王如巧

（福建閩東建設發(fā)展有限公司 ，福建 寧德 352100 ）

近年來，“三道紅線”“兩集中”供地等宏觀經(jīng)濟金融政策對需求端房地產(chǎn)企業(yè)融資拿地形成了一定限制，給建筑施工企業(yè)產(chǎn)生了較大的影響。建筑施工企業(yè)一般墊資經(jīng)營，由于工程項目具有投資量大、建設周期長的特點，企業(yè)難以及時獲得工程回款，導致企業(yè)應收賬款規(guī)模不斷擴大。再加上市場的不確定性依然存在，企業(yè)面臨著巨大的成本壓力，其利潤空間也得到了壓縮。目前，已有多家建筑施工企業(yè)走向了破產(chǎn)重組的道路，例如南通三建、南通六建、成龍建設集團等。對于建筑施工企業(yè)而言，應當充分運用全面預算管理，發(fā)揮其在成本控制、風險防范等方面的優(yōu)勢作用，達成降本增效的目的，從而推動自身高質量的發(fā)展。

一、全面預算管理的特征及主要模式

（一）特征

1.權威性

全面預算管理的權威性主要體現(xiàn)在管理組織與預算編制上。從組織層面來看，企業(yè)最高權力機構在預算管理組織的支持下按照法定程序審批下達預算方案，并對全面預算管理各項工作的有序開展作出統(tǒng)籌規(guī)劃，同時領導企業(yè)各管理層級建設與企業(yè)特點相適應的全面預算管理體系。從預算編制上來看，在不出現(xiàn)重大特殊事件的情況下，如國家政策調(diào)整等，預算編制完成后一般不對方案予以修改，企業(yè)需要以最終編制形成的預算方案為標準開展各項工作。

2.全面性

全面預算管理的全面性體現(xiàn)在三個層次：一是全員參與，全面預算不等同財務預算，包括企業(yè)各項預算管理內(nèi)容，不僅僅是財務部門要參與其中，其他部門也需要與財務部門形成配合，參與到全面預算管理中，以保證管理成效。二是全過程控制，事前采取預防手段作出提前風險預警，事中實時追蹤預算執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)并處理超預算事項，防止風險損失的進一步擴大，事后對預算執(zhí)行情況進行分析總結與考核，并評價風險控制手段的有效性。三是全方位管理，全面預算涉及財務、業(yè)務、資金、成本、人資、項目等多項管理內(nèi)容，企業(yè)需要從思想、制度、方法及程序等方面實施全方位管理。

（二）主要模式

1.以管理體制劃分

根據(jù)管理體制對全面預算管理模式進行劃分，可將其分為以下三種：一是集中型模式，企業(yè)總部負責確定預算目標、編制預算方案，并對其進行下達，同時監(jiān)督、評價子分公司的預算執(zhí)行情況，而子分公司盡管參與預算編制，但受總部限制。二是分散型模式，企業(yè)總部負責確定預算目標，子分公司編制預算草案并交于總部審核，且具有充分的自主權。三是混合型模式，企業(yè)總部不直接參與子分公司生產(chǎn)經(jīng)營，但管控其資本預算，并對其預算方案的落實情況進行監(jiān)督、評價。

2.以管理重點劃分

根據(jù)管理重點對全面預算管理模式進行劃分，可將其分為資本模式、銷售模式、成本模式等。資本模式下，企業(yè)圍繞資本預算實施全面預算管理，通過資本投入來擴大生產(chǎn)，該模式適用于尚處于初級發(fā)展階段的企業(yè)。倘若企業(yè)當前的戰(zhàn)略重點在于搶占市場，提高自身的市場份額，可應用銷售模式，圍繞銷售預算及市場實施全面預算管理。成本模式更加傾向于對成本的管控，關注如何通過有效降低成本來實現(xiàn)效益最大化目標，滿足建筑施工企業(yè)管理需要。

二、建筑施工企業(yè)全面預算管理的現(xiàn)存問題

（一）全面預算管理意識欠缺，未形成全員參與局面

全面預算管理的有效運用，需要企業(yè)全員的高度重視與大力支持。從目前建筑施工企業(yè)全面預算管理情況來看，在個別項目建設中，有部分領導關注工程的承包與分包，對全面預算管理的重視度不夠，缺乏對其內(nèi)涵及作用的科學認識，往往認為全面預算等同于財務預算，將其定義為財務人員的工作，多數(shù)情況下根據(jù)以往經(jīng)驗進行項目管理，并沒有借助預算手段來實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，未能合理控制工程進度，覺得不虧損就行，很少做竣工效益分析、總結反思等工作。受一些企業(yè)管理者的影響，財務部門對全面預算一知半解，沒有從業(yè)務、資本等角度進行預算編制，導致全面預算方案最終變成財務預算，更不必說對業(yè)務過程及資本配置過程的管控與分析[1]。而其他部門也缺少與財務部門的相互配合，由于缺乏事前溝通與預測分析，已編制的預算方案難以為相關工作提供有用指導，從而使預算流于形式。

（二）管理組織機構設置有待優(yōu)化，難以提供有力的組織保障

目前，多數(shù)建筑施工企業(yè)預算管理組織機構設置還有待進一步優(yōu)化，難以提供有力的組織保障[2]。在組織機構設置特別是職能定位時，部分建筑施工企業(yè)缺乏對董事會、經(jīng)理層及財務部門有關預算管理職能的描述，比如董事會應負責預算目標、政策的制定和審議，財務部應承擔各項預算編制、審查工作，與各部門溝通預算方案，并對預算執(zhí)行情況及質量進行跟進、監(jiān)督。但是，在實踐中由于預算決策機構被董事會所取代，無法保障預算管理的規(guī)范性及科學性，而財務部門的預算管理職能并不清晰，難以滿足預算各環(huán)節(jié)的管理需要。

（三）預算編制方法不科學，編制時間長，編制效率低

建筑施工企業(yè)開展預算編制工作，需要充分考慮企業(yè)發(fā)展實際，針對不同預算內(nèi)容選擇不同的預算編制方法。然而，現(xiàn)階段多數(shù)建筑施工企業(yè)采取增量法進行編制，以上一年生產(chǎn)經(jīng)營及管理情況為參考，對企業(yè)盈利能力、支出收入按一定比例進行調(diào)整。該方法較為單一，對市場變化及企業(yè)內(nèi)部變化考慮不足，難以準確反映企業(yè)實際生產(chǎn)狀況，也無法對企業(yè)未來發(fā)展給予科學指導[3]。此外，商品房工程在企業(yè)工程項目中占據(jù)較大比例，該工程施工周期較長，施工進度容易受內(nèi)外環(huán)境變化影響，一旦出現(xiàn)特殊情況，企業(yè)難以精準定位預算目標，無法給出涵蓋整個項目價值鏈的完整預算，從而降低預算編制效率。

（四）預算執(zhí)行控制不力，風險隱患較大

大多數(shù)建筑施工企業(yè)通過監(jiān)督來對預算執(zhí)行過程進行控制，以加大執(zhí)行力度。但受監(jiān)督體系不完善的影響，在實際預算執(zhí)行時控制不力，存在較大的風險隱患。一方面，企業(yè)監(jiān)督管理氛圍不濃，對預算執(zhí)行的監(jiān)督管理無法全面跟進，只能片面管控利潤及資金等重點領域[4]；另一方面，現(xiàn)有監(jiān)督機制存在明顯缺陷，缺少貫穿預算執(zhí)行全過程的動態(tài)監(jiān)督機制，無法做到對預算風險的提前預警。

（五）預算評價與考核不到位，閉環(huán)管理尚未實現(xiàn)

多數(shù)建筑施工企業(yè)預算評價與考核工作的落實并不到位，尚未真正實現(xiàn)閉環(huán)管理。具體表現(xiàn)為：第一，缺乏對預算執(zhí)行情況的評價與考核，未設置科學的評價與考核標準，由于員工得不到有效評價，難以表現(xiàn)出較高的預算參與積極性。第二，雖然開展了預算評價與考核工作，但對于相應標準與權重的設置具有一定的主觀色彩，執(zhí)行人員容易鉆空子為自身獲得高額利益[5]。第三，缺少預算評價與考核后的反饋，對于已反映的預算管理問題整改不足。

（六）管理信息化水平較低，實際管理存在諸多局限

數(shù)智化的發(fā)展背景下，全面預算管理借助信息化系統(tǒng)優(yōu)勢使自身全面性特點得以充分體現(xiàn)，并在企業(yè)管理中得到高效運用。將預算管理系統(tǒng)與項目管理、成本管理、資金管理、核算管理等系統(tǒng)進行有機對接，通過一體化系統(tǒng)平臺實施預算管理，才能夠達到全面預算的目的。但是，大多建筑施工企業(yè)管理信息化水平較低，雖然已經(jīng)搭建了預算管理系統(tǒng)，但系統(tǒng)功能較為單一，如缺乏預算分析模塊、難以做到對項目全過程的實時監(jiān)控、預算數(shù)據(jù)滯后等，在實際管理中還存在諸多局限，給全面預算管理的運用造成巨大阻礙[6]。

三、全面預算管理在建筑施工企業(yè)中的運用策略

（一）滲透全面預算管理意識，構建全員參與的編制模式

全面預算管理是以戰(zhàn)略目標為中心對企業(yè)各項經(jīng)濟管理活動所作出的量化安排，建筑施工企業(yè)領導層應當對全面預算管理形成科學認知，認識到全面預算和財務預算的區(qū)別與聯(lián)系，明確運用全面預算對企業(yè)成本控制、風險防范的積極意義。同時，將樹立和鞏固全面預算管理意識放在相關管理體系建設的首位，遵循全面性原則多角度、多場合強調(diào)全面預算管理的重要性，利用企業(yè)ERP、OA、內(nèi)刊、內(nèi)網(wǎng)、交流會等渠道從上到下滲透全面預算管理意識，深化全員對其的認知與了解，并通過實施有效的激勵獎懲措施提高全員參與全面預算管理的積極性。在編制層面，鼓勵財務深入到業(yè)務前端了解實際業(yè)務情況，與業(yè)務進行有效的溝通交流，聯(lián)合業(yè)務共同編制預算，并要求其他部門積極配合編制工作，為財務提供必要的預算信息，從而構建全員參與的預算編制模式。

（二）優(yōu)化調(diào)整管理組織機構，確保預算管理的權威性

全面預算管理涉及范圍大、內(nèi)容多，要將其有效運用于企業(yè)管理中，需要專門的組織引領。建筑施工企業(yè)應當根據(jù)全面預算管理的職能需要，對現(xiàn)行管理組織機構進行優(yōu)化調(diào)整，以確保預算管理的權威性。一般而言，全面預算管理組織架構為三層式：第一層為決策層，下設預算管理委員會，主要負責從成本及風險等角度出發(fā)作出系統(tǒng)性、戰(zhàn)略性的全面預算管理規(guī)劃，確定預算編制原則及相關標準，審計年度預算及相關計劃，并監(jiān)督預算的落實情況。第二層為管理層，下設預算管理辦公室，主要負責起草、報批相關制度，分解、下發(fā)預算目標，并編制預算方案、管控預算執(zhí)行過程，定期開展預算分析工作。第三層為執(zhí)行層，即各責任中心，主要負責落實全面預算管理各項工作。建設施工企業(yè)可從自身實際出發(fā)構建全面預算管理組織，比如上述YJ公司雖然有決策層，但決策權與監(jiān)督權沒有明確劃分，管理與執(zhí)行權責混淆，容易出現(xiàn)“內(nèi)部人”控制現(xiàn)象，對此可設置獨立的預算監(jiān)督部門與預算管理辦公室，進一步細化各管理層級權責。

（三）改善預算編制方法和程序，提高編制質量

不同預算內(nèi)容適用于不同的編制方法，建筑施工企業(yè)應當基于對各種預算編制方法優(yōu)劣特點的充分把握，對現(xiàn)行單一編制方法進行改善，使之滿足全面預算管理需要。例如，對于受環(huán)境變化影響相對較小的固定成本采用增量法，對于易受環(huán)境變化影響且波動較大的變動成本采用彈性法。此外，針對預算編制中業(yè)務部門參與不足的問題，企業(yè)有必要按照分級預算、上下結合的方式，遵循全面性、適宜性原則改善原有預算編制程序，進一步強化預算編制質量。

（四）強化預算執(zhí)行，健全執(zhí)行監(jiān)督控制機制

預算目標及責任的細化分解是預算執(zhí)行的必要前提，建筑施工企業(yè)應當以年度預算標準，根據(jù)各管理層級與各崗位職能合理劃分預算目標及責任，確定預算執(zhí)行責任主體，按照“不相容崗位相分離”原則將預算落實到個人，確保預算的有力執(zhí)行。對于日常經(jīng)營管理活動中的預算支出，按照項目資金需求進行分配，以免出現(xiàn)預算超支情況。同時，定期制定預算執(zhí)行報告，充分反映當前的預算執(zhí)行情況，并建立預算執(zhí)行動態(tài)監(jiān)督制度，利用信息化系統(tǒng)對預算執(zhí)行過程進行實時監(jiān)督，對異常數(shù)據(jù)作出預警提示，便于企業(yè)及時查明異常原因、糾正預算偏差、整治不合規(guī)行為，從而避免風險損失的進一步擴大。

（五）加強預算評價與考核，促進閉環(huán)管理的實現(xiàn)

預算評價與考核對于全面預算管理而言不可或缺，企業(yè)應當加強預算評價與考核，以促進閉環(huán)管理的實現(xiàn)。平衡記分卡是當前應用較多的評價考核工具，建筑施工企業(yè)可從平衡記分卡的四個維度出發(fā)，圍繞工程項目建設構建預算評價與考核指標體系，通過預算管理與績效管理的有機對接，提高預算評價與考核效率。一是從財務維度設置收入、成本及運營效率等一級指標以及營業(yè)收入、利潤總額、回款率、存貨產(chǎn)值比、資源產(chǎn)值比、工程成本、間接費用等二級指標。二是從客戶維度設置市場保持及市場開拓等一級指標以及業(yè)主評價、合同外收入、新簽合同利潤等二級指標。三是從內(nèi)部流程維度設置合同履約、內(nèi)部管理等一級指標及質量、安全、環(huán)保、進度、資金歸集率、機械維護保養(yǎng)、合同評審合規(guī)率、工資發(fā)放、涉訴情況等二級指標。四是從員工學習與成長維度設置培訓、成長等一級指標以及培訓時長、培訓次數(shù)、職業(yè)資格、工作滿意度等二級指標。

（六）推動管理信息化建設，提高管理效率

全面預算管理的運用離不開高質量的信息，而項目建設過程中會產(chǎn)生海量數(shù)據(jù)信息，建筑施工企業(yè)應當持續(xù)推進管理信息化建設，通過對數(shù)據(jù)信息價值的深入挖掘提高實際管理效率[7]。在此過程中，集成預算管理、項目管理、成本管理、資金管理、核算管理、監(jiān)督管理等多個管理系統(tǒng)，搭建一體化的系統(tǒng)平臺，同時將預算編制到預算考核的各個預算環(huán)節(jié)內(nèi)置于預算管理系統(tǒng)中，使其功能模塊得到拓展，并注重對信息化人才的培養(yǎng)以及對信息風險的有效防范。

四、結語

建筑施工企業(yè)實施預算管理過程中存在管理意識欠缺、組織機構設置有待優(yōu)化、預算編制方法不科學、預算執(zhí)行控制不力、預算評價與考核不到位、信息化水平低等問題。對此，本文建議，應當基于對全面預算管理模式的深入了解，遵循權威性、全面性原則，從實際出發(fā)，從上到下樹立全面預算管理意識，優(yōu)化調(diào)整組織機構，改善預算編制方法和程序，強化預算執(zhí)行與監(jiān)督，并利用平衡記分卡加強預算的評價與考核，同時緊抓數(shù)智化發(fā)展機遇，推動管理信息化建設，從而通過全面預算管理的有效運用促進企業(yè)管理水平的提升。