企業(yè)的各類費用支出控不住，就連在華為這樣的優(yōu)秀企業(yè)，任正非也大聲疾呼，不要講故事了，要講實現(xiàn)。

經(jīng)濟下行，“活下去”成為企業(yè)的基本訴求。當前，大多企業(yè)的降本增效只是處于初級階段，消除的僅僅是“看得見的浪費”。所謂“看得見的浪費”，就是那種不用也不會對公司有太大影響的支出，如溢價的福利、超配的編制、沒有明確產(chǎn)出的項目、虧損的業(yè)務(wù)等。在稍微有點規(guī)模的公司里，這種浪費比比皆是。此時，只要老板支持、CFO牽頭，基本都能清理出不小的空間。

這種動作非常合理，也能達到“傳遞寒氣”的效果。但如果僅僅停留在這一步，僅僅將降本增效理解為“砍砍砍”，那就很可能誤入歧途，破壞業(yè)務(wù)基本面。我們通過調(diào)研國內(nèi)外數(shù)十家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)在降本增效方面做得好的，大概有以下幾種方法：

一是戰(zhàn)略聚焦法，指放棄非戰(zhàn)略領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，將資源聚焦到戰(zhàn)略領(lǐng)域發(fā)力，依靠核心能力開拓“主戰(zhàn)場”，追求更高的效能（投產(chǎn)比），贏得生存空間。在經(jīng)濟寒冬期，客群結(jié)構(gòu)發(fā)生了極大變化，這意味著企業(yè)要重新校準戰(zhàn)略，在業(yè)務(wù)上更加穩(wěn)健地布局，砍掉那些不賺錢也沒有未來的業(yè)務(wù)，將資源和精力聚焦到用戶需求的爆款上，關(guān)注那種有“后天”的市場，不能僅僅是有“明天”。

二是組織增壓法，指打造出更緊湊的組織結(jié)構(gòu)，把費用（不是成本）壓縮到最低，同時也形成更加敏捷的狀態(tài)來快速回應(yīng)市場。很多快速發(fā)展的企業(yè)都會因為管理不成熟而形成大量“不必要的官僚機構(gòu)”，這種狀態(tài)集中體現(xiàn)為中后臺的臃腫。在感知上，這體現(xiàn)為“搶活干”或者“互相推諉”，就是組織內(nèi)的推責(zé)、爭權(quán)、攬利；在財報上，這體現(xiàn)為費用的浪費，具體來說就是銷售費用和管理費用的大量支出。

以小米為例，小米面臨的市場風(fēng)險顯而易見。IDC數(shù)據(jù)顯示，2022年全年，中國智能手機市場出貨量約2.86億臺，同比下降13.2%，創(chuàng)有史以來最大降幅。2022年起，小米更是連續(xù)五個季度營收下滑，連續(xù)四個季度凈利潤下滑。面對這種不利局面，雷軍對組織進行了“增壓”。2023年1月，小米宣布成立集團經(jīng)營管理委員會和集團人力資源委員會，均由雷軍出任負責(zé)人。盡管有很多官方的說法，但實際上這就是一個典型的“收權(quán)”舉措，劍指“降本增效”。

大型企業(yè)分工細化，層級眾多，每個業(yè)務(wù)條線和層級為了證明其價值，都會做出各種“動作”，這些“動作”不一定能帶來經(jīng)營結(jié)果，更像是足球場上的“無效跑動”，有可能僅僅是支出了費用（不是成本）。雷軍用兩個委員會直接把“財”和“人”兩類預(yù)算的分配權(quán)上收了，形成了更加精簡的決策機構(gòu)，這在經(jīng)濟寒冬期無疑是明智的。

三是經(jīng)營單元法，就是讓各項業(yè)務(wù)成為經(jīng)營單元，自負盈虧，并將經(jīng)營者的利益與經(jīng)營結(jié)果進行強關(guān)聯(lián)。這也是“動組織”的玩法，在這個方向上，典型的企業(yè)是阿里。組織設(shè)計的一個原理是：越是放權(quán)，各個業(yè)務(wù)單元越會以“獨立團”的方式作戰(zhàn)，可能捕獲到新的機會，但同時也會形成大量的資源浪費。當市場向上走、有大量的紅利空間時，企業(yè)可以授權(quán)出大量的“獨立團”，讓其靈活作戰(zhàn)，期待驚喜；但當市場向下走、紅利空間消失殆盡時，仍然保留大量的“獨立團”，就可能形成巨大的浪費。

最讓人哭笑不得的是，當經(jīng)濟下行時，“獨立團”抓不到機會，“團長們”卻不會調(diào)整打法，只會認為是資源給得不夠。于是，他們繼續(xù)用“大故事”申請“大資源”，承諾“大目標”。這樣一來，企業(yè)的各類費用支出根本控不住。就連在華為這樣的優(yōu)秀企業(yè)，任正非也大聲疾呼，不要講故事了，要講實現(xiàn)。

上述道理很簡單，但真正做得好的企業(yè)并不多。當務(wù)之急是激活經(jīng)營單元的活力，實現(xiàn)“管而不死，放而不亂”。

（編輯 周靜 charm1121@sina.com）