張雨，孫麗雯

(1.海洋石油工程(青島)有限公司，山東 青島 266520；2.海洋石油工程股份有限公司，天津 300452)

0 引言

根據(jù)對當(dāng)前我國LNG項目成本管理情況的分析研判，有必要進一步加強企業(yè)成員的管理意識，在成本管控方面加大措施力度。要重視對項目效益的控制，構(gòu)建良好的內(nèi)部成本控制體系，確保LNG項目成本管理工作發(fā)揮出有效的作用與優(yōu)勢，促進項目盈利水平提升。

1 項目成本管理的基本概述

項目成本管理是項目管理工作中一項重要的工作內(nèi)容，諸多因素都會影響到成本管理工作效果，因此要從實踐、資源、質(zhì)量、安全等方面入手，有效落實成本管理工作，確保將項目成本控制在預(yù)期計劃之內(nèi)，讓企業(yè)上下全體成員做好成本控制工作，促進企業(yè)利益最大化目標(biāo)。實現(xiàn)項目成本管理目標(biāo)是確保在審核通過的預(yù)算之內(nèi)完成項目，其包含公司管理與項目管理兩個層級，前者負責(zé)制定項目成本管理的具體決策，后者主要負責(zé)目標(biāo)成本管理以及具體成本在執(zhí)行過程中的控制工作。

2 LNG項目成本管理的原則

2.1 全過程動態(tài)控制

成本管理的目標(biāo)不單純是施工過程中與生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的費用，而是滲透在整個成本形成的過程中。只有對整個工程項目進行全程控制，才能落實對各項成本控制的目標(biāo)，從而達到理想的成本控制成效。考慮到施工準(zhǔn)備階段的目標(biāo)成本主要是根據(jù)上級要求與施工組織設(shè)計內(nèi)容確定的，一旦在項目竣工階段的成本核算中發(fā)生了成本虧損，或出現(xiàn)差池，是來不及糾正的。因此，相關(guān)管理者要將成本控制工作的重點放在過程的動態(tài)控制上。

2.2 全員控制項目成本

全員控制項目成本是對項目經(jīng)濟效益進行考核的一項指標(biāo)，其具綜合性并與項目形成過程中所有參與部門、單位與班組有密切的關(guān)系，與每個成員的利益息息相關(guān)。因此，項目成本控制需要全體成員共同關(guān)注，并且相關(guān)部門與個人都要承擔(dān)起自身的職責(zé)，將成本目標(biāo)落實到各部門與人員的身上，從而形成全面成本控制的理念。

2.3 開源與節(jié)流相結(jié)合

成本控制的目的是提升經(jīng)濟效益，具體實施方法是降低成本支出與增加預(yù)算收入，這就要求在形成成本的過程中，不但要根據(jù)收入確定支出，及時進行成本核算與分析，便于第一時間能夠發(fā)現(xiàn)成本節(jié)省與超出的原因。還要加大合同管理力度，對合同外的價款進行及時結(jié)算，以此提升項目成本的管控水平。

2.4 節(jié)約

為達到提高經(jīng)濟效益的目的，要從人力、物力、財力方面入手，這也是成本控制的一項最為重要的原則。為此要嚴(yán)格執(zhí)行成本開支范圍與費用支出標(biāo)準(zhǔn)及相關(guān)的財務(wù)制度，還要提升對施工項目的管理水平，促進生產(chǎn)效率提升。另外，要組建預(yù)防成本失控的技術(shù)組織，避免發(fā)生浪費從而有效實現(xiàn)對成本的管控。

3 LNG項目成本管理的有效對策

3.1 構(gòu)建全面預(yù)算管理體系

若在LNG項目實施過程中缺乏全面預(yù)算管理體系，會出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏制度約束的現(xiàn)象，導(dǎo)致預(yù)算工作在具體實施過程中沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。全面預(yù)算管理工作要落實到具體實踐工作中，企業(yè)要提高對全面預(yù)算管理工作的重視，并且要配備專業(yè)的會計管理人員為相關(guān)制度順利實施奠定良好基礎(chǔ)，保障預(yù)算的執(zhí)行力度。要構(gòu)建全面預(yù)算管理制度，在預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算追加及預(yù)算考核等各個方面都要有相應(yīng)的制度規(guī)范，以此確保項目預(yù)算在執(zhí)行過程中能夠有所參考與約束[1]。

3.2 落實全面預(yù)算月度經(jīng)營指標(biāo)分析

LNG項目在具體實施過程中，要構(gòu)建經(jīng)營指標(biāo)解讀、預(yù)算分析會議制度，在具體實踐過程中要由財務(wù)部門發(fā)揮出帶頭作用，企業(yè)中各部門要積極響應(yīng)與配合，及時獲取各部門的預(yù)算完成情況信息，分析各部門的業(yè)務(wù)完成情況，成本費用指標(biāo)應(yīng)用情況、利潤完成情況等，并將預(yù)算執(zhí)行的最終結(jié)果與預(yù)算數(shù)據(jù)進行對比分析。對經(jīng)營管理過程中各項超支的費用與結(jié)余的費用進行進一步了解，對出現(xiàn)變化的原因進行總結(jié)，并及時對LNG項目在實施過程中出現(xiàn)的問題進行處理，確保在項目執(zhí)行過程中預(yù)算管理水平不斷提高。在進行預(yù)算分析過程中要綜合財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)執(zhí)行情況找到有效控制成本的辦法，分析在成本控制管理工作過程中遇到的問題，并盡量控制預(yù)算與實際執(zhí)行情況之間的差距[2]。

3.3 全面完善的預(yù)算績效考核機制

財務(wù)部門是項目執(zhí)行過程中主要的成本費用責(zé)任部門，要對項目預(yù)算的具體執(zhí)行情況進行匯總，通過對項目預(yù)算執(zhí)行情況的了解發(fā)現(xiàn)其中存在的問題，并及時進行調(diào)整與糾正，根據(jù)具體的考核指標(biāo)制定出企業(yè)內(nèi)部財務(wù)資金考核指標(biāo)。具體內(nèi)容要對各部門的預(yù)算執(zhí)行情況、資金支付情況等進行考核，將考核工作落實到具體的部門與人員身上[3]。

3.4 全面不間斷落實生產(chǎn)成本對標(biāo)工作

由于國內(nèi)LNG項目建設(shè)較少，可供參考的項目案例有限，使得LNG項目成本對標(biāo)工作尚處于初級階段，所以對標(biāo)評估指標(biāo)體系與具體的標(biāo)準(zhǔn)缺乏完善性，在尋找行業(yè)指標(biāo)的過程中會受到諸多影響。很多情形在指標(biāo)設(shè)置過程中都存在干擾性，難以將公司各項業(yè)務(wù)以精準(zhǔn)的指標(biāo)數(shù)值體現(xiàn)出來，因此需要進一步細致劃分對標(biāo)工作，對相關(guān)制度規(guī)定與操作規(guī)范進行改進與完善。要根據(jù)公司實際的生產(chǎn)情況，構(gòu)建完善的對標(biāo)管理依據(jù)，并且要積累相關(guān)的指標(biāo)管理經(jīng)驗，為后續(xù)成本對標(biāo)工作有效實施提供參考依據(jù)。公司要深入學(xué)習(xí)分析國外企業(yè)和國內(nèi)同行單位在相關(guān)方面的管理辦法與發(fā)展經(jīng)驗，在實踐工作中根據(jù)自身實際情況，從中總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)對管理流程進行進一步的改進與優(yōu)化，在管理方式方面進行調(diào)整與創(chuàng)新。完善各項工作措施，充分發(fā)揮出自身的潛力，深入探究指標(biāo)相關(guān)的各項工作，建立起向先進對照、持續(xù)優(yōu)化與改進的長效工作機制，促進成本有效降低與控制[4]。

3.5 采取有效措施降低采購成本盤活結(jié)余物質(zhì)

若想有效降低LNG項目在實施過程中的采購成本，提升采購效益就要通過制定相關(guān)的規(guī)則制度，嚴(yán)格開展招標(biāo)工作，擴大集中采購的比重。提升采購工作的效率與效益，并且要對存貨庫存加大管理力度，在提高資源共享的基礎(chǔ)上，發(fā)揮出協(xié)同效應(yīng)通過聯(lián)合儲備的方式，有效降低庫存。為了有效控制采購成本，提高預(yù)算控制成效，企業(yè)對備品備件制定綜合的備貨率，既滿足項目進度需求，同時降低項目完工后剩余大量備件的風(fēng)險采購費用；此外，通過全面分析項目計劃，將物資到貨時間比現(xiàn)場需求略有提前，以減少物資長時間占用庫房，從而降低成本[5]。

3.6 提高全員成本管理意識激發(fā)降本增效的積極性

提升全體成員的成本管理意識是LNG項目成本管理過程中的一項重要工作基礎(chǔ)，是強化成本管理成效的重要途徑，可以確?？刂瞥杀灸繕?biāo)的愿望實現(xiàn)。要組織企業(yè)中的全體人員學(xué)習(xí)成本管理相關(guān)知識內(nèi)容，使其認(rèn)識到成本管理工作的重要性，提高其成本管控意識，經(jīng)過培訓(xùn)與教育，使其在思想水平方面有所提升。要求參予項目的全體成員以認(rèn)真嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度面對成本管控工作，同時要對成本指標(biāo)進行細致劃分，落實到具體部門與人員的身上，并對部門與人員進行考核，以此激發(fā)全體人員的成本管控意識，還要設(shè)置相應(yīng)的組織機構(gòu)，增設(shè)數(shù)據(jù)統(tǒng)計崗位，主要負責(zé)在LNG項目日常開展過程中各項數(shù)據(jù)信息的收集，并對數(shù)據(jù)信息進行統(tǒng)計分析，實現(xiàn)對成本管理工作的監(jiān)督。

此外，要加大對目標(biāo)成本管理的重視。在具體實施過程中，要重視事前與事中的成本控制工作，嚴(yán)格開展考核制度，建立獎懲機制，要激發(fā)全體成員的降本增效積極性。隨著“中國制造”高端品牌的涌現(xiàn)，當(dāng)前國內(nèi)承擔(dān)LNG項目建設(shè)的企業(yè)不斷增多，市場競爭壓力越發(fā)嚴(yán)峻，因此要調(diào)動全體人員積極參與到降本增效工作中，在具體實踐過程中要持續(xù)不斷地引導(dǎo)參予項目的全體人員意識到當(dāng)前形勢的嚴(yán)峻性，讓員工對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營面對的形勢與具體的指標(biāo)有所了解，深刻的認(rèn)識到成本管理工作的重要性。最后，可以組織開展行之有效的活動，通過精神與物質(zhì)雙重獎勵的方式，調(diào)動員工參與成本管控工作的積極性[6]。

3.7 在成本跟蹤信息管理方面加大力度

通常情況下LNG項目包含專業(yè)內(nèi)容較多且管理工作較為復(fù)雜，在施工過程中要求相關(guān)工作人員具備嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪壿嬎季S能力，能夠理清具體工作的順序，從設(shè)計階段開始需要對收集到的相關(guān)信息，進行再次加工與輸入輸出操作。在整個LNG項目運行過程中，要確保各項信息的真實性、準(zhǔn)確性，并且要實現(xiàn)高效傳輸，以此使成本管理工作能夠有序?qū)嵤?。其一，信息的全面性需要對業(yè)主提供的具體設(shè)計圖紙、文件信息進行進一步的加工，計算出各個專業(yè)具體的工作量清單，并且根據(jù)分解后的活動清單，通過編制、審核、審批組成遞進的流程，有效避免信息出現(xiàn)錯誤或遺漏，并且要填寫完成成本計劃的統(tǒng)計表。其二，通過多種多樣的方式確保反饋信息的真實性，一方面要構(gòu)建嚴(yán)格的成本管控制度，保障數(shù)據(jù)真實可靠。另外，成本控制部門中要設(shè)置相應(yīng)的統(tǒng)計崗位，安排專人對各施工單位反饋的信息進行對比分析，判斷是否具有可靠性，一旦發(fā)現(xiàn)提交的數(shù)據(jù)存在弄虛作假的情況，要采取有效的措施進行懲治。其三，規(guī)范信息傳遞渠道，針對一些較為重要的信息，如本月成本完成情況、下月成本計劃、考核結(jié)果等，要通過機要方式等方式進行傳達。其四，實現(xiàn)信息共享，在對收集到的信息內(nèi)容進行成本核算后，針對超出成本指標(biāo)的活動要作出全面細致的分析，并及時進行糾正調(diào)整，制定合理的解決對策，并在月度總結(jié)匯報中進行傳達，對員工起到有效的警示作用，針對非保密性的文件可以根據(jù)相關(guān)權(quán)限進行郵件發(fā)送，有效降低溝通交流的時間[4]。

3.8 進一步重視設(shè)計的核心地位

要加大設(shè)計管理工作了解項目的核心地位，將設(shè)計圖紙計劃嚴(yán)格落實到實踐中，并根據(jù)各個環(huán)節(jié)的要求提供材料采購清單與規(guī)范證書，滿足現(xiàn)場需要的各項技術(shù)材料，并確保能夠?qū)崟r進行溝通了解。項目實施過程中，應(yīng)對出圖順序進行動態(tài)調(diào)整以滿足實際施工的需求，同時還要保證出圖質(zhì)量與材料的利用效率，以此確保項目整體的施工進程與最終的目標(biāo)成本。企業(yè)設(shè)計部門在整個項目中具有帶頭作用，要保證設(shè)計工作的準(zhǔn)確性與方案的優(yōu)化性，在節(jié)省設(shè)計成本的同時，要對整個項目的成本進行有效的控制[1]。另外，LNG項目在具體執(zhí)行過程中，通常有一邊設(shè)計一邊施工的模式。其中詳細的設(shè)計圖紙一般由業(yè)主方面負責(zé)，但因為項目規(guī)模大、涉及人員廣，往往出現(xiàn)詳細的設(shè)計圖紙供應(yīng)不及時、設(shè)計內(nèi)容缺乏深度、失誤現(xiàn)象較多的問題，造成LNG項目在加工設(shè)計過程中存在滯后性或者在施工過程中出現(xiàn)問題。對此要及時與業(yè)主進行溝通交流，安排相關(guān)設(shè)計人員及時跟進詳設(shè)階段的進展，了解具體的設(shè)計理念，將項目加工設(shè)計與施工階段的經(jīng)驗反饋給業(yè)主，便于及時對設(shè)計過程中出現(xiàn)的問題進行調(diào)整改進。

另外，考慮到詳細的設(shè)計圖紙存在一定的滯后性，會造成工程怠慢、費用增多等問題，要安排相關(guān)人員對項目相關(guān)內(nèi)容進行及時的記錄與評估，并及時進行工期與費用的索賠。此外，項目內(nèi)部要對設(shè)計問題進行溝通管理，要協(xié)調(diào)好設(shè)計部門與各專業(yè)之間的溝通交流，并且保證出圖順序的規(guī)范性?？梢酝ㄟ^3D建模的方式，來避免相關(guān)專業(yè)出現(xiàn)沖突矛盾，降低現(xiàn)場的修改量，要與設(shè)計部門進行及時溝通交流，根據(jù)項目計劃的要求為施工單位下發(fā)加工設(shè)計圖紙，并根據(jù)實際進展動態(tài)調(diào)整。加工設(shè)計要設(shè)立現(xiàn)場工程師這一崗位，及時與建造部門進行溝通交流，獲取其提出的意見，對設(shè)計流程進行不斷地優(yōu)化與改進，以此確保加工圖的適用性[7]。

3.9 協(xié)調(diào)好質(zhì)量與進度管理

質(zhì)量管控工作是項目管理工作中的一項重要內(nèi)容，其中包含質(zhì)量保證與控制。在具體項目執(zhí)行過程中，各方參與者的立場態(tài)度也存在差異，容易出現(xiàn)偏重費用或者重視進度，忽視質(zhì)量的問題。如此一來，容易出現(xiàn)適得其反的效果，頻繁進行返工操作，導(dǎo)致施工進度出現(xiàn)延遲，使施工費用直接上漲。在項目管理工作過程中，進度目標(biāo)也是一項重要內(nèi)容，追求進度目標(biāo)或趕工操作難以保證項目最終的質(zhì)量，并且會影響到成本的增加。因此進度、質(zhì)量、成本彼此之間要相互合作，要及時調(diào)節(jié)處理好三者之間的關(guān)系，從而達到理想的成本管控效果。在質(zhì)量管理方面要滿足業(yè)主提出的標(biāo)準(zhǔn)要求，以及公司自身的質(zhì)量管理體系；企業(yè)在質(zhì)量控制方面要加強全員的質(zhì)量意識，使其遵從相關(guān)原則開展具體工作；在質(zhì)量規(guī)劃過程中，要根據(jù)公司的質(zhì)量管控體系和業(yè)主要求編制LNG項目質(zhì)量保證要求，依據(jù)自身實際情況制定合理的計劃，在質(zhì)量月度會議中要與其他部門進行良好的溝通交流，確保企業(yè)與項目的質(zhì)量體系有效運行[8]。

另外，在質(zhì)量控制方面通過監(jiān)視質(zhì)量的形成過程，為了達到質(zhì)量要求應(yīng)用質(zhì)量檢驗等活動，要設(shè)計出相關(guān)專業(yè)的建造特點，并以業(yè)主需求為基礎(chǔ)分別進行ITP文件編制工作。要確保其中設(shè)置的檢驗點科學(xué)合理，不能因過度追求質(zhì)量反而對施工質(zhì)量與效率造成影響。在進度管理方面要達到合同中簽訂的各項里程碑，要求其要根據(jù)設(shè)置的里程碑進行細致分解，并建立分級次的項目計劃，并且要重視各層級之間的邏輯關(guān)系形成聯(lián)動機制，確保上層計劃能夠為一下級工作開展形成有效的約束管理作用。利用現(xiàn)代化軟件技術(shù)對人力資源進行控制，將各項工時具體分配到不同層級的作業(yè)項目中，與成本管理計劃保持一致。另外，重點關(guān)注關(guān)鍵路徑的活動，要對施工程序進行細致劃分，及時編制施工方案，并且要進行推倒演練，對關(guān)鍵路徑的工作進行分配，并且要選擇優(yōu)質(zhì)的資源。最后，要對合同里程碑點進行考核激勵[9]。

3.10 推廣應(yīng)用管理軟件

在整個LNG項目管理工作過程中成本管理是一項較為復(fù)雜的內(nèi)容，要對大量的信息數(shù)據(jù)進行處理。很多企業(yè)會將ERP系統(tǒng)應(yīng)用到成本管理工作中，常用的功能模塊有資產(chǎn)管理、合同管理、采購管理、人力資源管理等。但是在生產(chǎn)管理模塊處置方面，由于LNG項目專業(yè)集成性較高，且工序復(fù)雜數(shù)據(jù)量大且繁雜，當(dāng)前有待進一步完善。以往這些龐大的數(shù)據(jù)統(tǒng)計工作都要依靠人工進行上報收集，無法保證信息及時、準(zhǔn)確共享的要求，還會影響到考核的準(zhǔn)確性信息反饋的及時性等，直接對每月績效發(fā)放有一定的影響。國外相關(guān)領(lǐng)域通過多年的實踐經(jīng)驗總結(jié)出解決以上生產(chǎn)段數(shù)據(jù)不容易收集的問題，通過應(yīng)用先進的軟件系統(tǒng)可以有效提高管理效率，為施工班長及以上層級的人員分配錄入端口權(quán)限，要求相應(yīng)單位在每天完成工作時將每日的工作內(nèi)容錄入到系統(tǒng)中，確保數(shù)據(jù)能夠及時全面地進行反饋。

同時，科技的發(fā)展也能夠保證數(shù)據(jù)不容易被他人隨意篡改，可以有效確保數(shù)據(jù)的真實性，提高成本管理工作的質(zhì)量與效率。我國在LNG項目成本管理工作過程中，可以以ERP系統(tǒng)管理軟件為基礎(chǔ)向其他在此方面有成熟經(jīng)驗的國家進行借鑒，結(jié)合LNG項目的實際情況，在生產(chǎn)管理功能模塊處置方面入手，對現(xiàn)有的生產(chǎn)管理流程進行優(yōu)化，從而滿足各層級管理人員的實際需求[2]。另外，要根據(jù)母公司對信息化工作實施的要求，要為公司提供財務(wù)方面的數(shù)據(jù)支持，確保LNG項目成本管理工作質(zhì)量與效率提升[4]。

4 結(jié)語

綜上所述，要根據(jù)LNG項目的實際情況與具體特點，有效落實成本管理工作。在項目實施過程中，一旦發(fā)現(xiàn)問題要及時進行調(diào)整與改進，全面提高全體成員的成本管控意識，做好個階段與環(huán)節(jié)的成本管控細節(jié)，借助現(xiàn)代化信息技術(shù)，有效保證成本管控工作的準(zhǔn)確性及時性，提高成本管控工作的成效。