李琬秋

摘要：近年來，我國股權(quán)投資市場正在逐步擴大規(guī)模，打開了國有企業(yè)更廣闊的發(fā)展局面，形成了向好的國有企業(yè)發(fā)展態(tài)勢，面臨著經(jīng)濟新常態(tài)的挑戰(zhàn)，有必要加強投后管理力度，強化股權(quán)投資投后管理的效率，提高投資的成功概率。文章對國企股權(quán)投資投后管理的重要意義進行探討，結(jié)合國企股權(quán)投資投后管理的內(nèi)容，分析了國企股權(quán)投資投后管理的要點，并針對國企股權(quán)投資投后管理目前存在的不足，探討了國企股權(quán)投資投后管理的對策。

關(guān)鍵詞：國企；股權(quán)投資；投后管理；對策

國有企業(yè)的發(fā)展目前正隨著國企的混改形勢展開了積極的創(chuàng)新變革，目前大多數(shù)國企改革都是以股權(quán)投資為主要改革方式。為了從根本上推進國企改革的進程，應(yīng)結(jié)合國企股權(quán)投資的投后管理工作，把握國企股權(quán)投資投后管理的要點，準確把握國企股權(quán)投資投后管理內(nèi)容，提高國企股權(quán)投資投后管理的水平和最終成效，制定完善的投后管理政策，提高國有企業(yè)的股權(quán)投資效益，推動國企穩(wěn)健發(fā)展。

一、國企股權(quán)投資投后管理的重要意義

國有企業(yè)建設(shè)和發(fā)展在全國經(jīng)濟水平不斷提高的背景下，愈發(fā)重視國有資產(chǎn)的保值和增值，實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值和增值的目標也是對國有企業(yè)發(fā)展進行考核的重要指標之一，國有企業(yè)通過股權(quán)投資進行資本運作，獲取理想的經(jīng)濟效益，在面對挑戰(zhàn)和機遇時，要采取實踐探索的有力舉措，國有企業(yè)在投資管理中通過股權(quán)投資，對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，提高國企的經(jīng)營水平。股權(quán)投資是我國大多數(shù)的國有企業(yè)目前采取的經(jīng)營方式之一，但是很多國有企業(yè)目前仍舊存在著投資效能低、投資效益不理想等問題，浪費了大量的資源，資產(chǎn)投資的水平和效益有待提高。股權(quán)投資指的是國有企業(yè)的對外投資活動，是一種常見的對外投資類型，具體是指企業(yè)在原有的經(jīng)營業(yè)務(wù)基礎(chǔ)之上，通過多種方式對境內(nèi)外的其他單位進行投資，在投資中獲取被投資單位的股份。使用現(xiàn)金、實物、無形資產(chǎn)，購買有價證券，實現(xiàn)投資。例如，購買境內(nèi)外其他單位的債券、股票等，均屬于購買有價證券的方式進行投資活動，以達到獲取經(jīng)濟效益的目標。國企在股權(quán)投資中長期持有其他單位的股份，實現(xiàn)對被投資單位的有效控制，控制程度不同，國有企業(yè)股權(quán)投資在控制程度的變化中體現(xiàn)出了兩種不同的形式，分別為國有企業(yè)控股和國有企業(yè)參股。國有企業(yè)在股權(quán)投資中采取的出資方式不同，可以分為實物投資和貨幣投資兩種，其中專業(yè)設(shè)備和土地使用權(quán)是國有企業(yè)最常見的投資方式。

投資收益在國企的總收益中是重要的構(gòu)成部分，也是核心、關(guān)鍵的部分之一，對于國企的經(jīng)營效益、管理水平和市場競爭力起著決定性作用，股權(quán)投資過程中，要與投資單位之間直接建立起緊密的聯(lián)系，對投資單位形成一定程度影響，降低國有企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，應(yīng)在國企股權(quán)投資后加強投后管理。尤其是股權(quán)投資在市場經(jīng)濟體系的不斷完善中，體現(xiàn)出了投資風(fēng)險大的特征，投資周期較長、利潤高的同時，風(fēng)險和規(guī)模也隨之擴大，國有企業(yè)的資產(chǎn)利用率大大提高，閑置的資產(chǎn)被盤活，整合了國有企業(yè)大量的優(yōu)質(zhì)資源、閑置資源，使國有企業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈和企業(yè)的資源相互融合，開拓了國有企業(yè)發(fā)展市場。在股權(quán)投資后的管理工作中，采取科學(xué)、有效的方法，將國家的相關(guān)政策和制度要求貫徹落實到國企股權(quán)投資投后管理中，降低股權(quán)投資可能存在的風(fēng)險。由此可見，國企股權(quán)投資投后管理是決定國有企業(yè)是否能夠?qū)崿F(xiàn)良好轉(zhuǎn)型、可持續(xù)發(fā)展的決定性要素。國有企業(yè)要在股權(quán)投資后的管理中提高股權(quán)投資的經(jīng)濟收益，保證股權(quán)投資收益，為國有企業(yè)制訂投資決策、提高籌資能力、強化風(fēng)險防控效益，起到了保障作用，是提高國企市場競爭力、推動國有企業(yè)發(fā)展不可或缺的管理策略。

二、國企股權(quán)投資投后管理的內(nèi)容

國有企業(yè)的股權(quán)投資中投后管理是十分重要的環(huán)節(jié)，雖然國企在股權(quán)改革過程中采取的模式不同，但是不論國企的混改采取怎樣的模式，都要將股權(quán)投資的投后管理作為重要的切入點，提高國有企業(yè)的股權(quán)投資水平和投后管理效益。在國企的股權(quán)改革中，主要的模式可以分為以下兩種：一是站在集團的視角成立子公司，也就是下屬的專業(yè)化業(yè)務(wù)平臺，將外部資本有效引進到集團中，明確集團和子公司的發(fā)展目標，形成集團和子公司之間的協(xié)同管理，實現(xiàn)統(tǒng)籌規(guī)劃與發(fā)展的目標，推進子公司的新型市場化發(fā)展。在倒逼機制的建設(shè)和逐步完善中，夯實集團的經(jīng)營和管理基礎(chǔ)，推進集團的經(jīng)營機制建設(shè)和管控模式的改革進程，提高集團的經(jīng)營水平和發(fā)展效益。二是國企股權(quán)的改革模式則是站在集團的視角，將外部資金引進到集團中，構(gòu)建起完善的外部股東體系，結(jié)合市場化的導(dǎo)向作用，促使集團在體制改革和機制建設(shè)方面進行優(yōu)化，逐步實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略重組目標，提高國有企業(yè)的發(fā)展效益。國有企業(yè)的混改在不同的改革模式中，均以混改目標和戰(zhàn)略發(fā)展方向為基礎(chǔ)展開，以科學(xué)、合理的混改目標為依據(jù)，明確國有企業(yè)的混改戰(zhàn)略要求，在不同的股權(quán)改革模式下，保證后續(xù)投資管理的有效性。

由于國企的股權(quán)改革模式有所不同，因此在后續(xù)的國企股權(quán)投資投后管理中，不可避免地會出現(xiàn)差異化的管理現(xiàn)象，因此國企股權(quán)投資投后管理要立足于實際，展開股權(quán)投資投后管理活動，制訂切實、可行的國企股權(quán)投資投后管理策略。站在集團視角，引進外部資金，建立起股東體系，這一模式改革幅度相對更大，需要多方參與，會引起多方主體的高度關(guān)注，在國企混改后，通常會具備較為規(guī)范的投后管理行為。而站在集團視角成立子公司的改革模式，覆蓋和影響的范圍小，和下屬子公司之間有著密切的聯(lián)系，很容易出現(xiàn)投后管理水平不足或是投后管理被忽視等問題，針對該模式的股權(quán)投資投后管理，是值得國企股權(quán)投資管理人員重視的關(guān)鍵模式，此模式下，股權(quán)改革后所產(chǎn)生的投資效益和投后管理之間具有密切的關(guān)系。在股權(quán)投資的投后管理中，要覆蓋多方面的內(nèi)容，包括企業(yè)管理、股權(quán)管理、資本運作、增值服務(wù)，這幾大方面的工作可以分為基礎(chǔ)性工作和創(chuàng)新性工作。其中基礎(chǔ)性工作包括企業(yè)的管理和股權(quán)的管理，而創(chuàng)新性的工作則指的是國企的增值服務(wù)和資本運作，對于企業(yè)是否能夠?qū)崿F(xiàn)理想中的價值目標起著決定性的作用，是提高國企效益和價值的關(guān)鍵手段。

三、國企股權(quán)投資投后管理的要點

國企股權(quán)投資的投后管理是一項系統(tǒng)、復(fù)雜的工作，相關(guān)的管理人員必須要把握國企股權(quán)投資投后管理的要點，具備較強的專業(yè)化意識和精細化意識，實現(xiàn)投前和投后之間的聯(lián)動，達到較強的投后管理專業(yè)化水平，具備精細化管理能力。目前基金管理費在當前的投資機構(gòu)收入中是占比最大的一項內(nèi)容，但是基金管理費在項目退出的效率中卻占比較少，結(jié)合這一現(xiàn)狀，國企發(fā)展要保證項目質(zhì)量，同時關(guān)注投資的成本，提高發(fā)展規(guī)模和運行效益。分析項目時，要以項目投資前期作為關(guān)鍵的切入點，進行項目投資前的分析工作和項目篩選工作，展開項目篩選時，要保證投后管理具備較強的力度?？紤]到投資機構(gòu)的發(fā)展目標和平衡發(fā)展的必要性，防范盲目投資，將盲目追求投資數(shù)量的行為扼殺在搖籃里，為投后管理工作打下良好的基礎(chǔ)，降低投后管理的壓力。投資人應(yīng)具備精細化的意識，把握國企股權(quán)投資投后管理的精細化要點，開展前期工作時就要細化投資工作內(nèi)容，提高投后管理的基礎(chǔ)水平和精細化效益。例如，在前期進行投資協(xié)議的簽訂時，需要明確多方面的內(nèi)容，包括約定法人治理違約責(zé)任、關(guān)聯(lián)交易等，將投資前和投資后的管理活動有機銜接在一起，實現(xiàn)資料的傳遞和共享。國企股權(quán)投資投后管理思想和觀念上形成統(tǒng)一，提高國企股權(quán)投資的投后管理專業(yè)化、精細化水平，要將商業(yè)模型交流及投資邏輯作為重點關(guān)注的對象，實現(xiàn)思想觀念上的統(tǒng)一，提高投前和投后的聯(lián)動水平及投后管理精細化、專業(yè)化的有效性。

國企股權(quán)投資投后管理的第二大要點是要在投后管理的實踐中，確定國企對被投資企業(yè)的參與、管理深度，投資機構(gòu)在企業(yè)的投后管理深度及投入時間方面均受到國企向企業(yè)投資額度這一關(guān)鍵指標的影響，國有企業(yè)投入的金額越大，越需要加大關(guān)注力度、管理力度。企業(yè)若是具備一支較強的管理人才隊伍，具有較高的管理水平，投資機構(gòu)則不需要在企業(yè)的內(nèi)部管理中形成較高的輔助和協(xié)助效能。若是企業(yè)核心負責(zé)人是行業(yè)內(nèi)的專家，或是企業(yè)的財務(wù)負責(zé)人具有較強的專業(yè)能力、是行業(yè)內(nèi)較權(quán)威的專家，此時在企業(yè)的財務(wù)決策制訂和實施中，投資機構(gòu)不需要投入過多精力，面對投資機構(gòu)的建議，被投資企業(yè)的管理層是否認可投資機構(gòu)的建議，以及對投資機構(gòu)建議的接受和實施的意愿程度對于后續(xù)的投后管理工作有著直接的影響，決定了股權(quán)投資投后管理工作的難度和投后管理團隊人員需要投入的精力、時間。這說明企業(yè)的管理層若是對意見具有較強的接受意愿，并且要在投資機構(gòu)的指導(dǎo)和協(xié)助下展開管理工作，需要在投后管理中投入更多的時間，由投資機構(gòu)參與到投后管理中。國企股權(quán)投資的投后管理要確定參與到被投資企業(yè)管理中的角色和管理深度、管理定位，明確國企股權(quán)投資投后管理的要點和目前國企股權(quán)投資投后管理現(xiàn)狀，把握國企股權(quán)投資投后管理中存在的不足，并加以改進，制訂完善、科學(xué)的股權(quán)投資投后管理決策。

四、國企股權(quán)投資投后管理目前存在的不足

（一）組織架構(gòu)不完善

建立合理完善的組織架構(gòu)，是實施國際股權(quán)投資投后管理活動的基礎(chǔ)和支持，國企在股權(quán)改革的過程中，通常會采取保留控股權(quán)的方式，降低國有資產(chǎn)的流失風(fēng)險，甚至在投資和成立下屬子公司之后的初期階段均在絕對的全資狀態(tài)下運行和發(fā)展，也就是公司在改革之后仍具有國有企業(yè)的性質(zhì)和特征。設(shè)置組織架構(gòu)，體現(xiàn)出了不合理、不科學(xué)、不完善的普遍問題，在設(shè)置組織架構(gòu)時，仍舊按照母公司設(shè)置組織架構(gòu)的方式，繼續(xù)延伸了母公司組織架構(gòu)的特征，導(dǎo)致后續(xù)的國企股權(quán)投資投后管理工作效率、國企的運營效率均受到了負面影響。國有企業(yè)的控股工作中，公司董事長對于公司的日常決策參與程度不足，因為公司的董事長通常為非專職人員，由集團統(tǒng)一派任，對于公司日常的決策制訂和決策實施掌控能力不足，在設(shè)置內(nèi)控制度重大決策方面，要求公司必須要向董事長或董事會提交方案后才能夠做出決策。組織架構(gòu)的合理性不足，一旦出現(xiàn)重大的決策事項，通常都需要向董事會或董事長處提交，進行后續(xù)的決策實施。例如，需要由股東會進行決議并參與到審批中，經(jīng)歷一定時間的審批，這對公司的管理效益和運營水平形成了嚴重的干擾和負面影響，組織架構(gòu)的設(shè)置延續(xù)了母公司的設(shè)置方式，降低了組織架構(gòu)的合理性，對國企股權(quán)投資的投后管理活動實施形成的影響亟待改善。

（二）投資目標模糊

目前國有企業(yè)的股權(quán)投資投后管理工作已經(jīng)成為國有企業(yè)升級和轉(zhuǎn)型發(fā)展中必須要實現(xiàn)的一項管理目標，投后管理目標模糊是國企股權(quán)投資投后管理中普遍存在的不足。在股權(quán)投資的階段，集團在了解被投資企業(yè)的價值時，采取了多種方式，如商業(yè)計劃書、評估報告、財務(wù)報告等，最終都是為了在投資活動中提升集團的整體價值。但是由于投資目標不明確，缺少專門的投后管理部門和人才，導(dǎo)致了國有企業(yè)的股權(quán)投資投后管理工作體現(xiàn)出了諸多的不足與問題，亟待完善。成立了被投資企業(yè)之后，集團中的子公司數(shù)量增加，投資公司作為集團中多個子公司之一，受到的重視不夠，當時設(shè)立投資公司的目標被忽視，下達指標的過程中，缺少對指標的差異化考慮，設(shè)置的指標針對性不足，忽視了最初成立投資公司的目的，國企股權(quán)投資投后管理的目標模糊，成立投資公司所帶來的價值和效益并不理想。

（三）投后管理方法落后

國企股權(quán)投資投后管理中采取的方法落后、單一，降低了國企股權(quán)投資投后管理的有效性，集團在后續(xù)的跟蹤管理中，通常是由兼職的董事長負責(zé)，或是通過組建董事會進行后續(xù)的投后管理、跟蹤管理。另外，獲取企業(yè)的財務(wù)報告，同樣是后續(xù)跟蹤管理中主要的方式，對下達指標的完成情況進行全方位監(jiān)控，但是根據(jù)對財務(wù)報表的獲取和分析，最終反映出的是公司在一段時間內(nèi)的經(jīng)營狀況和財務(wù)狀況，對于公司真實的情況難以實時、準確反映出來。因此投后管理通過獲取企業(yè)財報的方式作為主要的跟蹤管理方法，是較為落后和單一的，信息的獲取滯后，制定的決策合理性、科學(xué)性不足，降低了國際股權(quán)投資投后管理的水平和最終成效。

（四）服務(wù)水平有限

集團作為母公司，要在被投資公司的發(fā)展初期，進行資源的整合，引進成熟的資源，合理挖掘和運用資源，尤其是被投資公司成立和發(fā)展階段，由于缺乏管理經(jīng)驗，以及對市場發(fā)展形勢的全方面了解，尤其需要母公司的輔助和支持，在母公司的指導(dǎo)下進行資源的整合、運用，提高投資水平。但是目前在國企股權(quán)投資的投后管理中，存在著服務(wù)水平不足的問題，集團提供的增值服務(wù)缺失資源整合，水平有限，降低了國企股權(quán)投資的投后管理有效性。究其根本，這是由于母公司在被投資公司的日常管理中參與程度不足導(dǎo)致的，母公司不直接參與到被投資公司的日常經(jīng)營和管理活動中，對于被投資公司在母公司的增值服務(wù)方面的需求缺乏準確了解和掌控，難以及時獲取被投資公司的需求信息和服務(wù)要求。資源的整合不足，降低了國企股權(quán)投資投后管理水平和服務(wù)效益，增值服務(wù)的項目不足，集團大量豐富的資源被浪費。

五、國企股權(quán)投資投后管理措施

（一）合理設(shè)置組織架構(gòu)

在國有企業(yè)的發(fā)展中，針對股權(quán)投資的投后管理活動，有必要在組織架構(gòu)的設(shè)置方面進行更進一步的優(yōu)化，合理、科學(xué)地進行組織架構(gòu)的搭建和優(yōu)化，提高國企股權(quán)投資的投后管理效率。集團要根據(jù)目前的董事會職責(zé)和股東會職責(zé)分工現(xiàn)狀，優(yōu)化組織架構(gòu)，建立起被投資單位管理的新模式，董事會作為管理模式中的核心，合理設(shè)置組織架構(gòu)成員，提高管理效率。投資單位應(yīng)將專職的董事會成員委派到被投資單位的管理中，要求該董事會成員為非職工代表，并且要調(diào)動起董事會成員的工作積極性，挖掘其內(nèi)在潛能，激活人員的管理主觀能動性。通過采取合理的薪酬掛鉤制度，使董事會成員認真落實自身的職責(zé)，使履職情況和薪酬之間構(gòu)建起密切的關(guān)系，調(diào)動其董事會成員的工作積極性。集團也可以采取激勵機制，通過被投資企業(yè)股權(quán)獎勵方式，使董事會在履職中全方位調(diào)動積極性，顯現(xiàn)出自身的管理職能。投資企業(yè)的管理和運營在完善的組織架構(gòu)作用下，順利展開各項活動，通過對組織架構(gòu)的優(yōu)化和對薪酬激勵機制的逐步完善，為國企股權(quán)投資的投后管理工作打下牢固的基礎(chǔ)。

（二）明確管理目標

對股權(quán)投資投后管理的目標加以明確，是國企股權(quán)投資投后管理中的重點環(huán)節(jié)之一，國有企業(yè)要建立起專門的部門進行股權(quán)投資的投后管理工作，強化目標管理的有效性，制訂完善的目標管理方案，明確投后管理的目標。集團在制訂相關(guān)決策時要考慮到投資公司投資目標是否可行、在實現(xiàn)投資目標過程中存在的風(fēng)險等因素，采取有效的評估方式，保證投資目標和集團的投資要求相互契合，針對投資目標實現(xiàn)的情況，要進行實時跟蹤，提高目標管理的針對性、有效性，有效改進目標管理模糊的現(xiàn)象。國有企業(yè)要建立起專屬的投資管理部門，配置專業(yè)的投資管理崗位人員，采取可行的目標管理方案，針對被投資企業(yè)進行有效的目標管理，保證被投資企業(yè)的運行和發(fā)展與集團步伐一致。重點管控被投資公司的治理情況、財務(wù)情況和戰(zhàn)略決策，由集團的專屬管理部門在明確被投資企業(yè)的目標基礎(chǔ)之上，加強對重點內(nèi)容的嚴格管控，及時發(fā)現(xiàn)被投資企業(yè)偏離目標的情況。對于目標偏離的原因進行分析和調(diào)研，采取內(nèi)部調(diào)研、市場調(diào)研等多種方式和手段，明確投資公司目前的經(jīng)營和管理現(xiàn)狀，制訂完善的目標決策、管理決策。對于既定目標進行合理調(diào)整，從投資公司運行現(xiàn)狀和發(fā)展目標的視角，決定對原既定目標進行調(diào)整的方向和策略，提高被投資公司的經(jīng)營效益、發(fā)展效益。由專屬部門進行目標管理，提高國有企業(yè)股權(quán)投資投后管理的準確性，在專屬部門、專屬人員的職能作用下，展開目標管理活動，明確投后管理目標，提高股權(quán)投資投后管理的綜合效益。

（三）創(chuàng)新投后管理方法與形式

國企要改變股權(quán)投資投后管理方法單一和落后的普遍現(xiàn)狀，用多樣化的管理形式和多種投后管理的方法，提高國有集團對被投資企業(yè)進行管理的水平和最終成效。國有企業(yè)要為開展股權(quán)投資投后管理的各項活動打下牢固的基礎(chǔ)，就必須要保證國有集團和被投資企業(yè)之間實時溝通和信息共享，在順暢的溝通中，提高投后管理的水平。國有企業(yè)可以在互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的支持下，構(gòu)建起國有集團和被投資企業(yè)之間的溝通橋梁與平臺，實現(xiàn)國有集團和被投資企業(yè)之間的信息資源實時共享，用線上和線下相結(jié)合的投資管理方法與形式，提高國企股權(quán)投資投后管理的水平和成效。如國有集團可以組織和開展定期或不定期的視頻會議，增進與被投資企業(yè)高管人員之間的交流，使國有企業(yè)和被投資企業(yè)之間進行有效溝通，將視頻會議作為下達指令、管理指令的主要方式，加強對公司發(fā)展動向的了解和把握，為后續(xù)的決策制定和發(fā)展打下牢固基礎(chǔ)。國有集團在對被投資企業(yè)進行管理時，還可以通過豐富多樣化的方式，提高股權(quán)投資投后管理的水平和效益，如委派董事會成員對被投資企業(yè)的財務(wù)報表進行分析的方式，是國企股權(quán)投資投后管理中的常規(guī)方法、基礎(chǔ)方法。除此之外，還要將被投資企業(yè)的運營分析報告、行業(yè)發(fā)展報告等作為分析和管理的重點，定期進行報告和分析，掌握被投資企業(yè)的運營情況和所屬行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，了解行業(yè)的發(fā)展形勢、發(fā)展前景，有針對性地展開國企股權(quán)投資的投后管理活動。國有企業(yè)通過成立專屬的管理部門，配置專業(yè)的管理人才，成立調(diào)研小組，對被投資企業(yè)的內(nèi)部進行深入的調(diào)研、分析和管理，保證投后管理工作實踐中，站在客觀、全面的視角制訂投后管理的方案和決策。將被投資企業(yè)的經(jīng)營狀況實時、動態(tài)、全面地展示出來，使被投資企業(yè)能夠獲取更加全面、專業(yè)的管理，提高國企股權(quán)投資的投后管理針對性、有效性。

（四）提高服務(wù)指導(dǎo)水平

為了實現(xiàn)國企增值的目標，不管是在戰(zhàn)略投資、還是在財務(wù)投資等不同的股權(quán)投資模式中，均需要通過專業(yè)化的資本運作服務(wù)指導(dǎo)，使國企股權(quán)投資的投后管理實現(xiàn)最終的理想目標。集團通過成立下屬子公司進行外部資本的引進，展開股權(quán)投資活動，通常會在選擇合作伙伴的過程中，偏重能夠解決企業(yè)當前面臨困境的投資機構(gòu)，國有企業(yè)要以實現(xiàn)資本增值為目標，提高增值服務(wù)水平，將集團優(yōu)勢發(fā)揮出來。通常情況下，國有企業(yè)集團的資源豐富，占據(jù)了一定的品牌信譽優(yōu)勢，例如，在融資渠道、建立品牌及銷售代理渠道等各個方面，均具有便利條件，并且在管理經(jīng)驗和管理團隊的建設(shè)方面已經(jīng)積累了一定的經(jīng)驗。集團可以在被投資企業(yè)成立的初期，為其提供指導(dǎo)服務(wù)，將此類增值服務(wù)注入被投資企業(yè)的初期發(fā)展中，成立專業(yè)的管理團隊，落實商業(yè)計劃書的戰(zhàn)略發(fā)展目標，提高投資決策的準確性。協(xié)助被投資企業(yè)制訂科學(xué)的戰(zhàn)略決策，使各個階段的戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)，提高投后管理水平和國企的發(fā)展效益。對投資目標進行全面分析，結(jié)合影響實現(xiàn)投資目標的各項因素，合理選擇戰(zhàn)略合作伙伴，提高集團投資公司投后管理精細化、專業(yè)化水平，在專業(yè)的資本運作指導(dǎo)和增值服務(wù)中，強化國企股權(quán)投資的最終效益。

六、結(jié)語

綜上所述，國企發(fā)展正面臨時代的挑戰(zhàn)和更多元化的發(fā)展機遇，結(jié)合國企的轉(zhuǎn)型和改革現(xiàn)狀，有必要在國企股權(quán)投資投后管理中強調(diào)專業(yè)性、持久性，將國企股權(quán)投資投后管理的積極作用充分發(fā)揮出來。借鑒先進的投后管理成功經(jīng)驗，加快國企轉(zhuǎn)型和升級的腳步，積極適應(yīng)國企混改的發(fā)展步伐，提高國企的管理水平和運行效益，助力國有企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展，提升我國的綜合國力。

參考文獻：

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（作者單位：重慶渝富控股集團有限公司）