趙小翔

（廣東省廣弘資產(chǎn)經(jīng)營有限公司，廣東 廣州 510000）

資金結(jié)算中心作為負(fù)責(zé)集團(tuán)企業(yè)資金調(diào)度和管理的主要機構(gòu)，在資金結(jié)算中心中建立賬戶、辦理結(jié)算的企業(yè)單位也就是資金結(jié)算中心的成員單位，在資金結(jié)算中心運行過程中，也就是對各個成員單位辦理結(jié)算業(yè)務(wù)。結(jié)算中心能夠?qū)Ω鱾€成員單位資金運行情況進(jìn)行監(jiān)督與管理，將集團(tuán)企業(yè)資金整合的優(yōu)勢全面發(fā)揮，保證資金使用安全，給集團(tuán)企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟(jì)效益。當(dāng)前，大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)采用資金集中管理模式，也就是通過資金結(jié)算中心模式促進(jìn)資金使用率的提高。

一、資金結(jié)算中心作用概述

（一）統(tǒng)一資金結(jié)算，節(jié)約結(jié)算成本

資金結(jié)算中心的主要作用之一就是內(nèi)部結(jié)算，通過成立對應(yīng)賬戶辦理資金結(jié)算等業(yè)務(wù)，從資金管理角度分析，進(jìn)行資金集中規(guī)劃和安排，實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)資金的高效使用，促進(jìn)資金結(jié)算水平和收入資金歸集速度的提升，給各個單位辦理業(yè)務(wù)結(jié)算提供便利條件，讓各個單位之間獨立的賬戶調(diào)整為由資金結(jié)算中心統(tǒng)一和銀行管理，便于單位之間結(jié)算，提高財務(wù)工作水平。集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部下屬部門之間關(guān)聯(lián)交易無須在外部銀行配合下進(jìn)行，只要在內(nèi)部結(jié)算中心配合下，在各個子賬戶中進(jìn)行資金調(diào)配，達(dá)到結(jié)算目的，從而幫助集團(tuán)企業(yè)節(jié)省結(jié)算成本[1]。

（二）科學(xué)調(diào)配資金，減少融資成本

在集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營中，可能會面臨在某個結(jié)算內(nèi)一些單位資金出現(xiàn)盈余或者短缺的狀況，而資金結(jié)算中心通過吸收收款方式將集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部各個核算單位暫時閑置或者分散的資金進(jìn)行統(tǒng)籌安排。通過集中管理方式對集團(tuán)公司資金進(jìn)行結(jié)算與管理，控制資金流向，將資金應(yīng)用優(yōu)勢充分發(fā)揮，通過科學(xué)調(diào)配資金，優(yōu)化資金發(fā)展結(jié)構(gòu)，盤活存量資金，防止資金大量冗余，提高資金使用效率，在集團(tuán)企業(yè)中真正做到減少融資成本。

（三）提高企業(yè)信貸信用等級，幫助企業(yè)快速融資

在集團(tuán)企業(yè)中，各個單位發(fā)展缺少均衡性，因為集團(tuán)企業(yè)下屬各個單位經(jīng)濟(jì)效益和發(fā)展實力各不相同，使其在獲得銀行貸款方面存在不平衡性，這種不平衡性在某種程度上將會制約集團(tuán)企業(yè)更好地發(fā)展。在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部成立資金結(jié)算中心，旗下各個單位不會單獨和銀行部門產(chǎn)生信貸關(guān)系，讓集團(tuán)企業(yè)對外信用不斷提高，更容易在銀行獲得融資資金，降低融資成本。

二、資金結(jié)算中心功能分析

（一）資金統(tǒng)籌管理

資金結(jié)算中心負(fù)責(zé)對集團(tuán)企業(yè)資金進(jìn)行管理，對集團(tuán)及下屬單位資金科學(xué)規(guī)劃和安排，對各個單位資金收入、支出等情況進(jìn)行監(jiān)管，控制集團(tuán)內(nèi)部融資活動。從事前、事中、事后等多方面入手，形成一套完整的管理模式，通過資金集中管理和安排，強化集團(tuán)企業(yè)各個人員管理意識，避免企業(yè)內(nèi)部資金大量閑置，防范資金支付風(fēng)險。

（二）資金融通

資金結(jié)算中心通過采用吸收存款、歸集等方式把集團(tuán)企業(yè)下屬單位賬面資金余額進(jìn)行集中管理，把閑置資金匯集到集團(tuán)企業(yè)賬戶中，形成資金支持，在集團(tuán)下屬單位需要資金的情況下，給其提供貸款等服務(wù)，從而實現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)資金的科學(xué)調(diào)配，防止集團(tuán)下屬部分單位資金閑置，而部分單位資金短缺，需要向外部金融機構(gòu)貸款，避免發(fā)生“存貸雙高”的狀況，強化資金結(jié)算中心資金管理職責(zé)[2]。

（三）資金收支監(jiān)管

資金結(jié)算中心的職責(zé)就是對集團(tuán)企業(yè)下屬各個單位資金收支過程進(jìn)行追蹤和監(jiān)管，通過建立銀企直聯(lián)系統(tǒng)，對下屬單位資金運行過程動態(tài)管理。對于各個資金收支情況進(jìn)行安全檢查，對各個單據(jù)和支付審批依據(jù)進(jìn)行審查，讓集團(tuán)企業(yè)下屬各個單位資金收支情況得到全程監(jiān)督，從根本上減少資金支付風(fēng)險發(fā)生。

三、集團(tuán)企業(yè)面臨的資金風(fēng)險

（一）缺少完善的資金管理體系

在開展資金集中管理工作之前，應(yīng)構(gòu)建一套完善的資金管理體系，規(guī)范收支流程。集團(tuán)企業(yè)可以結(jié)合國家發(fā)布的相關(guān)法律和政策、企業(yè)現(xiàn)有管理體系、發(fā)展戰(zhàn)略等，對資金管理方案適當(dāng)調(diào)整，確定資金管理方法。當(dāng)前，集團(tuán)企業(yè)已經(jīng)建立了一套資金管理體系，其中包含資金調(diào)度、資金撥付、融資等內(nèi)容，但是，隨著資金結(jié)算中心的出現(xiàn)，資金管理系統(tǒng)業(yè)務(wù)模塊數(shù)量增多，業(yè)務(wù)流程更加細(xì)化，當(dāng)前的資金管理體系已不能滿足業(yè)務(wù)管理要求。隨著資金結(jié)算中心的出現(xiàn)，對于集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金整合、借款、擔(dān)保、資金結(jié)算等內(nèi)容細(xì)化處理，未能建立相應(yīng)的管理體系，權(quán)責(zé)分配不清晰，在資金匯集、調(diào)撥、內(nèi)部借款等方面缺少體系支持，從而給資金結(jié)算中心工作開展帶來一定影響，增加資金管理風(fēng)險。

（二）資金預(yù)算管理不規(guī)范

大部分集團(tuán)企業(yè)在資金管理過程中，按照以收定支、量入為出的管理要求，實施資金預(yù)算管理工作。當(dāng)前，集團(tuán)企業(yè)和下屬單位在資金收支方面已經(jīng)采取資金預(yù)算管理模式，但是，由于預(yù)算客觀因素影響和業(yè)務(wù)部門對資金管理重視力度不高，在編制預(yù)算管理方案過程中，缺少對資金的科學(xué)規(guī)劃和安排，可能會出現(xiàn)資金預(yù)算編制比較隨意的狀況。資金結(jié)算中心不能了解各個業(yè)務(wù)部門資金預(yù)算執(zhí)行情況，資金預(yù)算編制沒有在預(yù)算期限內(nèi)對各個項目統(tǒng)籌規(guī)劃，使項目資金在實際執(zhí)行中可能會出現(xiàn)各種問題，與編制的預(yù)算之間偏差明顯，嚴(yán)重影響預(yù)算管理效果[3]。部分集團(tuán)企業(yè)下屬單位在預(yù)算執(zhí)行過程中缺少有效約束，時常會出現(xiàn)沒有經(jīng)過相關(guān)部門審核，隨意調(diào)整預(yù)算，使得預(yù)算實際執(zhí)行和原有資金預(yù)算之間出現(xiàn)偏差，資金預(yù)算執(zhí)行監(jiān)管不嚴(yán)，容易引發(fā)一系列問題。

（三）資金歸集程度有待提高

集團(tuán)企業(yè)在成立資金結(jié)算中心之后，對集團(tuán)內(nèi)部之間內(nèi)采取資金集中管理方式，資金歸集模式主要是結(jié)合下屬單位資金收支情況進(jìn)行手動歸集。集團(tuán)企業(yè)對成員單位監(jiān)管不嚴(yán)，集團(tuán)和成員之間的合作銀行建立了賬戶授權(quán)和歸集協(xié)議，在實際工作中，各個下屬單位開設(shè)的銀行賬戶缺少統(tǒng)一性，在集團(tuán)主要合作銀行之外開設(shè)賬戶，給資金歸集工作開展增添難度。一些銀行為了自身利益和發(fā)展，不愿意主動把下屬單位資金歸集到集團(tuán)企業(yè)中，使資金依然白存在下屬單位銀行賬戶中，可能會發(fā)生資金歸集度不高的狀況。在這種情況下，集團(tuán)企業(yè)不能對各個單位資金實際情況有所了解，無法實現(xiàn)資金集中管理，影響資金池價值發(fā)揮，弱化集團(tuán)企業(yè)資金管理效能，增加資金管理風(fēng)險。

（四）信息化水平相對較低

一些集團(tuán)企業(yè)在銀行CBS系統(tǒng)作用下，建立了線上資金結(jié)算平臺，平臺包含的功能有資金結(jié)算、資金動態(tài)監(jiān)管、內(nèi)部資金拆借、融資信息管理等。集團(tuán)企業(yè)范疇內(nèi)合作的銀行幾乎都開發(fā)了CBS系統(tǒng)，當(dāng)前已經(jīng)實現(xiàn)對資金的動態(tài)監(jiān)管，但歸集職能沒有得到充分發(fā)揮。集團(tuán)企業(yè)資金結(jié)算中心的信息化建設(shè)水平有待提高，集團(tuán)對下屬單位資金集中化管理不足，資金管理信息化水平偏低，處于起步發(fā)展階段，沒有形成一套專業(yè)化的資金信息化管理平臺，使用的資金管理模塊較為簡單，不能對各個成員單位資金使用情況和資金信息化管理狀況有所了解。例如，資金結(jié)算系統(tǒng)和會計核算系統(tǒng)連接、資金使用分析、預(yù)算執(zhí)行管理等功能沒有實現(xiàn)。

四、建立集團(tuán)結(jié)算中心防范企業(yè)資金風(fēng)險的管理策略

（一）完善資金管理體系

構(gòu)建一套完善的資金管理體系，可以給資金管理工作順利進(jìn)行提供支持。在今后資金管理過程中，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)完善資金管理體系，根據(jù)企業(yè)資金結(jié)算中心運行情況和職能，確定各個資金管理模塊權(quán)責(zé)和執(zhí)行程序，細(xì)化資金管理內(nèi)容，從資金收支結(jié)算、銀行賬戶開設(shè)、發(fā)票管理、資金拆借、資金歸集等多方面入手，優(yōu)化資金管理流程，實施全過程資金管理。在現(xiàn)有資金管理體系上，對資金結(jié)算中心新業(yè)務(wù)進(jìn)行整合與處理，細(xì)化資金管理內(nèi)容，在日常業(yè)務(wù)中，結(jié)合實際情況對資金管理體系進(jìn)行調(diào)整，加強資金管理體系實施過程檢查，給企業(yè)資金管理風(fēng)險防范提供支持[4]。集團(tuán)企業(yè)還要對體系實施過程進(jìn)行追蹤和監(jiān)管，在完善資金管理體系的情況下，才能將其落實到位，在完善體系以后，加強體系執(zhí)行過程監(jiān)管，保證企業(yè)更好地防控資金風(fēng)險。

（二）加強資金風(fēng)險防范機制建設(shè)

提高集團(tuán)企業(yè)資金管理風(fēng)險防范水平，需要加強防范機制建設(shè)，把增強資金風(fēng)險管理能力作為重點，強化資金使用過程管理。以建立完善的資金管理體系為依據(jù)，科學(xué)劃分資金管理職責(zé)，明確資金管理流程，統(tǒng)一資金風(fēng)險防范標(biāo)準(zhǔn)，采取有效的管理方式，建立事前規(guī)劃、事中控制、事后評估的工作體系，把風(fēng)險管理和合規(guī)管理相互結(jié)合，滲透到整個資金風(fēng)險防控活動中；從資金風(fēng)險識別、評估等角度出發(fā)，根據(jù)集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)特點，確定資金統(tǒng)籌管理方式，掌握投資管理、營運資金管理風(fēng)險控制點，設(shè)定風(fēng)險防控指標(biāo)，通過對實際指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)之間差異分析，找到資金管理中潛在風(fēng)險。通過建立風(fēng)險預(yù)警機制，對資金運行過程進(jìn)行動態(tài)追蹤和監(jiān)管，細(xì)化財務(wù)管理指標(biāo)，在出現(xiàn)異常情況下及時預(yù)警和處理，降低損失。

（三）提升資金管理集中度

在集團(tuán)企業(yè)資金結(jié)算中心配合下，協(xié)調(diào)下屬單位與合作銀行之間的關(guān)系，把下屬單位銀行賬戶和CBS系統(tǒng)進(jìn)行結(jié)合，減少下屬單位銀行賬戶數(shù)量。根據(jù)銀行統(tǒng)一管理要求，對歸集銀行設(shè)有統(tǒng)一賬戶，加強集團(tuán)企業(yè)對下屬單位資金的有效管理，把下屬企業(yè)結(jié)余資金整合到資金池中，提高資金集中管理水平。通過采取資金集中管理模式，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)議價能力的提高，增加結(jié)余資金收益，強化資金統(tǒng)一管理，讓下屬各個單位負(fù)責(zé)人樹立正確的思想意識，形成資金統(tǒng)一調(diào)配和管理的格局，優(yōu)化資金有償使用理念，節(jié)約成本，減少資金浪費。

（四）加強資金預(yù)算管理

在實施資金預(yù)算管理過程中，在集團(tuán)企業(yè)資金結(jié)算中心的配合下，設(shè)定資金預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)，確定資金預(yù)算管理指標(biāo)，根據(jù)其類型細(xì)化處理，分配到對應(yīng)的職能部門中。在資金預(yù)算編制過程中，相關(guān)部門根據(jù)實際情況，確定資金預(yù)算管理方案，集團(tuán)資金結(jié)算中心把各個業(yè)務(wù)部門和單位資金預(yù)算進(jìn)行整理，匯總成集團(tuán)企業(yè)總資金預(yù)算方案。并且，把資金預(yù)算方案編制、審核、調(diào)整融入資金結(jié)算系統(tǒng)中，形成系統(tǒng)化、多層次的預(yù)算管理系統(tǒng)，使集團(tuán)企業(yè)資金預(yù)算管理更加規(guī)范和科學(xué)，制定滿足集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展要求的資金預(yù)算方案，加強對各個項目資金使用情況的預(yù)測和分析。在預(yù)算執(zhí)行過程中，把資金預(yù)算分配到各個單位中，集團(tuán)企業(yè)資金結(jié)算中心結(jié)合各單位預(yù)算執(zhí)行情況，調(diào)整資金預(yù)算方案，分析下屬單位資金預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，把執(zhí)行結(jié)果融入下屬單位績效考核中，提高資金預(yù)算執(zhí)行效率，以保證集團(tuán)企業(yè)資金的科學(xué)使用，防范資金風(fēng)險。

（五）提高資金管理信息化水平

保障集團(tuán)企業(yè)資金管理的安全性和穩(wěn)定性，需要得到資金管理信息化系統(tǒng)的支持，信息化水平將會給集團(tuán)企業(yè)資金集中管理效果產(chǎn)生直接影響，要求集團(tuán)企業(yè)給予資金信息化管理系統(tǒng)建設(shè)工作高度重視，促進(jìn)資金集中管理信息化水平的提升。通過借助集團(tuán)資金結(jié)算中心管理軟件，加快資金集中信息化管理系統(tǒng)建設(shè)，和各個業(yè)務(wù)部門與下屬單位深入交流，從實際入手，參與到信息化系統(tǒng)建設(shè)設(shè)計活動中；優(yōu)化資金管理流程，科學(xué)設(shè)置資金管理系統(tǒng)權(quán)責(zé)，落實集團(tuán)企業(yè)資金風(fēng)險監(jiān)管，將信息化管理價值充分發(fā)揮，不斷開發(fā)資金管理系統(tǒng)功能和業(yè)務(wù)系統(tǒng)、核算系統(tǒng)、政府部門監(jiān)督管理系統(tǒng)[5]。在業(yè)務(wù)開展過程中，動態(tài)優(yōu)化和完善資金集中管理系統(tǒng)功能，加強資金全過程監(jiān)督管理，對資金管理各項活動進(jìn)行控制和調(diào)查，減少資金管理中各種風(fēng)險因素的發(fā)生。

五、結(jié)語

集團(tuán)企業(yè)成立資金結(jié)算中心，能夠幫助集團(tuán)更好地處理資金運行過程中出現(xiàn)的問題，但是，如果僅僅為建而建，將無法發(fā)揮其實際價值，因此，提高資金結(jié)算中心的資金管理能力和風(fēng)險防控水平才是根本。當(dāng)前，部分集團(tuán)企業(yè)資金結(jié)算中心在運行中面臨著一些問題，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)以問題為導(dǎo)向，對問題產(chǎn)生的原因進(jìn)行調(diào)研分析，據(jù)此建立一套完善的資金管理體系，強化資金結(jié)算中心管理功能，加強資金風(fēng)險防范與管理，充分地發(fā)揮資金結(jié)算中心的管理功能，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的健康、穩(wěn)定發(fā)展。