各個(gè)領(lǐng)域中，可提升企業(yè)集團(tuán)的可持續(xù)運(yùn)作能力，幫助決策者明確資金去向，提高資金的流動(dòng)性和利用效率，切實(shí)提高企業(yè)管理者對(duì)資金的管理水平。其次，資金管理可以有效地將資金匯總到集團(tuán)總部，并由總部財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)資金進(jìn)行合理的分配、管理和使用。這種資金集中管理模式可以?xún)?yōu)化企業(yè)集團(tuán)的資金配置，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)企業(yè)資源的優(yōu)化調(diào)整與配置，避免了在企業(yè)集團(tuán)發(fā)展中存在的資金浪費(fèi)問(wèn)題，也能進(jìn)一步幫助企業(yè)提升對(duì)資金的利用效率。最后，企業(yè)積極審視自身發(fā)展現(xiàn)狀，加強(qiáng)資金集中管理力度能夠提高投資效率，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的融資和償債能力也有著顯著影響，保證企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的良好運(yùn)轉(zhuǎn)，從根本上提高了企業(yè)資金分配效率。

目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)集團(tuán)所實(shí)施的資金集中管理模式基本上有四種，其中總部財(cái)務(wù)備用金撥付款模式和總部的計(jì)算中心模式是應(yīng)用范圍最廣的兩種模式，四種資金集中管理模式各有優(yōu)缺點(diǎn)，不能完全適用于每一個(gè)企業(yè)集團(tuán)，企業(yè)集團(tuán)在應(yīng)用時(shí)需要結(jié)合自身的發(fā)展情況來(lái)做出充分的調(diào)整。企業(yè)集團(tuán)需要結(jié)合自身的實(shí)際發(fā)展情況，以及資金管理的現(xiàn)實(shí)需要來(lái)進(jìn)行資金管理工作。例如：企業(yè)集團(tuán)可結(jié)合內(nèi)部資源配置的需要和企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向，加強(qiáng)資金管理力度，通過(guò)制定企業(yè)集團(tuán)各部門(mén)、各生產(chǎn)銷(xiāo)售環(huán)節(jié)的資金管理目標(biāo)，提升整體的管理質(zhì)量；企業(yè)集團(tuán)還可以全面了解集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)子公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，以及對(duì)資金集中管理的現(xiàn)實(shí)需求等實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的調(diào)配。企業(yè)集團(tuán)要用好資金集中管理模式，體現(xiàn)出企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)點(diǎn)，以推進(jìn)企業(yè)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，提升企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展效果與質(zhì)量，并為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的整體發(fā)展做出貢獻(xiàn)，以保證企業(yè)集團(tuán)能夠在蓬勃發(fā)展的市場(chǎng)中占有一席之地。通過(guò)對(duì)資金進(jìn)行集中管理，可以使企業(yè)集團(tuán)對(duì)資金進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整，從而降低費(fèi)用，提升管理效率，讓子公司的資金賬戶(hù)實(shí)現(xiàn)“零”庫(kù)存，更能實(shí)現(xiàn)資金管理的“零”風(fēng)險(xiǎn)，規(guī)避資金管理中存在的缺陷，使企業(yè)集團(tuán)的資金管理得到更好的改善，以提高企業(yè)集團(tuán)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

一、企業(yè)集團(tuán)資金管理的重要性

（一）企業(yè)集團(tuán)的形成與資金管理

1.企業(yè)集團(tuán)

20 世紀(jì)80 年代，企業(yè)集團(tuán)這一經(jīng)營(yíng)模式逐漸進(jìn)入大眾視野，它是一種符合現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展的高級(jí)企業(yè)組織。企業(yè)集團(tuán)相較于個(gè)體企業(yè)來(lái)說(shuō)，其所獲得的利益較大，經(jīng)營(yíng)渠道較寬。這也就說(shuō)明企業(yè)集團(tuán)相較于個(gè)體企業(yè)，需要更加精細(xì)化的內(nèi)部管理模式。

2.企業(yè)集團(tuán)資金管理的好處

資金對(duì)于企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展有著積極的促進(jìn)作用。加強(qiáng)對(duì)資金的管控，落實(shí)各環(huán)節(jié)的經(jīng)營(yíng)管理工作，均需要以資金管理目標(biāo)的制定與管理工作措施的實(shí)施來(lái)作為支撐。同時(shí)，有效的資金管控也是內(nèi)控體系順利發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，可以加強(qiáng)對(duì)子公司資金的管控，有利于防范資金使用不科學(xué)的現(xiàn)狀。資金的高效使用，既能體現(xiàn)管理優(yōu)勢(shì)，又能展示企業(yè)集團(tuán)的外部形象。

3.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式

資金集中管理是指將核心企業(yè)和與其相關(guān)企業(yè)的資金匯總到集團(tuán)總部，并由集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門(mén)對(duì)資金進(jìn)行分配、調(diào)度與管理?！笆罩蓷l線”是當(dāng)前我國(guó)企業(yè)集團(tuán)在落實(shí)資金管理工作時(shí)更多考慮的一種管理模式，這種管理模式的實(shí)際應(yīng)用必須要考慮企業(yè)集團(tuán)多方面的工作內(nèi)容，以及企業(yè)集團(tuán)資金管理與運(yùn)作的現(xiàn)實(shí)情況。企業(yè)集團(tuán)在實(shí)施資金管理工作時(shí)只有真正處理好了各方面問(wèn)題，才可保障提升資金管理質(zhì)量。為此，為了確保資金集中管理工作能夠有條不紊地進(jìn)行，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)設(shè)立專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)，對(duì)集團(tuán)總部的資金進(jìn)行管理，充分發(fā)揮出財(cái)務(wù)部門(mén)的應(yīng)用價(jià)值和內(nèi)部資金管理的優(yōu)點(diǎn)。專(zhuān)業(yè)的財(cái)務(wù)部門(mén)應(yīng)以集團(tuán)的整體利益為原則，以集團(tuán)的發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，進(jìn)而規(guī)劃資金的調(diào)度與使用，保證企業(yè)集團(tuán)投資和籌資的準(zhǔn)確性。

（二）企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的意義

1.提升資金使用率

一些企業(yè)集團(tuán)下屬的子公司正處于初級(jí)發(fā)展階段，在進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，很容易出現(xiàn)資金鏈短缺的現(xiàn)象，需要向外借入大量的資金，以保證其發(fā)展。而有的子公司已經(jīng)處于成熟階段，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中已有資金收入，自身積累的資金也比較多。但存量資金過(guò)多，很容易導(dǎo)致資金沉淀。若是在企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展中出現(xiàn)了資金沉淀的這一問(wèn)題，必然會(huì)對(duì)日常管理的各項(xiàng)工作造成負(fù)面影響。而企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部本身又包含了較多的子公司、分公司，一旦在資金管理方面出現(xiàn)了問(wèn)題，則難以進(jìn)一步整合資源。為解決這一問(wèn)題，企業(yè)集團(tuán)需要重視對(duì)資金集中管理模式的應(yīng)用，調(diào)劑各子公司之間的資金缺口。在解決資金沉淀問(wèn)題的同時(shí)，也優(yōu)化了資金缺口問(wèn)題，保障企業(yè)集團(tuán)資金分配合理，統(tǒng)籌調(diào)配資金，提高資金的利用率，避免出現(xiàn)資金浪費(fèi)。

2.發(fā)揮資金規(guī)模優(yōu)勢(shì)，降低籌資成本

企業(yè)集團(tuán)通過(guò)收集各子公司的資金收入，形成了“資金池”。“資金池”的形成可以有效提升企業(yè)集團(tuán)與商業(yè)銀行的談判實(shí)力，保障企業(yè)集團(tuán)在發(fā)展中能夠爭(zhēng)取到更為靈活的融資條款，并在后期通過(guò)融資來(lái)加強(qiáng)對(duì)資金的管理工作，提升企業(yè)自身的資金實(shí)力。

3.集中管控資金，防范和控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

企業(yè)集團(tuán)在集中管控資金時(shí)，需要重視加強(qiáng)對(duì)各類(lèi)資金的管理力度。要保障資金的分配效率，落實(shí)成本核算工作，以此來(lái)掌控整個(gè)資金管理工作的實(shí)施情況；要圍繞資金管控工作實(shí)施過(guò)程中存在的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題進(jìn)行分析，用針對(duì)性的解決措施來(lái)處理各項(xiàng)管理工作，提升整體的管理質(zhì)量；要重視對(duì)集團(tuán)內(nèi)部子公司的資金管理，加強(qiáng)對(duì)資金管理工作的監(jiān)督，避免實(shí)體經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和融資風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，為企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展提供基礎(chǔ)保障。

二、企業(yè)集團(tuán)資金管理模式面臨的問(wèn)題

（一）部分子公司對(duì)資金集中管理思想認(rèn)識(shí)不夠

企業(yè)集團(tuán)的子公司需要獨(dú)立發(fā)展，而在子公司獨(dú)立發(fā)展的過(guò)程中需要自負(fù)盈虧，企業(yè)集團(tuán)并不會(huì)對(duì)子公司提供資金上的幫助。除此之外，企業(yè)集團(tuán)還會(huì)為子公司安排相應(yīng)的任務(wù)，若是子公司未能完成企業(yè)集團(tuán)所派發(fā)的任務(wù)，則會(huì)帶來(lái)巨大的壓力。因此，各子公司擔(dān)心資金集中管理后，又會(huì)有受到企業(yè)集團(tuán)的監(jiān)督，導(dǎo)致子公司對(duì)資金的使用受到限制，各個(gè)子公司無(wú)法像以往一樣應(yīng)用資金，難以根據(jù)自身的發(fā)展實(shí)際情況來(lái)調(diào)整資金的具體應(yīng)用計(jì)劃，會(huì)對(duì)子公司的發(fā)展造成不利影響。

（二）資金管理使用受金融機(jī)構(gòu)監(jiān)管限制

根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略安排，各子公司均在集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)下開(kāi)展融資業(yè)務(wù)。根據(jù)金融機(jī)構(gòu)監(jiān)管要求，大部分貸款資金需開(kāi)立專(zhuān)戶(hù)，實(shí)行專(zhuān)款專(zhuān)用，這給資金集中管理使用造成了一定困難。同時(shí)，為維持與金融機(jī)構(gòu)的良好關(guān)系，以獲得更好的貸款支持，企業(yè)集團(tuán)會(huì)對(duì)金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行存款支持，這也影響了資金的使用效率。

（三）缺乏先進(jìn)的資金集中管理信息化平臺(tái)

企業(yè)集團(tuán)下屬子公司數(shù)量多，其資金使用情況通過(guò)報(bào)表形式上報(bào)到集團(tuán)總部，導(dǎo)致集團(tuán)總部資金數(shù)據(jù)不能及時(shí)更新，影響企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略決策。集團(tuán)總部的資金情況也無(wú)法及時(shí)傳遞給子公司，影響子公司對(duì)數(shù)據(jù)的利用效率。由于缺乏資金集中管理信息化平臺(tái)，企業(yè)集團(tuán)與子公司信息不對(duì)稱(chēng)，使資金集中管理的優(yōu)勢(shì)沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)。

三、企業(yè)集團(tuán)資金管理創(chuàng)新模式問(wèn)題的應(yīng)對(duì)策略

為了落實(shí)好集團(tuán)總部資金集中管理工作，提高資金的利用效率，優(yōu)化資源配置，企業(yè)集團(tuán)可從以下幾個(gè)方面解決資金集中管理創(chuàng)新模式中所面臨的問(wèn)題。

（一）加快資金集中管理信息化建設(shè)

通過(guò)大數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)及專(zhuān)業(yè)軟件廠商的資金管理模塊來(lái)提高資金集中管理系統(tǒng)的信息化建設(shè)。一方面，可以依托信息技術(shù)平臺(tái)來(lái)加強(qiáng)對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理工作的監(jiān)督，推進(jìn)資金管理工作進(jìn)程，提升資金管理的質(zhì)量，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)來(lái)對(duì)資金集中開(kāi)展精細(xì)化管理，以發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的原本作用；另一方面，通過(guò)軟件廠商、銀行及集團(tuán)客戶(hù)建立統(tǒng)一的銀企直聯(lián)支付系統(tǒng)，提高資金支付的結(jié)算效率，實(shí)時(shí)掌握企業(yè)集團(tuán)資金結(jié)存數(shù)，最優(yōu)化地利用企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金頭寸，提高資金利用效率。

（二）對(duì)自有資金和專(zhuān)項(xiàng)資金進(jìn)行差別化管理

對(duì)自有資金可以采取資金集中化管理，而貸款或政府下?lián)艿膶?zhuān)項(xiàng)資金具有專(zhuān)門(mén)用途，所以這部分資金需要單獨(dú)核算，專(zhuān)款專(zhuān)用。因此，這部分資金可以進(jìn)行監(jiān)督機(jī)制管理，對(duì)專(zhuān)項(xiàng)資金仍需好好監(jiān)督和管理，做好信息記錄，以便企業(yè)集團(tuán)的監(jiān)督和處理。

（三）統(tǒng)一管理理念，創(chuàng)新企業(yè)文化，建立統(tǒng)一的管理制度

企業(yè)集團(tuán)各個(gè)子公司管理理念和企業(yè)文化等方面存在的差異，使得資金集中化管理會(huì)有較大的阻礙。因此，企業(yè)集團(tuán)需要對(duì)各個(gè)子公司統(tǒng)一加強(qiáng)資金管理理念，對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行統(tǒng)一的梳理。另外，企業(yè)集團(tuán)的各子公司在財(cái)務(wù)管理方面都會(huì)有很多的差異，不利于資金集中化管理的實(shí)施，并且子公司的決策是否正確、資金分配是否合理、技術(shù)是否先進(jìn)、經(jīng)營(yíng)是否有利益等各項(xiàng)都能在財(cái)務(wù)賬目上有所反映。為此，就需要跟進(jìn)統(tǒng)一管理理念，創(chuàng)新企業(yè)文化，以構(gòu)建統(tǒng)一的管理制度，發(fā)揮資金對(duì)推動(dòng)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的作用。

（四）下設(shè)一定的資金管理權(quán)

為了實(shí)現(xiàn)資金的融通并且高效率地利用企業(yè)資金，企業(yè)集團(tuán)在資金集中化管理時(shí)可以給子公司設(shè)立一定的資金管理權(quán)，即除專(zhuān)項(xiàng)資金外設(shè)立一定的自由資金。一是允許子公司自由支配由集團(tuán)總部限定額度之內(nèi)的資金。集團(tuán)總部可以根據(jù)每個(gè)子公司的運(yùn)營(yíng)情況等為其設(shè)定合適的限額。在每月限額之內(nèi)，允許子公司自行決策、自由支配，但是依舊需要錄入信息，并及時(shí)將信息上報(bào)。在額度之外或者有特殊情況時(shí)則需要向集團(tuán)總部申請(qǐng)批準(zhǔn)，允許子公司具有一定的采購(gòu)權(quán)。由于集團(tuán)子公司眾多，所經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)也較多較復(fù)雜，因此允許子公司可以自主采購(gòu)，但最好還是在集團(tuán)內(nèi)部采購(gòu)，盡量降低采購(gòu)成本，從而實(shí)現(xiàn)更理想的經(jīng)濟(jì)效益。

（五）創(chuàng)新管理方式

企業(yè)集團(tuán)在落實(shí)資金管理工作時(shí)，還需要?jiǎng)?chuàng)新管理方式，以切實(shí)可行的管理方式實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)資金的管理工作，提升對(duì)企業(yè)資金的管理力度，以制度、管理體系作為支撐，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)集團(tuán)資金的管理。例如，在企業(yè)集團(tuán)實(shí)施資金集中管理工作時(shí)，可縱向構(gòu)建月度資金預(yù)算申報(bào)溝通制度，通過(guò)以往的標(biāo)準(zhǔn)成本核算方式確定次月的成本、費(fèi)用支出等，企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)人員則需要依據(jù)當(dāng)月資金的預(yù)算進(jìn)行分析，并在確定之后制定總結(jié)匯報(bào)表，形成縱向的月度資金預(yù)算申報(bào)表。在定稿后，則需要依據(jù)實(shí)際情況完善匯報(bào)，對(duì)預(yù)算進(jìn)行修正。又如，可條線化實(shí)施歸口業(yè)務(wù)專(zhuān)項(xiàng)負(fù)責(zé)與審批，并合理分配至各個(gè)部門(mén)，使得子公司、分公司下屬科室與業(yè)務(wù)單位重視對(duì)當(dāng)期的成本控制與管理，實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算、全員參與，摒棄以往財(cái)務(wù)部門(mén)全權(quán)負(fù)責(zé)的舊觀念。不過(guò)，在應(yīng)用這些先進(jìn)的資金集中管理模式來(lái)進(jìn)行管理工作時(shí)，還需要重視加強(qiáng)對(duì)各部門(mén)的監(jiān)督與管理力度，確保資金管理工作的有序推進(jìn)。同時(shí)，在實(shí)際應(yīng)用中還需要圍繞企業(yè)集團(tuán)存在的問(wèn)題進(jìn)行分析和調(diào)整，確保資金集中管理模式真正發(fā)揮作用。

結(jié) 語(yǔ)

企業(yè)集團(tuán)要緊抓社會(huì)發(fā)展所帶來(lái)的機(jī)遇，做好內(nèi)部資金管理控制工作，提高企業(yè)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)防范能力，加強(qiáng)各部門(mén)之間的溝通與交流，保證企業(yè)集團(tuán)長(zhǎng)期、持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展。