周志平

[中交城市投資（寧波）有限公司，浙江 寧波 315500]

0 引言

在新的發(fā)展模式下，城市綜合開發(fā)仍處于探索階段，研究城市基礎設施、生產(chǎn)建設和生活服務設施的建設過程，以及住宅、公共建筑、園林和綠地及生活服務設施的統(tǒng)一規(guī)范、統(tǒng)一建設、統(tǒng)一管理開發(fā)模式，包含項目規(guī)劃、城市規(guī)劃、勘測、設計、平整土地、基礎設施建設、二級開發(fā)和區(qū)域開發(fā)，協(xié)調(diào)聯(lián)動，實現(xiàn)城市建設更好的綜合效益。

寧波市城市奉化區(qū)綜合開發(fā)項目建設已近7 年，開發(fā)時期長、內(nèi)容多、影響因素多的特征。從項目造價管理的角度對項目技術和管理進行了全盤分析。根據(jù)項目綜合開發(fā)的特點，在投資決策、勘察設計、招投標等環(huán)節(jié)進行動態(tài)項目成本分析和修正，及時發(fā)現(xiàn)過程中存在的問題并提出解決方案。造價管理必須從宏觀和微觀方面控制項目質(zhì)量、進度、成本和資源消耗，包括子項目或單個項目的管理，使項目工程造價管理最終實現(xiàn)投資價值和目標[1]。

1 寧波市奉化區(qū)城市綜合開發(fā)項目造價管理現(xiàn)狀

1.1 工程概況

寧波市奉化區(qū)城市轉(zhuǎn)型示范區(qū)綜合開發(fā)項目“三年打基礎、五年成規(guī)模、十年現(xiàn)新城”力爭打造長三角一流的城市轉(zhuǎn)型示范區(qū)標桿。項目位于寧波至奉化軌道沿線琎琳站和南渡站周邊17 平方公里的區(qū)域，由企業(yè)與奉化區(qū)政府共同開發(fā)建設，合作期20 年，綜合開發(fā)基礎設施滾動投資。項目以“投資+城市綜合開發(fā)運營+產(chǎn)業(yè)發(fā)展服務”為建設開發(fā)模式，重點發(fā)展商務服務、文化創(chuàng)意、科教服務、高端居住等產(chǎn)業(yè)。

1.2 全面發(fā)展過程中存在許多困難

受政策變化、內(nèi)外部環(huán)境等諸多要素的影響，項目新城已初步形成，開發(fā)周期已接近一半，開發(fā)過程中存在各種不確定性和物價的上漲。企業(yè)隨時都在測算造價因素。重新管理并規(guī)劃未來。

1.3 規(guī)劃設計滯后

在發(fā)展過程中，城市功能配置根據(jù)各方需不斷調(diào)整，包括居住、生活、就業(yè)、休閑、娛樂、旅游等。這需要規(guī)劃與設計調(diào)整計劃，各種變更，如設計變更，將增加成本，增加監(jiān)督和管理難度，增加管理、協(xié)調(diào)和時間成本。

1.4 大量拆遷安置當?shù)鼐用窦绊椖刻崆敖桓讹L險

在實際開發(fā)建設過程中，需要對大面積的原建筑和當?shù)鼐用襁M行搬遷，當?shù)鼐用竦陌徇w需要補償費，企業(yè)從土地中尋求各種資金，用于房地產(chǎn)的二次開發(fā)，作為安置房和補償。

對已經(jīng)開發(fā)竣工的項目，由于缺少結算，在交付期內(nèi)會出現(xiàn)責任不清等大量糾紛，例如，竣工前開放使用的市政道路的管理和維護成本，以及后期施工中未經(jīng)驗收而使用或損壞的道路或景觀。這種糾紛需要管理部門解決，給項目帶來各種糾紛風險，延長了交付周期。

2 城市綜合開發(fā)工程造價管理存在的問題

2.1 缺乏成熟的造價管理體系

城市綜合開發(fā)項目缺乏造價管理經(jīng)驗和成熟的造價管理體系。以及各開發(fā)單位和部門之間的合作和復雜過程，更需要組織一套城市綜合開發(fā)管理體系。

2.2 材料、設備采購和分包單位的選擇繁雜

在開發(fā)過程中，由于參與建設的企業(yè)眾多，需要在不同的時間簽訂各種合同。合同簽訂過程復雜，為控制好工程造價，有必要提前做好合同規(guī)劃，并根據(jù)計劃簽署合同。

建筑企業(yè)對材料和設備的需求量很大，這要求企業(yè)在大多數(shù)工作時間選擇材料和設備。企業(yè)必須做好充分準備，選擇廉價和優(yōu)質(zhì)的材料和設備。

2.3 項目投資決策階段的經(jīng)驗不足

投資決策階段考慮不當會增加建設成本。如果過度設計和頻繁地設計變更，政府單位將懷疑現(xiàn)階段的設計經(jīng)驗。很難及時確認成本。

城市綜合開發(fā)業(yè)務通常涉及廣泛，包括市政工程、水利系統(tǒng)工程、建筑工程、景觀工程等子項目。在項目的早期階段，通常只有相對粗略的總體控制設計，而沒有具體項目的初步設計。受區(qū)域規(guī)劃功能調(diào)整的影響，在項目實施期間，設計變更和調(diào)整將繼續(xù)發(fā)生。同時，每個項目在施工期間也會交叉，它們之間的交叉影響很容易導致大量工程變更，增加施工成本。

2.4 全過程工程造價管理監(jiān)督不力

由于招標階段時間緊迫，要求及時開工，縮短合理工期、方案不確定，這些因素在招標階段控制不當，會給后期管理帶來諸多風險。

施工階段存在諸多不確定因素，如工期長，材料價格風險高，各種因素的變化帶來設計和施工的變化，從而增加了施工階段的成本。

在竣工結算階段，管理人員頻繁調(diào)動，聯(lián)系單和簽證單沒有及時確認，使得該階段實施緩慢。

2.5 運營階段成本過高

綜合開發(fā)項目不僅要考慮實際施工中產(chǎn)生的成本，還要考慮竣工后的運營成本[2]，以免完工后運營成本過高導致項目失敗。

2.6 項目造價人員的總體水平有待改進

需要專業(yè)的造價管理人員來應對項目施工過程中可能出現(xiàn)的各類情況，并需要專業(yè)的多元化。綜合開發(fā)企業(yè)組建的項目部管理團隊相對較新。新成立的管理團隊缺乏互信和理解。溝通和協(xié)調(diào)需要磨煉，員工之間的合作熱情需要提高。

3 城市綜合開發(fā)項目造價管理對策與建議

3.1 建立工程造價數(shù)據(jù)庫

在城市綜合發(fā)展過程中，根據(jù)項目的開發(fā)順序，對于首先開發(fā)的項目，有必要建立工程造價數(shù)據(jù)庫，這樣可以提高后期項目概、預算編制質(zhì)量，確保造價管理更具真實性和可靠性，提前預防糾紛和規(guī)避風險。創(chuàng)建造價數(shù)據(jù)庫并建立管理系統(tǒng)。在管理系統(tǒng)中，應有完善的管理問責激勵體制。

由于成本管理處于變化過程中，為了控制目標成本和動態(tài)成本，找出類似項目成本管理的經(jīng)驗和數(shù)據(jù)，建立動態(tài)的項目成本數(shù)據(jù)庫，做好項目成本控制中各種成本指標或歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)的比較，并與目標成本進行對比，及時糾正偏差[3]，以確保施工和開發(fā)過程中的良好運行。為此，有必要建立一個項目造價管理部門，并與其相關部門建立標準化的操作流程。

3.2 完善合同框架體系，創(chuàng)立合格供應商資源庫

目前，寧波奉化項目開發(fā)中的大小合同近700 個。包括集團在內(nèi)、外部政府部門以及造價咨詢單位都有不同理解，有的建議要細化合同，有的對合同主體感到困惑。合同在項目管理中起著主要的作用。企業(yè)組織聯(lián)動各個部門，提前做好合同規(guī)劃，以合同為基礎形成完整的合同框架，全力保障各方面工作有序開展。對于項目前期建設規(guī)模的不確定性，具體細節(jié)應在框架合同的基礎上進一步細化為正式合同，包括修改工作時間、造價控制標準和質(zhì)量標準。如果主框架合同不能約束雙方，有必要簽署《補充協(xié)議》或《附件》。

在實際開發(fā)和建設過程中，對材料和設備供應商的需求很大，建立合格供應商庫以確保質(zhì)量。發(fā)現(xiàn)的質(zhì)量問題可以追溯到源頭。例如，大型國有企業(yè)或私營企業(yè)將在不同城市開發(fā)類似項目。這樣，就需要整合公司的供應商資源，實現(xiàn)資源共享。同時，還可以集中采購材料和設備，防控采購風險，實現(xiàn)降本增效。根據(jù)供應商管理的實際情況，需要統(tǒng)計供應商名單，系統(tǒng)管理供應商的績效和信用評價，并建立管理團隊，以構建需要各種資源的管理流程。[4]在管理過程中，應不斷更新、添加和刪除合格供應商庫。

3.3 做好投資決策、設計方案比選及優(yōu)化

項目的初步規(guī)劃對項目建設非常重要。在寧波奉化的設計中，走了許多彎路，設計單位沒有調(diào)查當?shù)貙嶋H情況，在預算審查階段顯得“水土不服”，規(guī)劃和設計單位應遵守當?shù)爻Ｒ?guī)做法，以防止過度設計和超前設計，政府委托的造價咨詢單位應提前參與方案設計中，這樣更利于造價控制。

召集專家組成綜合實力較強的設計團隊，完成市場調(diào)研和項目策劃。編制投資估算時，應注意各項成本指標、分析造價控制標準，并制定項目最早的成本計劃。

設計方案是整個項目建設的基礎。要實現(xiàn)良好的成本控制，應從設計方案入手，考慮實際施工中的各種情況，不斷優(yōu)化設計方案。具體而言，設計方案的目標成本對項目總體成本的影響不超過70%，通過分解和減少工程量以及優(yōu)化設計來控制成本。

3.4 加強全過程工程造價管理

通過招標選擇最佳方案，確定施工隊伍。確保各方利益的公平公正。然而，對于一些高度專業(yè)化的項目，很難從更多的單位中選擇，如電信工程、變配電安裝工程、管線遷改、電梯、交通科技設施工程等。由于參與建設的單位少，可以通過公共平臺召集更多的單位參與競爭，避免壟斷和惡性投標，形成良性氛圍，實現(xiàn)高質(zhì)量的成本控制管理。

在施工過程中，容易出現(xiàn)與原設計或方案不符，對效果要求高，地質(zhì)環(huán)境不確定，材料價格上漲不可控等因素，這需要更好地控制設計變更和現(xiàn)場簽證，防止成本超支，并采取各種措施控制造價[5]，動態(tài)控制好實際造價與計劃造價的差異。

在“政企合作”項目中，還需要與當?shù)卣块T合作，完成成本確認的記賬流程。有各種的計量和付款要求，如設計、勘察、監(jiān)理和施工。付款表格設計與審查過程應防止超計量和付款，每月應定期形成臺賬，以便于查找。還要做好計量支付的概算、預算審核批復工作，并得到政府的確認。例如：政府方在控制造價，施工方力爭在合理范圍內(nèi)實現(xiàn)利益最大化，不要因為施工方與政府方的爭議，導致概預算無法批復，這就需要去尋求這些爭議的“權衡”。

結算階段為防止超預算。該階段工作量大且復雜，容易被忽視或出錯，影響工作質(zhì)量。為避免這種情況，現(xiàn)階段制訂相關考核制度，如二次審查審核、過程造價管理考核和結算節(jié)點考核，如表1 所示。

表1 某項目工程結算資料清單及考核表部分樣稿內(nèi)容

3.5 運營階段的成本控制

在項目造價管理中，還應考慮完工后的運營費用。在寧波奉化的開發(fā)完成項目中已經(jīng)越來越顯現(xiàn)出來，為取得良好結果，在大多情況下，將無法兩者兼顧。例如，成本低的建筑有著非常高的運營成本，而高成本的建筑有很低的運營成本。因此，為有效避免這種情況，綜合衡量雙方的關系需要很長的時間，有時評估只能在項目完成后進行，以便為后期項目實施提供幫助。

3.6 提高造價管理人員專業(yè)水平

因為城市綜合項目建設中的項目面臨著各種問題，有些會面臨同樣的問題，各方面的溝通和協(xié)調(diào)也類似，有必要形成統(tǒng)一的標準。開發(fā)區(qū)各單位可定期組織人員開展培訓教育，不斷提高企業(yè)管理人員的專業(yè)知識和能力，以適應市場變化的需要。如果有問題，可以一起討論并解決，形成資源共享，減少溝通時間和成本。

現(xiàn)在，由于集團化管理，類似的項目將在不同的城市開發(fā)，不同城市間的造價管理人員要經(jīng)常組織學習交流，相互觀摩，造價管理人員應學會與時俱進，不斷學習和更新知識，及時進入項目現(xiàn)場，并有效應對任何變化。他們不僅要了解圖紙、流程和方法，還要學會計算工程量，能夠編制項目報價和企業(yè)定額，精通工程技術、經(jīng)濟和管理，及時了解行業(yè)政策、法規(guī)和實踐經(jīng)驗，成為復合型人才。在企業(yè)內(nèi)部建立獎懲分明的激勵約束機制，可以改善造價工作人員的工作態(tài)度，提高他們的積極性，使員工有歸屬感。

4 城市綜合開發(fā)項目的工程管理的發(fā)展趨勢

做好“城市綜合開+”一二三級業(yè)務融合發(fā)展的設計，做城市綜合開發(fā)項目，要深入思考好系統(tǒng)管理問題：做什么樣，帶來什么變化，能給地方經(jīng)濟社會發(fā)展帶來什么貢獻，推動產(chǎn)、城、人融合發(fā)展打造共同富裕達到雙贏目的。為了尋找出利潤新的增長點，城市的二級開發(fā)需要整理出可用于開發(fā)的土地，這樣需要大面積的拆遷安置原有建筑物與當?shù)鼐用?。工程造價管理要適應新的發(fā)展需求，建立公開透明的信息收集與共享，規(guī)范定價及造價監(jiān)督檢查制度，確保工程項目的順利進行。如圖2 所示。

圖2 某城市綜合開發(fā)項目拆遷安置小區(qū)之一地下室施工航拍圖

5 結論

基于城市綜合開發(fā)項目的基本情況和現(xiàn)狀，它與一般的開發(fā)項目不同，是一個龐大系統(tǒng)工程，有自己的特點，本文逐一分析城市綜合發(fā)展過程中的難點和存在的造價管理問題、經(jīng)驗和教訓。為有效實現(xiàn)成本控制目標，需要準確解決投資決策期、建設期、運營期、成本、質(zhì)量等問題，還需要提前解決持續(xù)開發(fā)過程中遇到的瓶頸問題。在投資決策階段、運營階段以及如何實現(xiàn)整個綜合開發(fā)項目有益資源共享，本文還存在許多不足，需要進一步分析和研究。