汪小平 安徽省能源集團有限公司

企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展需要堅強的發(fā)展戰(zhàn)略來引領(lǐng)，而企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)則需要科學的業(yè)績評價體系來加以貫徹落實。集團公司作為企業(yè)集團的核心，如何引導(dǎo)不同業(yè)態(tài)成員企業(yè)的經(jīng)濟行為，以實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略目標，是企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的重要內(nèi)容[1]。企業(yè)集團是由多個成員共同組成的復(fù)雜聯(lián)合體，相較于單一企業(yè)，其業(yè)績評價具有其特殊性和復(fù)雜性。科學構(gòu)建業(yè)績評價體系，對企業(yè)集團內(nèi)成員進行合理評價，能夠有效衡量企業(yè)集團內(nèi)各成員的經(jīng)營管理結(jié)果，發(fā)揮業(yè)績評價的“指揮棒”作用，增強激勵的有效性，引導(dǎo)集團內(nèi)部不同子公司圍繞集團發(fā)展戰(zhàn)略和整體目標開展經(jīng)營活動，保持企業(yè)集團戰(zhàn)略的一致性，促進集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

一、概念內(nèi)涵

(一)企業(yè)集團

國外研究指出，企業(yè)集團是由一系列具有獨立法人資格的子公司組成，這些子公司間通過正式和非正式的關(guān)系鏈接在一起，并且采取協(xié)調(diào)一致的行動[2]。我國相關(guān)文件規(guī)定，企業(yè)集團是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶母子公司為主體，以集團章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。企業(yè)集團的母公司注冊資本在5 000萬元人民幣以上，并至少擁有5家子公司；母公司和其子公司的注冊資本總和在1億元人民幣以上；集團成員單位均具有法人資格[3]。企業(yè)集團具有以下特征：多成員構(gòu)成的聯(lián)合體；多層次組織結(jié)構(gòu)；成員均為獨立企業(yè)法人；集團整體協(xié)調(diào)一致。

(二)業(yè)績評價

業(yè)績評價是指運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學的方法，通過建立綜合評價指標體系，對照相應(yīng)的評價標準，定量分析與定性分析相結(jié)合，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風險以及經(jīng)營增長等經(jīng)營業(yè)績和努力程度等各方面進行的綜合評判。企業(yè)管理進入戰(zhàn)略管理階段以后，作為企業(yè)管理有效手段的業(yè)績評價，成為理論界和實務(wù)屆矚目的焦點[4]。業(yè)績評價的主要作用：一是發(fā)揮“指揮棒”作用，引導(dǎo)成員單位圍繞集團關(guān)注的業(yè)績評價內(nèi)容開展經(jīng)營管理活動，促進企業(yè)集團整體目標的實現(xiàn)；二是通過科學地開展業(yè)績評價，將評價結(jié)果作為實施激勵的依據(jù)。

(三)企業(yè)戰(zhàn)略

安索夫在1965出版的《公司戰(zhàn)略》一書中首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略”這一概念，并將戰(zhàn)略定義為“一個組織打算如何去實現(xiàn)其目標和使命，包括各種方案的擬定和評價，以及最終將要實施的方案”。理查德·魯梅爾特在《好戰(zhàn)略，壞戰(zhàn)略》中指出，“戰(zhàn)略”的真正含義是為了應(yīng)對重大挑戰(zhàn)而做出的連貫性反應(yīng)。與單獨的決策或目標不同的是，戰(zhàn)略是為了應(yīng)對高風險的挑戰(zhàn)而采取的一系列連貫性的分析、理念、方針、論證和行動[5]。企業(yè)戰(zhàn)略意味著企業(yè)為有效應(yīng)對外部環(huán)境的變化，基于自身資源能力，制定了具有全局性、指導(dǎo)性的發(fā)展規(guī)劃，明確了未來的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略路徑等重大事項。

二、企業(yè)集團業(yè)績評價中存在的主要問題

(一)聚焦戰(zhàn)略目標不足

一方面，很多企業(yè)集團對業(yè)績評價的認知存在誤區(qū)，只是將業(yè)績評價作為約束和考核子公司及員工的一種單一手段，沒有將業(yè)績評價作為集團強化戰(zhàn)略管理、推動戰(zhàn)略落地執(zhí)行的關(guān)鍵環(huán)節(jié)予以重視。另一方面，業(yè)績評價指標及權(quán)重的設(shè)置未能圍繞戰(zhàn)略進行，未能充分與集團整體戰(zhàn)略目標掛鉤，導(dǎo)致業(yè)績評價目標與集團整體戰(zhàn)略目標的脫節(jié)，集團總部戰(zhàn)略難以有效通過業(yè)績評價進行傳導(dǎo)，出現(xiàn)集團內(nèi)子公司和職能部門業(yè)績評價結(jié)果好而集團自身業(yè)績評價結(jié)果不佳的情況。

(二)差異化評價不夠

習慣用統(tǒng)一的業(yè)績評價體系對集團內(nèi)成員單位進行業(yè)績評價，在評價內(nèi)容、指標選取和權(quán)重設(shè)置等方面采取“一刀切”方式，缺乏針對性、科學性。未充分考慮集團內(nèi)不同子公司在發(fā)展階段、行業(yè)屬性、功能定位等方面的異質(zhì)性，導(dǎo)致難以對子公司的經(jīng)營活動進行科學指導(dǎo)并充分發(fā)揮業(yè)績評價的促進作用。

(三)過度關(guān)注財務(wù)指標

財務(wù)指標在集團業(yè)績評價中具有重要作用，但過度甚至完全依賴財務(wù)指標進行業(yè)績評價具有明顯的局限性。一方面財務(wù)指標具有短期性，容易受會計政策影響，容易被人為操縱；更重要的是，財務(wù)指標只能反映企業(yè)過往的經(jīng)營業(yè)績，難以充分反映產(chǎn)生結(jié)果的動因，缺少對未來業(yè)績的預(yù)測能力。對于轉(zhuǎn)型階段的企業(yè)來說，只采用財務(wù)指標進行評價則不利于企業(yè)新興業(yè)務(wù)的培育和長期核心競爭力的形成。

(四)發(fā)揮協(xié)同性不到位

集團化企業(yè)的主要優(yōu)勢在于發(fā)揮集團整體的協(xié)同能力，但在很多企業(yè)集團的業(yè)績評價體系中，不重視對組織協(xié)同的評價，導(dǎo)致未能有效實現(xiàn)集團整體利益的提升。發(fā)揮協(xié)同性不到位主要體現(xiàn)在：沒有對集團總部與下屬子公司之間的協(xié)同配合進行評價；集團總部各職能條線間協(xié)同性不足；產(chǎn)業(yè)鏈上下游不同子公司之間的協(xié)同配合不到位；沒有對職能部門與子公司之間的協(xié)同配合進行評價等。

(五)評價結(jié)果與激勵脫節(jié)

業(yè)績評價結(jié)果與短期和中長期激勵未能有效掛鉤，不能剛性兌現(xiàn)。主要體現(xiàn)在：短期方面，薪酬及獎勵的發(fā)放未能充分體現(xiàn)業(yè)績評價結(jié)果，過度依賴主觀性的評價，陷入分配的平均主義。長期方面，業(yè)績評價結(jié)果沒有與人員職務(wù)職級升降、發(fā)展任用等進行明確有效的關(guān)聯(lián)，導(dǎo)致激勵和約束作用發(fā)揮不足。

三、企業(yè)集團業(yè)績評價體系的優(yōu)化原則

(一)戰(zhàn)略引領(lǐng)原則

強化戰(zhàn)略引領(lǐng)，堅持業(yè)績評價服務(wù)于集團發(fā)展戰(zhàn)略，促進戰(zhàn)略落地執(zhí)行和戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。處理好集團整體與各成員單位局部的關(guān)系，促進集團內(nèi)部各成員單位協(xié)調(diào)一致，確保集團整體戰(zhàn)略得到貫徹落實，戰(zhàn)略方向不偏離，保持戰(zhàn)略一致性。以集團戰(zhàn)略目標作為業(yè)績評價全過程的重要指引，促進集團整體競爭力的提升和長期健康發(fā)展。

(二)分類實施原則

根據(jù)集團內(nèi)各子公司的特點實施分類業(yè)績評價，綜合考慮各子公司在戰(zhàn)略定位、行業(yè)屬性、發(fā)展階段、組織規(guī)模等方面的差異，科學合理地設(shè)置能夠反映子公司經(jīng)營特點、符合子公司經(jīng)營實際的業(yè)績評價指標及權(quán)重，促進不同類型的子公司更好地發(fā)展。

(三)平衡性原則

堅持財務(wù)評價與非財務(wù)評價的平衡，發(fā)揮財務(wù)評價在反映直接經(jīng)營結(jié)果、易于衡量方面的優(yōu)勢，發(fā)揮非財務(wù)評價在反映過程性方面的優(yōu)勢。堅持長期評價與短期評價的平衡，有效結(jié)合集團短期目標和長期目標，建立起中長期、年度、季度想銜接的業(yè)績評價周期。

(四)可行性原則

一是業(yè)績評價目標的可行性，目標設(shè)置既要體現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展需要，也要符合子公司實際，防止過高的目標因難以完成激勵作用反而減弱。二是業(yè)績評價體系要具有可操作性，便于推廣實施。評價指標要突出重點且可衡量、減少參與方的爭議和博弈、數(shù)據(jù)易于收集和整理、評價程序合理簡潔。同時，加強對實施業(yè)績評價的信息化支撐。

四、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)集團業(yè)績評價體系優(yōu)化建議

(一)強化業(yè)績評價的戰(zhàn)略導(dǎo)向

圍繞集團戰(zhàn)略目標開展業(yè)績評價，將其視為推動集團戰(zhàn)略落地執(zhí)行和戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。將業(yè)績評價納入企業(yè)集團“戰(zhàn)略制定—戰(zhàn)略解碼—戰(zhàn)略監(jiān)控—戰(zhàn)略評價”戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系，業(yè)績評價內(nèi)容基于集團戰(zhàn)略發(fā)展需要，由戰(zhàn)略目標解碼而來，形成長期(如5年)、中期(如3年)、短期(如1年)目標任務(wù)，并以此作為業(yè)績評價指標的重要來源。對于關(guān)系集團戰(zhàn)略發(fā)展的重點目標任務(wù)適當加大權(quán)重，引導(dǎo)子公司聚焦集團重點工作。與子公司管理層簽訂業(yè)績目標責任書。為避免子公司的短期行為，可設(shè)置長期、中期、短期多個業(yè)績評價周期，不同評價周期基于戰(zhàn)略目標設(shè)置差異化的評價指標，引導(dǎo)子公司的經(jīng)營管理活動兼顧短期目標任務(wù)和長期戰(zhàn)略發(fā)展要求。

圖1 戰(zhàn)略閉環(huán)管理體系

(二)根據(jù)子公司異質(zhì)性進行分類評價

綜合考慮子公司在發(fā)展階段、行業(yè)屬性、戰(zhàn)略定位、組織歷史等方面的差異實施分類業(yè)績評價。對于處于成熟期的子公司，業(yè)績評價應(yīng)側(cè)重財務(wù)回報；對于處于培育期的子公司，業(yè)績評價應(yīng)關(guān)注其成長性，如產(chǎn)品或服務(wù)的增長速度。同時要關(guān)注培育期子公司的長期性，以促進新業(yè)務(wù)的發(fā)展模式逐步成熟。如果子公司所處行業(yè)市場競爭充分、依賴品牌影響，業(yè)績評價要關(guān)注其市場份額、品牌和渠道。對于所處行業(yè)產(chǎn)品同質(zhì)化程度較高的子公司，業(yè)績評價要側(cè)重其規(guī)模和成本控制。對于在集團內(nèi)定位為服務(wù)保障類子公司，業(yè)績評價則要關(guān)注其產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)水平。

(三)財務(wù)指標與非財務(wù)指標的有效結(jié)合

考慮到財務(wù)指標的單一性和滯后性等不足，在采用財務(wù)指標的基礎(chǔ)上合理引入非財務(wù)指標進行業(yè)績評價。非財務(wù)指標的選取須有效承接集團和子公司的戰(zhàn)略目標。以處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的能源集團為例，其業(yè)績評價指標既要考慮資產(chǎn)、收入、利潤等財務(wù)指標，更要考慮關(guān)系其戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是否成功的如新能源裝機規(guī)模及占比、綜合能源業(yè)務(wù)規(guī)模、科技創(chuàng)新投入等非財務(wù)指標，將這些非財務(wù)指標在子公司層面進行分解并實施業(yè)績評價，以更好地促進子公司發(fā)展和實現(xiàn)企業(yè)集團的總體戰(zhàn)略。

(四)加強企業(yè)集團整體協(xié)同性

企業(yè)集團的優(yōu)勢在于母公司可以將企業(yè)集團各成員單位之間共同的能力、技術(shù)、資源進行有效的管理和調(diào)配，從而在其業(yè)務(wù)組成單位和支持單位之間創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)[6]。對集團總部的協(xié)同評價，可側(cè)重財務(wù)資金、人力資源、品牌形象、業(yè)務(wù)管控、對外合作等方面，充分發(fā)揮集團總部戰(zhàn)略驅(qū)動中心、資源配置中心和風險控制中心的作用。對子公司間的協(xié)同評價，則可從子公司的能力與業(yè)務(wù)互補性角度出發(fā)，對研發(fā)、生產(chǎn)、營銷、售后等價值鏈各環(huán)節(jié)的協(xié)同性進行評價；也可從市場營銷、項目開發(fā)、客戶獲取等方面進行評價。通過加強對協(xié)同性的評價，促進企業(yè)集團上下左右協(xié)同一致，實現(xiàn)集團整體利益最大化。

(五)評價結(jié)果的剛性兌現(xiàn)

將業(yè)績評價結(jié)果作為對成員單位短期和中長期激勵的依據(jù)。一是與薪酬分配進行實質(zhì)性掛鉤并剛性兌現(xiàn)。對于完成業(yè)績目標任務(wù)的，及時給予薪酬兌現(xiàn)；對于超額完成目標任務(wù)的，給予相應(yīng)獎勵；對于業(yè)績評價不合格的，扣減相應(yīng)績效薪酬。二是將業(yè)績評價結(jié)果作為職務(wù)職級調(diào)整和人員任免的重要依據(jù)。將業(yè)績評價結(jié)果納入員工職務(wù)職級調(diào)整評分系統(tǒng)，明確業(yè)績評價結(jié)果在員工職務(wù)職級調(diào)整上的得分和權(quán)重，直接作用于員工職務(wù)職級的晉升和降低，更好地發(fā)揮業(yè)績評級的激勵和約束作用。

(六)引入外部參照系統(tǒng)

依據(jù)自身歷史業(yè)績完成情況制定目標并進行業(yè)績評價的方法，基于的是跟自己過去比的內(nèi)部參照系統(tǒng)，偏重與自身內(nèi)部的眾向比較，缺少與外部的橫向比較。引入外部參照體系，通過與別人比、與外部比，能夠從外部角度更好地促進集團各成員發(fā)展。通過行業(yè)對標，將子公司業(yè)績評價指標與行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)、行業(yè)平均水平進行比較，更好地引導(dǎo)集團內(nèi)成員單位查找差距、發(fā)現(xiàn)不足、學習提升，實現(xiàn)更高質(zhì)量的發(fā)展。建立完善對標管理機制，做好對標企業(yè)和對標指標的選擇，強化對標結(jié)果的運用。

五、實施保障

(一)加強組織

建立并完善企業(yè)集團業(yè)績評價組織體系，統(tǒng)籌推進集團業(yè)績評價工作，及時協(xié)調(diào)解決集團業(yè)績評價中出現(xiàn)的問題。將業(yè)績評價工作納入集團年度重點工作任務(wù)，明確集團總部、職能部門、子公司的職責分工，形成工作合力。

(二)分層實施

建立“集團總部-二級子公司-三級子公司-項目公司”的分層業(yè)績評價機制。集團總部負責對二級子公司進行業(yè)績評價；二級子公司負責對三級子公司進行評價；三級子公司負責對具體項目公司進行評價，確保集團整體業(yè)績評價工作有序開展。

(三)加強溝通

加強業(yè)績評價前中后期全過程溝通，前期在評價指標及權(quán)重確定、目標值設(shè)置等方面要充分做好與集團內(nèi)成員單位的溝通，推動形成目標共識，確保業(yè)績評價體系的合理性和可接受性；中期做好業(yè)績目標完成進展的跟蹤、數(shù)據(jù)收集等工作溝通；后期加強業(yè)績評價結(jié)果的反饋，協(xié)助成員單位發(fā)現(xiàn)問題和不足，以更好地改進。

(四)動態(tài)調(diào)整

根據(jù)集團戰(zhàn)略目標、外部環(huán)境、子公司發(fā)展階段和功能定位的變化等及時對業(yè)績評價體系進行動態(tài)調(diào)整，推動業(yè)績評價指標和權(quán)重、評價方法和程序、評價結(jié)果的運用等持續(xù)優(yōu)化，并與集團戰(zhàn)略保持一致性，更好地促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。