文/何利（北京嘉程潤景汽車銷售服務(wù)有限公司）

資金管理工作是企業(yè)財務(wù)管理的重要部分，隨著企業(yè)所面臨的環(huán)境越來越復(fù)雜多變，要想實現(xiàn)穩(wěn)定運營與發(fā)展，企業(yè)需要提高對資金管理的重視，積極探索和改善財務(wù)在資金管理工作方面的有效路徑與舉措。目前，汽車經(jīng)銷商在資金需求難以得到滿足的現(xiàn)狀下，又伴隨著資金占用高、資金周轉(zhuǎn)效率低的困境，威脅著企業(yè)的健康生存。在此情況下，本文以汽車經(jīng)銷商為研究主體，以財務(wù)資金管理為研究主題，從資金管理概念、重要性入手，分析可能存在的問題，基于此提出可行性建議，以期為后續(xù)研究提供參考價值。

一、資金管理概述

企業(yè)資金管理是指企業(yè)資金在和外部之間的流轉(zhuǎn)過程管理的總稱，是企業(yè)運營活動開展的前提和保障，是為企業(yè)創(chuàng)造價值的主要資源。企業(yè)資金管理依據(jù)國家相關(guān)規(guī)定，結(jié)合自身發(fā)展現(xiàn)狀，對企業(yè)內(nèi)部資金資源合理規(guī)劃、配置使用、審核批準(zhǔn)和監(jiān)督考核，確保資金能夠達到預(yù)期的使用目的。開展資金管理工作應(yīng)充分思考資金安全、資金收益以及資金流動性。

二、汽車經(jīng)銷商資金管理的重要性

（一）有助于企業(yè)提高其資金使用效益

獨立運營的經(jīng)銷商門店，日常運營資金集中在車輛（包括新車和二手車）的采購銷售、零備件的備貨、車輛維修、試駕代步車、各類應(yīng)收款等環(huán)節(jié)上，資金存在的形式所對應(yīng)的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相對不復(fù)雜，但資金的分配、回流和流動性管理比較煩瑣，再加諸所屬集團資金調(diào)配使用需求，既要保持良好流動性又要不出現(xiàn)冗余和短缺，因此有效的資金管理可以提升資金的使用效率，節(jié)約資金使用成本。

（二）有助于企業(yè)降低資金風(fēng)險

企業(yè)在經(jīng)營過程中，難免會出現(xiàn)不同程度的經(jīng)濟損失，更多高銷量高返利的汽車品牌在銷售環(huán)節(jié)的資金損失更為可觀，如果不對這些風(fēng)險加以控制，可能出現(xiàn)資金鏈斷裂的風(fēng)險。這就需要科學(xué)的資金管理制度體系，門店和集團管理層能即時掌握企業(yè)的運營狀況，控制風(fēng)險，保障企業(yè)的資金安全。

（三）有助于提升企業(yè)的核心競爭力

汽車經(jīng)銷行業(yè)，屬于資金相對密集型行業(yè)，良好的資金流動性和充裕的資金保證有助于高效的營運實現(xiàn)營運目標(biāo)，為企業(yè)創(chuàng)造更高的價值。在對汽車經(jīng)銷商的價值評價體系中，周轉(zhuǎn)效率指標(biāo)占有很高的權(quán)重，在資本市場中被重點關(guān)注，是經(jīng)銷商核心競爭力之一。因此，建立科學(xué)的資金管理體系和策略，具備良好償債能力，帶來更高的企業(yè)效益和投資回報率，是提升企業(yè)的核心競爭力的關(guān)鍵因素之一。

三、汽車經(jīng)銷商資金管理存在的問題

（一）融通資金能力較弱，存在資金鏈斷裂等風(fēng)險

汽車經(jīng)銷行業(yè)是低資本金/高杠桿的經(jīng)營模式，這種模式本身存在資金融通渠道有限，資金融通能力弱，資金鏈易斷裂的風(fēng)險。

因模式的限制，大部分經(jīng)銷商集團采用以門店獨立與銀行或金融公司和品牌商“三方協(xié)議”融資方式，同時配以車輛質(zhì)押、資產(chǎn)抵押或大股東擔(dān)保的形式支持企業(yè)整車銷售業(yè)務(wù)。在采購過程，由汽車經(jīng)銷商提供一部分的保證，剩余購車款則由銀行/金融公司貼現(xiàn)或貸款，企業(yè)將汽車的合格證質(zhì)押給銀行/金融公司監(jiān)管并支付融資利息。在汽車銷售后獲取銷售款，歸還銀行融資款項贖出合格證，完成一個融資還款周期。車輛如果不能在融資期限內(nèi)銷售出去，資金無法收回或銷售虧損不能全部收回，需要額外融通資金填補，否則就存在資金鏈斷裂風(fēng)險和企業(yè)信用風(fēng)險。

（二）資金預(yù)算制度不健全，資金管理的監(jiān)管有章無序

汽車經(jīng)銷商行業(yè)始終面臨著規(guī)模和效率的雙重挑戰(zhàn)，特別對于中小型的經(jīng)銷商集團，獲取更高的利潤，擴大經(jīng)營規(guī)模（更多的品牌代理，更多的門店數(shù)）是最快和相對容易的選項。在這種指導(dǎo)思想下，預(yù)算制度的嚴肅性會向意料之外的所謂機會妥協(xié)，形成新的資金占用或挪用，資金管理日度無據(jù)，問題累積到出現(xiàn)資金問題時，企業(yè)已面臨著嚴重的財務(wù)危機。這種著重短期利益編制的投資和營運預(yù)算，本身有很大的隨意性，導(dǎo)致營運和投資預(yù)算目標(biāo)無法實現(xiàn)，資金預(yù)算自然也無法達成。

另外，經(jīng)銷商門店營運大部分采用總經(jīng)理責(zé)任制，多數(shù)企業(yè)尤其是中小集團缺乏嚴格的財務(wù)資金管理和資金預(yù)算體系，相關(guān)崗位責(zé)任體系沒有或不完善，財務(wù)人員缺乏監(jiān)督意識，財務(wù)監(jiān)督機制無法落實。多數(shù)情況下這些企業(yè)內(nèi)部審計機構(gòu)也缺乏權(quán)威性和獨立性。

（三）員工資金管理意識不強，業(yè)務(wù)水平有待提升

大多數(shù)經(jīng)銷商進入這個行業(yè)時，市場環(huán)境較好，管理粗放，信息化程度不高，財務(wù)人員常身兼數(shù)職，能力水平也參差不齊。大部分財務(wù)人員將工作重點放在財務(wù)核算上，資金管理基本停留在收付流水記賬的環(huán)節(jié)，對企業(yè)的運營模式缺少理解，不能與時俱進更新自己的行業(yè)知識儲備；企業(yè)缺少資金管理的組織架構(gòu)和明晰科學(xué)的資金管理方面培訓(xùn)、激勵考核機制，影響企業(yè)財務(wù)資金管理的開展。

（四）企業(yè)內(nèi)部利潤管理有待改善

在現(xiàn)階段，多數(shù)經(jīng)銷商管理者更關(guān)注汽車前端銷售和相關(guān)傳統(tǒng)衍生業(yè)務(wù)，忽略汽車售后市場的經(jīng)營開拓服務(wù)。汽車品牌商更多支援汽車銷售端，大部分企業(yè)嚴重依賴品牌商返利支持緩解資金運轉(zhuǎn)帶來的壓力，收益來源寬度不足利潤來源受限，甚至出現(xiàn)大規(guī)模因銷售虧損造成的資金缺口無法彌補的情況。再加上成本費用控制尚存在精益性不足，盈利途徑寬度不夠，前端銷售策略不科學(xué)造成大規(guī)模虧損，無法獲取應(yīng)有利潤而造成資金流失。

四、加強汽車經(jīng)銷商資金管理的對策建議

汽車經(jīng)銷商/經(jīng)銷商集團應(yīng)以自身的基本定位、現(xiàn)狀與戰(zhàn)略發(fā)展為基準(zhǔn)，建設(shè)符合自身需求的配套資金管理制度體系。結(jié)合汽車品牌商特點、經(jīng)銷商行業(yè)運營特點和標(biāo)準(zhǔn)進行改進和變革，使其發(fā)揮實質(zhì)性的價值。

（一）資金預(yù)算管理重構(gòu)，利用信息化手段，建立相對科學(xué)完善的資金管理機制和模型

科學(xué)的全面預(yù)算管理體系下的資金預(yù)算是資金管理的根基，而科學(xué)的預(yù)算管理制度是建立在決策層具有長遠發(fā)展的思維、規(guī)模和效率平衡的能力基礎(chǔ)上，離開這兩點，就不可能有嚴肅的制度，以及制度執(zhí)行的環(huán)境。

全面預(yù)算管理的資金預(yù)算制度，應(yīng)包含資金動態(tài)預(yù)測系統(tǒng)、資金安全監(jiān)控系統(tǒng)和客戶信用管理系統(tǒng)，并輔助數(shù)字技術(shù)支持，建立業(yè)財一體化平臺，在傳統(tǒng)的資金管理基礎(chǔ)上進行組織結(jié)構(gòu)翻新，引進資金管理人才，重構(gòu)符合企業(yè)資金管理的系統(tǒng)和模式，提高資金管理效率和效益。

第一，建立資金動態(tài)預(yù)測系統(tǒng)，以及符合組織架構(gòu)的多層級監(jiān)控體系，變革傳統(tǒng)的預(yù)算模式，進行全面預(yù)算重構(gòu)。首先，建立資金預(yù)算模型。根據(jù)集團擴張計劃和經(jīng)銷店標(biāo)準(zhǔn)的年度營運計劃，結(jié)合門店品牌商融資渠道、額度、形式和利率，以及停留在運營過程中各個環(huán)節(jié)標(biāo)準(zhǔn)周轉(zhuǎn)時間，測算出標(biāo)準(zhǔn)的資金規(guī)模和結(jié)構(gòu)，并據(jù)此制定標(biāo)準(zhǔn)的資金預(yù)算計劃。其中集團決策層負責(zé)年度和季度的資金預(yù)算（包括融投資、運營和資產(chǎn)維持），各門店據(jù)此編制精確到月度甚至周度的經(jīng)營資金預(yù)算，最終匯總至集團形成總體周、月、年度資金預(yù)算。其次，建立資金預(yù)算滾動預(yù)測修訂體系。門店在月度、周度計劃執(zhí)行中出現(xiàn)偏差，及時對比并修改其后資金預(yù)算，并通過報告系統(tǒng)及時報告，形成滾動資金預(yù)測；決策層每月檢討，并根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀和經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)可能的變化影響及時進行動態(tài)資金預(yù)測核查，調(diào)整資金的結(jié)構(gòu)和數(shù)量，以及融資渠道和方式的重新配比和資金配置，實現(xiàn)良性資金流，保障企業(yè)經(jīng)營。

第二，建立資金安全監(jiān)控系統(tǒng)，提升財務(wù)資金管理中心精細化控制監(jiān)督能力。由于汽車經(jīng)銷商本身的行業(yè)特點，融資規(guī)模占企業(yè)資金比重超過70%，近幾年疫情突發(fā)影響了資金回流穩(wěn)定性，資金管理難度加大。財務(wù)資金管理中心和核算中樞協(xié)調(diào)，利用信息技術(shù)在預(yù)測系統(tǒng)展示周度、月度及未來資金進出變化趨勢，與資金預(yù)算對比，形成可視化看板，對于較大數(shù)額資金差異重點標(biāo)注，并單獨形成報表報告，按照既定匯報程序，結(jié)合合理的審批流程核查重新配置，確保資金得到有效使用和安全。對存在問題的店、點實時反饋給相應(yīng)的管理部門，協(xié)同實施策略調(diào)整，確保資金按預(yù)算計劃趨勢運行。

第三，客戶信用管理系統(tǒng)，通過業(yè)財融合系統(tǒng)，將企業(yè)的客戶端、供貨商、銀行、稅務(wù)等觸點進行綜合，構(gòu)建多個環(huán)節(jié)相互銜接的信息化管理機制，實現(xiàn)采購、銷售、服務(wù)資金動態(tài)監(jiān)控。建立的過程結(jié)合企業(yè)自身規(guī)模和不同品牌商的特點，對上下游的客戶進行信用管理，不斷規(guī)范完善審批程序，以達到在短時間內(nèi)發(fā)現(xiàn)資金操作異常，展開持續(xù)性資金管理優(yōu)化調(diào)整。

（二）業(yè)財聯(lián)動，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，規(guī)避資金風(fēng)險

經(jīng)銷商合理的購進與有效的銷售服務(wù)可獲得合理的資金流轉(zhuǎn)速度，結(jié)合資金預(yù)算重構(gòu)，關(guān)注資金流入流出重點領(lǐng)域，優(yōu)化結(jié)構(gòu)，重點監(jiān)督。例如通過資金管理中心，監(jiān)控資金停留在每一個環(huán)節(jié)的周轉(zhuǎn)速度，預(yù)測冗余、短缺等，借助“凍結(jié)資本”的監(jiān)督管理體系和模型，消除“凍結(jié)資本”，接近行業(yè)優(yōu)秀的標(biāo)準(zhǔn)，實踐中會取得更好的優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)的結(jié)果。

銷售團隊、備件團隊、售后團隊等是與資金效率提升的實踐人員，需要提升他們的資金管理理念認知，教育培訓(xùn)提升，結(jié)合資金管理相關(guān)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，直至建立資金管理相關(guān)的KPI考核，如基于銷售訂單管理的業(yè)務(wù)模型配套的庫存周期管理指標(biāo)等，來提高整體門店的資金管理效率和效益，規(guī)避風(fēng)險。

（三）提升全員業(yè)務(wù)模式的認知，提高資金管理能力和水平

在企業(yè)的資金管理過程中，有的集團是搭建了業(yè)財一體化平臺，在信息化相對完善基礎(chǔ)上建立資金管理運作模式，有的是在數(shù)字轉(zhuǎn)型中，無論哪個階段的集團企業(yè)都需要更高素質(zhì)管理團隊參與其中。除了集團層面的資金管理以外，經(jīng)銷商門店的自身管理能力也是不可或缺的。

首先，汽車經(jīng)銷商管理者應(yīng)轉(zhuǎn)變資金管理思維模式和理念，建立良好的資金管理內(nèi)部環(huán)境。隨著信息化和經(jīng)銷商數(shù)字轉(zhuǎn)型推進，財務(wù)的核算工作不斷減少和弱化，更多的是向運營財務(wù)管理職能進行轉(zhuǎn)變，財務(wù)人員需要懂運營業(yè)務(wù)，應(yīng)更多地接受運營業(yè)務(wù)模式的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)。經(jīng)銷商門店財務(wù)人員資金管理工作更多偏重于品牌商融資渠道政策的信息反饋，品牌商返利政策的追蹤和返還節(jié)點，門店資金結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，偏離預(yù)算管理標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)的情況下及時反饋并協(xié)同各部門調(diào)整運營策略等，綜合分析，匯總形成集團數(shù)據(jù)供集團層面管理和決策需要。

其次，企業(yè)應(yīng)當(dāng)加強對財務(wù)人員的資金管理能力培訓(xùn)?？梢圆捎美蠋碌姆绞酱龠M員工對企業(yè)整體制度、流程、業(yè)務(wù)模式熟悉，利用信息技術(shù)建立學(xué)習(xí)交流平臺，制定固定的培訓(xùn)制度和體系，促使財務(wù)人員管理轉(zhuǎn)型并勝任資金管理工作，其中包含信息化技術(shù)培訓(xùn)，熟悉系統(tǒng)，操作流程，提高資金管理中信息化手段的利用，提高管理效率和精確度。

最后，重新建立適合資金管理新模式的組織結(jié)構(gòu)，不僅是財務(wù)內(nèi)部包括業(yè)務(wù)團隊，全員參與資金管理，在此基礎(chǔ)上設(shè)立關(guān)鍵KPI指標(biāo)并建立相應(yīng)的管理考核目標(biāo)，完成自我監(jiān)督、自我管理和自我提升的功能。

（四）加強內(nèi)部審計，強化監(jiān)督管理

資金進入企業(yè)后以各種形態(tài)存在，如何保障每個環(huán)節(jié)和形態(tài)中標(biāo)準(zhǔn)的流動性和安全性，避免冗余和短缺，除了上述討論的幾點內(nèi)容之外，還必須配套相應(yīng)審核和審計體系來實現(xiàn)監(jiān)督功能。資金審計體系應(yīng)建立在汽車經(jīng)銷商行業(yè)特性和經(jīng)銷商集團自身資金運行模式的基礎(chǔ)上，圍繞資金不同表現(xiàn)形態(tài)設(shè)置相應(yīng)的審計關(guān)鍵指標(biāo)。

一般集團都會設(shè)置審計部門，確保審計人員的專業(yè)性、權(quán)威性和獨立性，開展必要的培訓(xùn)，設(shè)立必要的審計人員考核關(guān)鍵KPI考核，借助企業(yè)的信息化手段遠程數(shù)據(jù)審計和現(xiàn)場審計結(jié)合，完善資金審計職能，為企業(yè)決策層提供相應(yīng)的獨立審計意見，審計過程也同時可以對企業(yè)資金運行模式進行必要的優(yōu)化。

（五）強化利潤管理，拓寬獲利渠道

一般汽車經(jīng)銷商的總營運收入除了保證企業(yè)運營之外，還需要根據(jù)經(jīng)銷商發(fā)展戰(zhàn)略需求，進行相應(yīng)的投資資金準(zhǔn)備，尤其是中小經(jīng)銷商集團，投資資金基本依靠門店經(jīng)營獲利籌集，還需要滿足投資者股息分配的需求。因此，汽車經(jīng)銷商應(yīng)考慮發(fā)展和投資目的，而不僅僅是維持現(xiàn)狀，除了外部融資以外，最有效途徑是提高自己的盈利能力水平，才能從根本上滿足企業(yè)對于資金的需求，“短貸長用”經(jīng)常是經(jīng)銷商走向資金鏈危機和盈利能力下降關(guān)鍵所在。

因此，在現(xiàn)有模式、結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上加以開拓調(diào)整，同時尋求新的利潤增長點，特別是新形勢下行業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，注重為客戶提供服務(wù)的體驗過程中為客戶創(chuàng)造價值，實現(xiàn)多贏，滿足客戶需求，在保留客戶的同時為企業(yè)帶來更高的收益和充足的資金。

另外，企業(yè)可以提升企業(yè)運行效率為突破，主要是人員效率，“凍結(jié)資本”標(biāo)準(zhǔn)效率管理，獲取更高的投入產(chǎn)出比，從某種程度上為企業(yè)降低成本費用夯實基礎(chǔ)，從資金源頭提升資金使用效率來獲取更高的利潤。通過資金結(jié)構(gòu)、效率管理為十幾家以中端品牌為主的經(jīng)銷商集團年度帶來超過千萬元以上的利潤。

據(jù)此結(jié)合企業(yè)規(guī)模發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，更好地規(guī)劃經(jīng)銷店之外的投融資計劃，促進集團規(guī)模的擴大，獲取規(guī)模效益，而非盲目擴張，增強抗風(fēng)險能力。

五、結(jié)語

綜上所述，汽車經(jīng)銷商資金管理過程中，根據(jù)行業(yè)特性和企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，建立集團化集中的資金管理調(diào)配和監(jiān)控模型，以及門店獨立運營下具有品牌特性的流動性和結(jié)構(gòu)優(yōu)化的管理模型相結(jié)合，有效提升企業(yè)資金管理效率和效益，幫助企業(yè)合理規(guī)劃資金資源，做好資金風(fēng)險防控。在當(dāng)前“后疫情”的新階段市場環(huán)境下，資金管理需要更加精益化，打破傳統(tǒng)管理思維模式，加強信息化建設(shè)，完善資金管控機制，在實踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗，結(jié)合市場變化和運營管理發(fā)展變革，以及自身集團特點，逐步總結(jié)、修訂、完善適合發(fā)展階段的資金管理制度，為企業(yè)日常運營和發(fā)展的資金管理提供指引，確保企業(yè)健康長遠發(fā)展。