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企業(yè)的發(fā)展追求更加具有長久性、能動性、持續(xù)性等特點，是經(jīng)濟全球化賦予企業(yè)的發(fā)展舉措。所以，形成更具有區(qū)域化的集團性公司是必然趨勢。但是伴隨集團公司不斷擴大，隨之而來的問題逐漸增多，集團對旗下子公司的內(nèi)部控制管理體系仍需優(yōu)化?；诖?，只有根據(jù)集團內(nèi)部所有公司的發(fā)展形式、財政特點制定出具有針對性的改革計劃，才能使得集團公司整體發(fā)展趨向發(fā)生根本性變化。由此可見，在企業(yè)內(nèi)部凡是涉及此部分工作內(nèi)容的員工，都需要努力完成好自己的本職工作，承擔其與之相應的責任與義務，才能使集團內(nèi)部在子公司欣欣向榮的前提下，逐步落實戰(zhàn)略目標，以此促進集團公司整體化的長足發(fā)展。

一、集團公司對子公司進行內(nèi)部控制管理的意義

集團企業(yè)對旗下子公司實行更為科學合理的內(nèi)部控制管理，其主要目的除了有效規(guī)避企業(yè)在開展生產(chǎn)經(jīng)營活動中的風險以外，還具有對子公司內(nèi)部工作人員進行監(jiān)督管理的作用。此外，公司正常經(jīng)營時面對風險類型主要有兩大類，第一類是宏觀層面的風險，大概包括國家相關政策法規(guī)進行調(diào)整、整體的經(jīng)濟與政治環(huán)境發(fā)生較大改變等。第二類是微觀層面的風險，此種類型的風險主要來源于企業(yè)內(nèi)部，比如公司信用缺失、違規(guī)生產(chǎn)經(jīng)營、資金發(fā)生不合理的變化與挪動等。基于此，實行內(nèi)部控制管理的重要作用已然體現(xiàn)。并且，通過對子公司開展有效內(nèi)控管理工作，不僅能夠在正確視域下規(guī)避相應的風險，還能優(yōu)化子公司內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，對人員實施必要的監(jiān)督與管理，以及對公司的各項資源，進行合理的二次調(diào)整與分化。相關集團化企業(yè)只有將內(nèi)控管理工作完全落實到公司的各個方面，才能真正為企業(yè)的發(fā)展提供可持續(xù)助推作用，為集團其他戰(zhàn)略目標的有效落實打下堅實基礎，從而真正能為企業(yè)長足發(fā)展提供源源不斷的動力。

二、集團公司對子公司進行內(nèi)部控制管理現(xiàn)狀問題分析

（一）相關人員內(nèi)部控制管理意識不足

在系統(tǒng)運行公司的各項戰(zhàn)略目標時，集團跟子公司發(fā)生目標分離的情況本無可厚非，只要將與總公司整體理念相悖的部分糾正，再運用內(nèi)部管控制度實行科學管理即可。但是在實行內(nèi)部管控制度時，由于相關人員的風險意識不足，對于內(nèi)控管理制度缺乏客觀全面的認識，比如，認為內(nèi)控管理只需要財務部門進行規(guī)劃，跟其他部門沒有關系等相關工作理念，同時，還會出現(xiàn)缺乏相對應專門監(jiān)督管理體系的情況。長此以往，因為監(jiān)管審查制度的缺失，與之相匹配的獎懲辦法不明確，無論是對集團還是旗下相應的子公司，都會對正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動產(chǎn)生阻礙因素。

（二）內(nèi)部控制管理體系不健全

集團公司對子公司實行內(nèi)部控制管理，仍然存在管理體系不健全的情況。主要體現(xiàn)為兩方面：

第一，對子公司的監(jiān)督機制不完善。集團總部對于子公司的了解，大多是來源于子公司負責人在董事會與監(jiān)事會進行工作內(nèi)容的匯報，除此之外，便沒有任何的系統(tǒng)渠道了解子公司具體經(jīng)營情況。因為集團總部對于子公司的決策工作參與較少，如果仍然不建立健全的監(jiān)管機制，將會無法對子公司經(jīng)營與運作情況有效掌控。第二，沒有派遣關鍵人才到子公司內(nèi)部擔任重要職位。集團總部全方位把控子公司前提是，掌控子公司高層管理人員構(gòu)成體系，否則無法在子公司高層發(fā)生不正當行為時，集團總部進行合理干預，有可能導致阻礙公司發(fā)展進程因素增多。

（三）集團理念沒有深入到子公司內(nèi)部

作為集團性質(zhì)的企業(yè)文化，不僅僅是一句標語，更是承載企業(yè)自成立以來的經(jīng)營理念與品質(zhì)精神，所以將集團內(nèi)部的企業(yè)精神嗎，融入進旗下子公司發(fā)展理念當中顯得尤為重要。但是，在深化企業(yè)理念與精神內(nèi)涵時，效果并不理想。尤其會出現(xiàn)只是在表面上運行企業(yè)文化，但是文化內(nèi)部的深層含義沒有真正落實到日常工作中。并且，部分集團公司甚至沒有具備相應的企劃專員，對于公司的文化理念深化與推廣節(jié)奏把握不明確。比如，某些公司在深化企業(yè)精神以及文化內(nèi)核時，只是草草下發(fā)相關文件，讓員工按照文件內(nèi)容背誦公司創(chuàng)辦理念、文化內(nèi)涵等，此種生硬、僵化的宣傳方式，不但會產(chǎn)生本末倒置、適得其反的效果，甚至還會影響企業(yè)內(nèi)部員工的積極性。

（四）缺乏有效的內(nèi)控管理機構(gòu)以及人才

集團內(nèi)部對于子公司的內(nèi)控管理機構(gòu)主要缺失點在于沒有設置獨立的內(nèi)控管理部門。很多公司都將內(nèi)控管理工作放在財務部門當中，或者外包給專門的中介機構(gòu)以及會計師事務所等，此種舉措會造成在企業(yè)內(nèi)部，無法選取與之相匹配的內(nèi)控管理人才，從而導致內(nèi)控管理工作專業(yè)化程度較低，還有可能由于審計部門缺乏獨立性，所以相應的內(nèi)部管理控制能力缺失。由此可見，子公司內(nèi)部的內(nèi)控管理機構(gòu)缺失，還會使相對應的監(jiān)督管理行為不到位，做不到監(jiān)管體系的完全滲透。長此以往，對于整個集團的發(fā)展都是百害而無一利。

（五）信息化建設不完善

雖然現(xiàn)如今是經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的時代，信息化社會的構(gòu)建已經(jīng)相當全面。但是，從集團企業(yè)內(nèi)部的相關信息化建設來看，仍然存在不立體、不完善的情況。尤其對于集團化的企業(yè)來說，利用信息化建設將各個子公司建立相互對應的聯(lián)系，是非常必要的選擇。如果集團內(nèi)部仍然忽視此種現(xiàn)象，難免會出現(xiàn)子公司在匯報時數(shù)據(jù)不準確、收益效果不真實、財務報表作假等情況，當多種不正當行為匯集到一體時，對于集團利益的損害，是不可設想的，進而引發(fā)一系列的經(jīng)營風險。

三、集團公司對子公司進行內(nèi)部控制管理具體創(chuàng)新策略

（一）增強風險意識，強化公司內(nèi)部監(jiān)督體系

集團總部對子公司進行合理化的內(nèi)部管控措施，首要舉措為給予子公司高層人員權限管理。此種權限管理，不能包含重要權限，比如：對外擔保、對外投資、核心職員招聘工作等，此種類型的權限管理，都屬于決定公司方向的重要舉措，所以，必須掌握到集團總部手中。只有將權限管理內(nèi)容進行合理分化，再通過此種模式下提高對于相關員工風險意識的培養(yǎng)，將會使子公司內(nèi)部形成較為安全的經(jīng)營體系。

此外，集團總部對于子公司的內(nèi)部管理工作，還需要將重點放在強化監(jiān)管體系上。要實行多元化的控制機制，對于子公司的監(jiān)管不能只停留在例行的工作內(nèi)容匯報會，集團總部還應該根據(jù)企業(yè)自身情況，建立履職考核制度。此種制度體系下需要包含，派遣相關人員及團隊去往子公司，對子公司日常經(jīng)營情況以及經(jīng)受項目進行系統(tǒng)性的監(jiān)督與審查工作。如果在系統(tǒng)的監(jiān)管工作下，仍然發(fā)生部分人員在任職期間竊取公司利益、徇私舞弊等相關不良情況，集團總部對相關員工展開工作時，還應對派遣到子公司的主要人員，進行革職處理，以起到震懾作用。同時，集團總部要委任員工到子公司擔任重要角色，尤其是每個子公司的財務管理部門，集團總部都要安排人手擔任關鍵職務。再根據(jù)子公司實際經(jīng)營情況確定下發(fā)一系列的考核任務，以此來確定關鍵人員的去留。

（二）深入子公司內(nèi)部，普及集團文化

在子公司內(nèi)部落實企業(yè)文化的重要性，不亞于開展系列監(jiān)督工作，因為企業(yè)文化不僅是公司象征與門面，更是將企業(yè)內(nèi)部員工連接在一起的橋梁。只有讓公司內(nèi)部員工在企業(yè)文化與精神共同作用之下，才能促進員工之間的共鳴，并且還會保持與集團步調(diào)統(tǒng)一價值觀體系。將企業(yè)文化與精神內(nèi)涵合理融入進員工日常工作中，不僅會提升工作效率，更能使員工實現(xiàn)一定的人生價值，以此來促進全集團內(nèi)部所有員工的共同進步?；诖?，集團總部主要負責人可以通過以下幾種舉措，實現(xiàn)集團文化深入到子公司內(nèi)部的工作。

第一，在子公司成立相關企劃部門，主要掌管企業(yè)文化宣傳與深化工作。第二，需要及時下發(fā)企業(yè)文化相關資料，讓員工對此有一定初步了解。并且，要注意切勿出現(xiàn)讓員工對企業(yè)文化死記硬背的情況，會不利于企業(yè)文化的深入工作，影響后續(xù)發(fā)展。第三，企劃部門需要針對子公司的領導層，開展領略企業(yè)文化精神的培訓工作，只有讓領導層深刻意識到企業(yè)文化的重要性，才能保障對其他基層員工的深入工作能夠有效進行。第四，企劃部門需要秉承人文關懷的態(tài)度，開展基于企業(yè)文化內(nèi)核的員工實踐活動。此項活動需要確保具有一定趣味性，才會有利于企業(yè)文化的深層開展。此外，集團公司相關人員還需注意，企業(yè)文化與精神內(nèi)核并不是一成不變的，還需要具有一定靈活性，要學會根據(jù)外界的經(jīng)濟、政策環(huán)境的變化，對企業(yè)精神以及文化做出調(diào)整，才能保障集團企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（三）設立專門的內(nèi)控機構(gòu)，加強對人才隊伍的培養(yǎng)

伴隨集團的逐漸發(fā)展，設立專門的內(nèi)控機構(gòu)是必然趨勢。所以集團總部必須設立相關的內(nèi)控部門，對總部以及其他分公司開展專業(yè)化工作流程，要摒棄將此類工作外包給中介機構(gòu)及會計師事務所的情況，只有從公司內(nèi)部成立相關內(nèi)控機構(gòu)，才能更好地站在集團的角度開展工作。基于此，集團公司需要建立系統(tǒng)的人才培養(yǎng)制度，同時還需要注意，此種制度必須具有持續(xù)性與長久性。要保障員工在現(xiàn)階段提升自身專業(yè)化能力，也要確保員工的后續(xù)發(fā)展能力提升。集團總部將此類型人才培養(yǎng)完畢后，需要即刻派遣至各個子公司內(nèi)，為子公司內(nèi)部的管理工作提供堅實助力。

（四）完善信息化工作流程，提升對于工作數(shù)據(jù)的運用能力

集團企業(yè)區(qū)別于其他類型公司最主要特點為子公司眾多。所以集團總部必須根據(jù)公司現(xiàn)狀，加快建立信息化工作流程。由于子公司較多，所以相對的數(shù)據(jù)管理、與總部對接的財務信息等較為繁雜，如果沒有建立系統(tǒng)的信息化工作流程，仍然使用人工方式，將會使相關信息與數(shù)據(jù)產(chǎn)生一定誤差，長此以往，不利于企業(yè)發(fā)展。所以，當集團總部建立起系統(tǒng)的信息化對接流程時，將會有利于對各項工作嚴格把控，也會在發(fā)現(xiàn)問題時及時解決，使子公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動緊跟集團總部的腳步，走入正軌。由此可以看出，集團總部通過加強信息化建設，對于子公司的管控能力必將提升，為企業(yè)的未來發(fā)展提供有力保障。

四、結(jié)論

總之，從集團總公司層面出發(fā)，健全旗下子公司的內(nèi)部控制管理體系尤為重要，并且還需要根植于相關公司的發(fā)展情況，制定符合公司現(xiàn)狀的改革措施方案，進而對企業(yè)內(nèi)部健康發(fā)展奠定堅實基礎。由此可見，集團內(nèi)部管理人員，要想使子公司內(nèi)部控制管理體系更具科學性，首先需要明晰集團公司對子公司進行內(nèi)部控制管理的意義，只有了解其中的主要內(nèi)涵，才能為子公司的發(fā)展走向引導進正確道路中。其次，在對子公司的內(nèi)部管理體系具體改革進程中，相關人員必須建立與之相匹配的風險意識，從而使公司內(nèi)部的管理體系更具有監(jiān)管作用，與此同時，對內(nèi)控機構(gòu)的人才隊伍培養(yǎng)力度仍需加大，只有通過此種舉措才會讓公司內(nèi)部徹底迸發(fā)出新生力量。最后，要注重信息化工作流程對子公司內(nèi)控體系改革的作用，當建立符合時代標準與要求的信息化制度之后，才能使集團公司的后續(xù)發(fā)展更具有能動性。