楊瀅濤

（中鐵十一局集團有限公司，湖北武漢 430061）

在海外中外公司聯(lián)合中標實施的項目越來越多，但卻鮮有成功。本文以某復(fù)線鐵路項目為例，闡述中泰緊密型聯(lián)合體在大型建筑項目管理中取得成功的方法和經(jīng)驗。

在確定合作單位和合作模式后采用均衡思維，量化責(zé)權(quán)利與股比一致。以人力資源屬地化率、管理費降低幅度和效益增加值為依據(jù)對聯(lián)合體合作效果進行評價，動態(tài)調(diào)整，最終實現(xiàn)聯(lián)合體收益的提升[1]。

現(xiàn)有關(guān)于中外企業(yè)聯(lián)合體合作項目的研究通常偏重于風(fēng)險管理、失敗原因分析、聯(lián)合體組織架構(gòu)理論或者中外文化差異，缺少結(jié)合當?shù)亟?jīng)營生產(chǎn)環(huán)境，進行方法實踐的研究。本文通過對泰國市場環(huán)境、企業(yè)特點、發(fā)展階段各方面的剖析，闡明中泰聯(lián)合體企業(yè)組織、管理、評價的方法實踐。

1.泰國建筑市場現(xiàn)狀

1.1 泰國建筑企業(yè)發(fā)展階段

1.1.1 泰國建筑企業(yè)1.0時代

泰國傳統(tǒng)企業(yè)組織比較保守，自1997年經(jīng)濟危機后，雖然泰國多數(shù)上市公司建立了“董事會”和“執(zhí)行委員會”。但多數(shù)中小企業(yè)仍然以“家族型”和“合伙人型”中小企業(yè)為主，其弊端在于企業(yè)興衰掌控在個別人手中，企業(yè)發(fā)展的規(guī)模和方向受制于個人的能力和經(jīng)驗。另外，這些中小型企業(yè)普遍存在業(yè)務(wù)單一、組織結(jié)構(gòu)分散、能效低、高度依賴外部分包商和供應(yīng)商等管理和架構(gòu)上的缺點，與ITD、Ch.Karnchang、Sino-Thai、Unique等大型企業(yè)相比沒有任何競爭優(yōu)勢。在管理方面，很多泰國大型建筑企業(yè)拿到項目后進行轉(zhuǎn)包或分包，項目管理不深入，使得本身管理能力得不到提升，競爭力有限。再者，受企業(yè)規(guī)模和上升通道限制，泰國公司員工離職率普遍較高，造成人力資源成本上升，限制企業(yè)的成長空間。

由此，企業(yè)組織保守，產(chǎn)業(yè)鏈不全，管理開放，員工離職率高，為泰國傳統(tǒng)建筑企業(yè)的主要特點，稱為“1.0時代”企業(yè)。

1.1.2 泰國建筑企業(yè)2.0時代

迫于當前競爭壓力，很多家族企業(yè)開始反省自身不足，通過各種途徑為企業(yè)轉(zhuǎn)型和變革進行各種嘗試。研究表明如果能與優(yōu)質(zhì)企業(yè)展開合作，獲得施工管理經(jīng)驗，可以使其在短時間內(nèi)得到較大提升[2]。

“2.0時代”要求企業(yè)從項目能夠獲取利潤的全要素著手，通過引進智能化設(shè)備提高工效和質(zhì)量，降低勞務(wù)和材料消耗；向產(chǎn)業(yè)區(qū)域鏈化、集群化、多元化發(fā)展，增加企業(yè)抗風(fēng)險能力；通過制訂科學(xué)的施工組織設(shè)計、施工費用預(yù)算管理、價值工程方案比選等措施，建立全過程成本管理體系，將整個項目建設(shè)成本控制在預(yù)算以內(nèi)[3]；建立現(xiàn)代化企業(yè)管理考核機制，合理分配企業(yè)利潤，提升競爭實力。

1.2 企業(yè)外部環(huán)境推動轉(zhuǎn)型

一方面，受疫情影響泰國旅游業(yè)和體育業(yè)從2019年2.9萬億泰銖收入，萎縮到2020年前4個月僅為5140億泰銖收入，同比減少52.07%。為創(chuàng)造就業(yè)崗位，增加企業(yè)和民眾收入，拉動經(jīng)濟復(fù)蘇，泰國政府加大基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)投資。

另一方面，建筑企業(yè)間投標競爭越發(fā)激烈，在2019年完成招標的中泰高鐵一期項目，各標段投標降價均值為15%以上。在采取低價等手段取得項目后，因自身管理水平不足，造成項目虧損的風(fēng)險陡增。

另外，1997年“金融風(fēng)暴”過后，根據(jù)世貿(mào)組織自由貿(mào)易相關(guān)規(guī)定，包括泰國在內(nèi)的成員國被迫允許其他國家進入進行投資和貿(mào)易，進一步加劇企業(yè)間的競爭。2016年10月，泰國內(nèi)閣通過了中小企業(yè)（SMEs）第四個五年發(fā)展總體規(guī)劃，按照規(guī)劃未來5年內(nèi)SMEs在國民經(jīng)濟總值占比將提高到50%。加快推動泰國中小型企業(yè)轉(zhuǎn)型升級已是迫在眉睫。

1.3 “一帶一路”發(fā)展機遇期

泰國是亞投行的創(chuàng)始國之一，并表態(tài)會充分支持“一帶一路”建設(shè)。據(jù)泰國旅游和體育部的統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，疫情之前2010—2019年間中國公民赴泰國旅游人數(shù)增速趨于平穩(wěn)[4]。

基礎(chǔ)設(shè)施互聯(lián)互通是“一帶一路”建設(shè)的優(yōu)先領(lǐng)域。對于泰國基礎(chǔ)設(shè)施重點項目，中泰合作建設(shè)，加快提升區(qū)域互聯(lián)互通水平，能夠有效帶動泰國的經(jīng)濟社會發(fā)展。以“一帶一路”為契機，是中泰企業(yè)共同發(fā)展的機遇；同時，借鑒中企的管理理念，提升中小泰企管理經(jīng)驗，可以促進其加速轉(zhuǎn)型，影響泰國當前建筑市場的格局。

2.中資企業(yè)參與泰企管理提升的辦法

在中外聯(lián)合體施工項目案例中，內(nèi)部溝通不暢和利益沖突是造成合作失敗或阻礙目標達成的主要因素。基于其根源，遵循防范優(yōu)先、化解為輔的利益沖突管理思路，提出相應(yīng)對策以提升有效溝通，減少權(quán)責(zé)利不對等[5]，以促使合作順利。

針對泰企成本管理粗放、施工組織計劃性不強、質(zhì)量控制意識不高等缺點，中企在聯(lián)合體中側(cè)重于施工組織管理、成本管理和質(zhì)量管理職能；而泰企熟悉當?shù)丨h(huán)境，側(cè)重于外協(xié)、尋找本地資源、公共服務(wù)類職能。雙方發(fā)揮各自優(yōu)勢，建立分級決策機制，實行多勞多得，超耗必罰的權(quán)益分配機制；融入、梳理和規(guī)范聯(lián)合體管理流程，與泰企建立起互信互利的長期戰(zhàn)略合作機制[6]。

首先，深入了解泰企組織架構(gòu)，分析其運營方式，與其初步建立適合具體項目的閉環(huán)管理流程和聯(lián)合體內(nèi)部信息傳遞關(guān)系，如圖1所示。

圖1 聯(lián)合體組織結(jié)構(gòu)和信息傳遞框架

中泰企業(yè)決策方式不同：泰方企業(yè)公司“一把手”對任何事情都有裁斷權(quán)利，其他董事、高管只有部分權(quán)利，專業(yè)工程師只負責(zé)執(zhí)行管理層決定。而中方企業(yè)重大決策都需要按照公司制度進行集體決議，從部門負責(zé)人到公司總經(jīng)理都依據(jù)公司授權(quán)文件行使權(quán)利。由此與泰方企業(yè)信息交流的重心僅在泰企高級管理層面。

其次，在合作中捋清與泰方的責(zé)、權(quán)、利對應(yīng)關(guān)系，協(xié)調(diào)資源投入，形成責(zé)任共擔(dān)、利益共享的緊密型聯(lián)合體。將國企成熟的管理制度流程化，加入時間、人力、權(quán)限、監(jiān)察等控制要素，形成清晰、簡明的作業(yè)流程。在聯(lián)合體內(nèi)部以先大后小、先重后輕、先簡后繁、先項目后公司的原則進行逐級推廣。以泰國某復(fù)線鐵路聯(lián)合體項目為例，在4年多的工程實踐中考慮雙方責(zé)權(quán)利對等關(guān)系，不斷總結(jié)優(yōu)化得出一組等式，見式（1）～式（3）。

公式中，Re為雙方承擔(dān)責(zé)、權(quán)、利；F(x)為雙方在聯(lián)合體中的股比；P(x)為雙方在聯(lián)合體中人員的職位、權(quán)限；S(x)為雙方人員在聯(lián)合體中產(chǎn)生的成本；Q(x)為雙方人員在聯(lián)合體中的數(shù)量。

按照國企組織模式P(c1,c2,c3..)為項目經(jīng)理、分管領(lǐng)導(dǎo)、專業(yè)工程師和辦公室文員；泰方P(t1,t2,t3..)為公司董事、項目經(jīng)理、項目工程師和專業(yè)分包負責(zé)人。

公式（1）～公式（3）反映出緊密型聯(lián)合體合作的基礎(chǔ)，就是利益均衡原則。雙方承擔(dān)的權(quán)利與責(zé)任、收益與成本的對等關(guān)系或與聯(lián)合體股比關(guān)系保持一致。

3.中泰企業(yè)合作的效果評價方法

項目管理投入和收益趨勢是一條U型曲線，將管理投入與收益相聯(lián)系找到利益最大化方案是合作共贏的目標。為此在項目實施過程中引入一種管理效果評價方法。

從投標階段的精細測算到中標后的詳細施工組織，將各階段所需要的物資設(shè)備和勞務(wù)投入進行量化，實行超耗管理，形成“預(yù)控+核算”管理閉環(huán)。為了公平公正的評價精細化管理帶來的提升效果，以指導(dǎo)聯(lián)合體內(nèi)部架構(gòu)和責(zé)權(quán)利的適時調(diào)整，將項目取得的收益和管理成本的變化量進行對比，形成公式（4）～公式（6）。

公式中，V為合作評價指數(shù)，值越大表示收益越高，合作緊密性越強；Gf為通過雙方優(yōu)勢互補取得收益與合同額的百分比；Voc/Vot為為利用“中方組織管理”和“泰方市場資源”雙方優(yōu)勢取得的收益增加和/或成本節(jié)約金額；Cof為通過屬地化和資源整合，獲得的管理成本節(jié)約百分比；Mc/Mt為中方員工和泰方員工在聯(lián)合體中的管理費成本；Add_M/All_M為統(tǒng)計期聯(lián)合體新進員工占比。

中方員工薪酬遠大于泰籍員工，所以，發(fā)展屬地化可以大大降低管理成本，而且可以提高聯(lián)合體內(nèi)部溝通的結(jié)合度。雙方優(yōu)勢互補，時刻行動和目標保持相一致，才能實現(xiàn)項目利益最大化。在該復(fù)線鐵路項目中，聯(lián)合體通過節(jié)本增效共取得二次經(jīng)營收入約2億泰銖，即Voc+Vot=2億泰銖；合同額（Contract Amount）=64億泰銖，計算得出Gf=3.1%。施工過程中隨著屬地化發(fā)展，將中方管理人員逐步由泰籍員工代替，使項目管理費節(jié)約3000萬泰銖，計算得出Cof=9.37%。最終合作評價指標V=12.47%。在項目運營中，通過監(jiān)控V值環(huán)比，判斷運營趨勢。

該項目的利益分配仍然以與股比保持一致為原則。為了更加公平公正，將來可以進一步研究利用“夏普利值法”來評價聯(lián)合體多個締約方的邊際貢獻，并以此進行利潤再分配的工程實踐方法。

隨著越來越多高質(zhì)量國企向海外市場溢出，使得泰國市場中國企業(yè)間的競爭日益加劇。因此，提前出海的國企能否把握住當前泰國建筑企業(yè)管理轉(zhuǎn)型和“一帶一路”的機遇期，或決定了其以后在泰國市場發(fā)展的潛力。

4.結(jié)語

在承包商原因所造成泰國工程延誤工期的因素中，最重要的因素是計劃不足、缺乏有效協(xié)調(diào)、現(xiàn)場管理混亂、設(shè)備物資延誤、施工缺陷返修等管理問題。中資企業(yè)有成熟的管理制度和經(jīng)驗，通過正確的方式與泰企建立有效溝通合作機制可以極大地提高聯(lián)合體項目的成功率。

幫助泰國企業(yè)轉(zhuǎn)型進入精細化管理時代，以2.0時代思維方式解決項目管理問題、提高企業(yè)在泰國市場競爭力是國企走出來的核心關(guān)鍵，是國企走出來除產(chǎn)生效益之外所更應(yīng)擔(dān)負的企業(yè)使命。雖然受疫情影響近兩年泰國對外資公司經(jīng)營活動限制增多，但這種短暫的逆勢發(fā)展不會長久。走出來、幫著來，才能彰顯時代賦予國企的擔(dān)當。

由于國有企業(yè)的特殊性，其在走出去和在“一帶一路”倡議思想指引下高質(zhì)量發(fā)展的過程中，實施難度比私有企業(yè)更有難度，但從管理、技術(shù)、業(yè)務(wù)甚至政府支持方面，更有底氣、更專業(yè)。同時，國有企業(yè)員工的無私奉獻，吃苦耐勞的精神，也為國有企業(yè)走出去奠定了堅實的基礎(chǔ)。到所在國的發(fā)展必然是在“一帶一路”精神下共贏才是生存之根本。