徐家威

（南京農(nóng)業(yè)大學經(jīng)濟管理學院，南京 210095）

1 引言

我們正處在一個快速發(fā)展的時代，新時代的中國正面臨著百年未有之變局，無論是國際錯綜復雜的局勢還是國內(nèi)日新月異的變化，都為我們帶來了機遇與挑戰(zhàn)。組織作為企業(yè)管理中重要的基本職能之一，在個體價值崛起和市場快速變化的今天，特別是對中小企業(yè)而言，“組織如何管理”已經(jīng)日益成為管理者面臨的主要挑戰(zhàn)，組織如何變革才能不斷適應內(nèi)外環(huán)境而成長，面對復雜多變的內(nèi)外環(huán)境情況，各式各樣的組織結(jié)構(gòu)也應運而生，其中便包含著組織的無邊界化。

2 無邊界組織

組織“無邊界”的概念最早由杰克·韋爾奇提出，其目的是打破企業(yè)各部門之間的障礙，從而提高組織效率。為此，韋爾奇組建了包含學術(shù)專家和咨詢顧問在內(nèi)的管理團隊，開展多年的調(diào)查研究，深入了解組織的各種情況，積極參與組織的各個業(yè)務，以減輕層級制阻力和消除部門之間的隔閡為目標，進行組織無邊界化的大膽嘗試，從而打破組織內(nèi)外部邊界，提高組織適應環(huán)境能力。由此，組織無邊界化成為組織變革的方向之一。

2.1 無邊界組織概念

無邊界組織，并不是指組織之間沒有邊界，而是指要顛覆舊有的科層制的管理模式，將僵化、低效的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)殪`活、高效的組織結(jié)構(gòu)[1]。靈活的組織結(jié)構(gòu)具有更加強大的可變性，就像水一樣，是可以改變形態(tài)、適應環(huán)境的。組織無邊界化可以方便組織之間互相傳遞信息，共享資源，掌握更多信息的企業(yè)將擁有更大的競爭優(yōu)勢。組織無邊界化可以讓組織變得更加具有開放性，各個組織團體之間可以進行知識共享和信息交流，進而可以促進組織內(nèi)部加強創(chuàng)新，令組織保持旺盛、長久的活力，能夠及時、靈活地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)來面對內(nèi)外部的變化和挑戰(zhàn)。

2.2 組織邊界

根據(jù)無邊界組織理論，企業(yè)當中組織主要有以下4 種邊界，即垂直邊界、水平邊界、外部邊界和地理邊界，但組織的行為主體是人，人與人之間的交流順暢與否會給組織帶來行為執(zhí)行上的問題或助力。因此，組織之間還存在著心理邊界。

垂直邊界是指組織內(nèi)縱向的層級之間的邊界，即由于管理職權(quán)的高低使得組織內(nèi)的決策必須層層審批，信息只能層層傳遞。這樣的后果會導致決策延誤以及信息失真現(xiàn)象的出現(xiàn)，從而影響組織效率。受韋伯的科層制組織結(jié)構(gòu)理論和中國傳統(tǒng)官僚文化影響，垂直邊界的存在對提高組織績效產(chǎn)生了一定的抑制作用。

水平邊界是指組織分工帶來的組織內(nèi)橫向部門的邊界。組織分工使得每個部門各司其職，雖然這樣有利于提高工作效率，但水平邊界的存在令各部門的視野局限于本部門，缺乏整體觀念，各部門之間缺乏交流，遇事推諉，導致組織靈活性下降，組織聯(lián)動效率不高。

外部邊界是指組織內(nèi)部與外部環(huán)境之間的邊界，存在于企業(yè)與消費者、政府以及供應鏈上下游各主體之間。邊界產(chǎn)生的原因主要有心理上的，法律上的，戰(zhàn)略、文化上的等。正是因為存在著這些邊界，才有了談判、討價、競價等常見的商業(yè)現(xiàn)象。存在于企業(yè)、消費者和供應商之間的組織邊界越薄，對于整個企業(yè)的運營管理就越有效。

地理邊界是指客觀的地域差異所導致的邊界，其本質(zhì)屬于水平邊界，是水平邊界的一種特殊形式，存在于不同的市場主體之間。因為存在著地理邊界，一些新技術(shù)、新想法等很可能會局限于某一個固定區(qū)域內(nèi)無法廣泛傳播，最終阻礙了眾多企業(yè)的發(fā)展進步。

心理邊界不同于其他有形的邊界，它是一種無形的阻礙，人與人之間文化、價值觀的不同會導致心理邊界的存在，出現(xiàn)問題的時候不及時溝通也會出現(xiàn)心理邊界。人是復雜的行為體，想要打破心理的邊界是困難的一件事，心理邊界的不可滲透性會降低組織的靈活性，阻礙企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展，使企業(yè)變得無法適應內(nèi)外部環(huán)境的變化，從而致使企業(yè)逐漸衰落。

丁雪等[2]認為組織邊界的存在把各部門人員、信息、職務等要素與其他事物隔離開，從而為組織創(chuàng)造了一個相對穩(wěn)定的環(huán)境，但是封閉的組織邊界反而降低了組織的溝通效率，抑制組織對外部資源的整合，使組織缺乏柔性。因此，組織通過無邊界變革是跟隨時代發(fā)展的重要方法之一。

3 組織無邊界化的困難

靈活、開放的組織擁有更旺盛的活力和效率，會得到更多的顧客擁護和更優(yōu)質(zhì)合作伙伴的青睞，從而獲得合作共享下的利益最大化。組織無邊界化雖然可以很大地提高組織的工作效率，但實現(xiàn)起來卻是非常困難。

傳統(tǒng)科層制組織結(jié)構(gòu)的存在令組織決策效率低下，打破垂直邊界，需要領(lǐng)導者改變權(quán)力分布，轉(zhuǎn)變組織結(jié)構(gòu)，技術(shù)、資金、信息等各類要素才能在組織內(nèi)部快速傳遞，各項目標任務才能夠按時高效完成。另外，組織無邊界化變革是管理者在充分掌握組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上才能得以實現(xiàn)的。當管理者對組織邊界了解透徹時，才能有機會、有條件、有技術(shù)去打破垂直邊界，因此，想要打破組織垂直邊界對企業(yè)本身的管理制度和領(lǐng)導者能力提出了較高的要求。

想要打破水平邊界，這就需要改變員工的工作方式和工作習慣。這些改變則需要企業(yè)通過加大教育培訓的力度，讓員工樹立責任意識，讓員工明白自身的價值，激發(fā)內(nèi)生動力來完成組織目標，實現(xiàn)組織目標最大化。另外，員工的教育培訓則需要企業(yè)投入額外的資金，而且在教育培訓的過程中有時會出現(xiàn)員工抵觸轉(zhuǎn)變、不配合工作的情況，這可能會給企業(yè)帶來額外的壓力。

外部邊界的打破需要讓政府、消費者、供應商等成為企業(yè)系統(tǒng)的一部分，真正做到以消費者為中心，兼顧企業(yè)的社會責任，打造良好的社會形象，從而形成穩(wěn)定的內(nèi)外部環(huán)境和良好的公共關(guān)系。這是一種十分理想的情況，但現(xiàn)實中往往存在著競爭、打壓等情況，存在著不少阻力，需要不同個體的共同努力。

打破地理邊界則需要對不同的地區(qū)、文化進行深入的了解，雖然隨著互聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，地理邊界越來越模糊，但不同地域、不同民族之間的差異依然存在，特別是對跨國公司而言，需要跨國公司跟當?shù)氐恼途用癫粩鄬W習和交流來共同打破邊界，這是一個艱巨且漫長的任務，需要加以時日才能實現(xiàn)。

打破心理邊界或許是最難的，人們會隱藏自身內(nèi)心的想法。有些人在交流過程中可能會表面上對人熱情友好，私下卻對人惡語相加。人們復雜的心理活動會衍生出復雜的組織行為，很難知道別人內(nèi)心真實的想法。

4 實現(xiàn)組織無邊界化的建議

4.1 精簡決策流程，再造組織權(quán)力

決策的權(quán)力要分散，決策的群體不能局限于管理的高層，而要適當?shù)亟o組織中的各部門包括組織成員授權(quán)，這樣既可以提高員工的積極性，匯集眾人的智慧，提高決策的科學性，還能減少決策執(zhí)行的時間。減少組織管理層級，扁平化組織結(jié)構(gòu)，以結(jié)果為導向，打破權(quán)責同構(gòu)的格局，重構(gòu)決策執(zhí)行流程，這樣組織協(xié)調(diào)的過程會更加順利，提高組織績效。

4.2 實施社會化策略，建立思維模式

實施社會化策略，幫助員工適應新環(huán)境，能夠促進員工快速轉(zhuǎn)換組織期望的角色，為具有不同職業(yè)規(guī)劃的員工提供相對應的學習方法和適應環(huán)境的方式，正確引導員工對組織無邊界化的看法。同時，根據(jù)不同員工在組織中表現(xiàn)出的效率與產(chǎn)出，加以積極的引導，幫助員工建立更高的無邊界思維模式，減少組織流動性，提高組織效率。

4.3 緊跟時代步伐，進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型

依托大數(shù)據(jù)、人工智能、區(qū)塊鏈等諸多新興技術(shù)加速實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，建立數(shù)字化平臺，不僅可以幫助實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部關(guān)于人力資源的延長管理，還可以充分掌握外部環(huán)境的變化情況，整合各類資源，方便及時調(diào)整組織戰(zhàn)略。隨著企業(yè)數(shù)字化程度的提高，企業(yè)與外部的邊界會越來越薄，將會很大程度上提高組織的靈活性。

4.4 構(gòu)建共享理念，倡導合作共贏

要想實現(xiàn)跨地域甚至跨國的組織無邊界化，需要有共治共享的理念，并以成果共享為前提，進而實現(xiàn)多元主體的協(xié)同合作，共享經(jīng)濟發(fā)展。構(gòu)建開放、共享的理念需要建立利益協(xié)調(diào)網(wǎng)絡，以便各利益相關(guān)體在相對自由、公平的環(huán)境下參與各方面的利益協(xié)調(diào)，提高各主體的參與積極性，最大程度上建立長久的合作伙伴關(guān)系。

4.5 共建企業(yè)文化，建立學習型組織

企業(yè)文化是提高員工動力、加強組織信心的重要來源。打造動態(tài)團隊是其重要手段，凝聚員工合力是其重要目標。首先建立組織利益優(yōu)先的企業(yè)文化，組織利益優(yōu)先就是要滿足公共利益最大化原則。其次要通過建立學習型組織讓員工提高對企業(yè)文化的認同感，建立共同的愿景，讓組織成員減少矛盾與隔閡，共同為實現(xiàn)組織目標而努力。

5 組織無邊界化的嘗試

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的不斷發(fā)展，環(huán)境不確定性的增加，特別是新冠肺炎疫情爆發(fā)以來，組織邊界的傳統(tǒng)局限性越來越明顯，傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的作用在數(shù)字化時代下顯得力不從心。員工流動性大，組織效率低下成為眾多中小企業(yè)面臨的重大難題。已有研究認為，解決人員流動問題的關(guān)鍵在于要以人為本，提高對員工的重視程度。當員工在一個一成不變的環(huán)境下工作時，那么他的工作動力、情緒是比較低的，難以提高，想真正留住人才的企業(yè)會選擇嘗試打破組織部門的邊界，進行組織無邊界化，讓員工能夠在不同部門的工作中滿足自我價值的實現(xiàn)[3]。為此，有不少企業(yè)進行了無邊界化嘗試。

5.1 海爾的變革轉(zhuǎn)型

海爾作為一家名滿全球的大型家電服務商，其成功之道廣為研究。在數(shù)字化浪潮的沖擊下，海爾逐步開啟共享共贏的發(fā)展之路，轉(zhuǎn)型成為一家互聯(lián)網(wǎng)服務網(wǎng)絡公司。早在2005年，海爾便提出了組織變革，要將組織變成一個“無邊界海爾”。當時海爾有兩個標準：一是能即時響應用戶的個性化需求；二是保障數(shù)據(jù)在層級間和部門間順暢流動。其變革本質(zhì)便是打破傳統(tǒng)的層級管理，減少層級損耗，提高工作效率。2007年，海爾進入自主經(jīng)營體時代，進行了長達1 000 天的流程再造，將內(nèi)外部信息系統(tǒng)進行聯(lián)接。2010年，海爾將已有的“人單合一”經(jīng)營模式進行升級，其關(guān)鍵是及時滿足供給，再造組織流程。

2013年，海爾借鑒之前的改革經(jīng)驗，打破外部邊界，進一步開放整個企業(yè)，形成了企業(yè)、客戶、供應商、銷售商四方合作的新局面。2015年，海爾將構(gòu)建“無邊界”的企業(yè)作為數(shù)字化改革進程的下一個方向。其具體主題為“企業(yè)平臺化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”。這意味著，海爾公司從管控型組織模式成為平臺投資模式，員工從被管理的執(zhí)行者變成企業(yè)的創(chuàng)始人，而公司也從傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)向現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

海爾將封閉單一的企業(yè)變成開放的生態(tài)圈，走向平臺智慧化服務，企業(yè)的內(nèi)部和外部都可以為企業(yè)提供動力，不斷擴大組織邊界，整合資源，幫助海爾在合作中尋求更多的發(fā)展，不斷發(fā)展，實現(xiàn)合作共贏。海爾成立30 多年，從一個集體小廠發(fā)展成為全球著名企業(yè)，直至今日，海爾已經(jīng)具備了深厚的發(fā)展基礎(chǔ)和優(yōu)質(zhì)的經(jīng)濟平臺，并且始終跟隨時代發(fā)展的進程，不斷地進行變革和轉(zhuǎn)型，不斷打破組織內(nèi)外部邊界，為企業(yè)持續(xù)不斷地注入新動力。2020年9月，海爾發(fā)布旗下首個全球場景品牌——三翼鳥，智能家居服務能力更上一層樓。如今的海爾榮獲多個獎項，2021年實現(xiàn)營收2 275.6 億元，歸母凈利潤同比增長高達47.1%，達到130.67 億元。海爾今天的成就便是組織變革成功最大的證明。

5.2 “共享員工”的嘗試

2020年初，新冠肺炎疫情爆發(fā)，在這只令人猝不及防的“黑天鵝”的突襲下，數(shù)不清的中小企業(yè)面臨著重大挑戰(zhàn)，更有相當數(shù)量的知名企業(yè)陷入困境。在部分企業(yè)面臨人手短缺、部分勞動者面臨失業(yè)的情況下，阿里巴巴集團旗下新零售企業(yè)盒馬鮮生率先作出反應，對接以西貝、云海肴等為代表的受災嚴重的餐飲、文娛等行業(yè)類企業(yè)，進行“員工共享”計劃，失業(yè)人員可以得到工作機會，缺人企業(yè)也解決了用人短期問題，可以說是一舉雙得。

“共享員工”模式，是指不同企業(yè)在面對突發(fā)事件下出現(xiàn)暫時的用工短缺或者過剩的情況，在不以營利為目的的前提下同時經(jīng)過員工和各企業(yè)主體同意，通過臨時借用、跨界合作等方式進行人力資源共享，讓過剩勞動力進入員工短缺的崗位，從而使人力資源得到有效配置的一種新型合作用工模式[4]。

“共享員工”的實現(xiàn)，原來兩家或者多家企業(yè)之間的邊界都在一定程度上被淡化，跳出了原有系統(tǒng)的固有成見，從員工角度出發(fā)，以員工為中心，使人力資源能夠在全社會范圍內(nèi)得到更加合理的配置。不僅如此，跨界工作給員工提供了更多接觸其他工種、知識和方法的機會，有助于員工增添自身技能、增強經(jīng)驗積累，從而提升組織的整體素質(zhì)。此外，隨著“90 后”“00 后”等新生代員工進入職場，為企業(yè)添入新的養(yǎng)分，他們有著更加活躍的思維，更加注重追求自由、個人價值和職業(yè)生涯規(guī)劃的實現(xiàn)，“兩棲青年”“斜杠青年”等新穎的稱號也成為如今職場新青年的代名詞，或許這正符合現(xiàn)代新青年向往自由和理想化的職業(yè)的一種體現(xiàn)。

6 結(jié)語

面對快速發(fā)展的科技力量、復雜多變的內(nèi)外部環(huán)境等各項“疑難雜癥”，消除組織邊界成為這個時代尋求穩(wěn)定發(fā)展的“一劑良藥”。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)會隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的變動而變動，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略又反過來決定著企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計與選擇。無論是海爾的“人單合一”模式還是新冠肺炎疫情下發(fā)光發(fā)熱的“共享員工”模式，都是進行組織無邊界化的有效嘗試，為廣大企業(yè)實現(xiàn)組織變革、提高企業(yè)發(fā)展?jié)摿μ峁┝烁叨鹊慕梃b價值。