唐穎

蘇州晶匯置業(yè)有限公司

一、引言

房地產(chǎn)企業(yè)具有開發(fā)周期長、投資金額大以及在開發(fā)項目的過程中存在不確定性因素多等特點。同時宏觀政策的調(diào)整對房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營也會產(chǎn)生巨大影響，可能導致企業(yè)面臨巨大風險。全面預(yù)算管理作為企業(yè)對內(nèi)進行管理的重要措施，不僅能對企業(yè)當下的發(fā)展問題進行“指出”，還能結(jié)合企業(yè)的實際經(jīng)營情況對企業(yè)內(nèi)部的各種資源進行綜合調(diào)控，從而激發(fā)企業(yè)的“凍結(jié)潛力”，如此便可進一步增強企業(yè)的競爭力以及綜合實力。全面預(yù)算管理對房地產(chǎn)所產(chǎn)生的價值不僅僅在上述經(jīng)濟以及管理層面，更在于房地產(chǎn)企業(yè)的未來發(fā)展以及成長層面。

二、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的原則和目標

第一，房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的原則。首先，與戰(zhàn)略目標統(tǒng)一原則。企業(yè)預(yù)算目標要和企業(yè)的戰(zhàn)略目標統(tǒng)一，以戰(zhàn)略規(guī)劃為導向開展預(yù)算，確保企業(yè)在有限的資源下，充分發(fā)揮資源的使用效益。其次，全員參與原則。全面預(yù)算管理要求全員參與到其中，通過上下結(jié)合的預(yù)算編制方式開展預(yù)算管理，轉(zhuǎn)變僅由企業(yè)財務(wù)部門開展預(yù)算的弊端。

第二，全面預(yù)算管理體系的目標。首先，企業(yè)應(yīng)當對全面預(yù)算管理工作的流程進行規(guī)范。房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營過程中產(chǎn)生的資金流水較大，在經(jīng)營過程中所面臨的市場風險以及競爭風險也較大。因此，企業(yè)只有對全面預(yù)算管理工作的流程進行規(guī)范，才能將全面預(yù)算管理工作“抬上桌面”，增強其透明度，從而使企業(yè)向透明管理模式轉(zhuǎn)型。其次，房地產(chǎn)企業(yè)要對全面預(yù)算管理工作進行監(jiān)控。動態(tài)化的監(jiān)控不僅可以防止全面預(yù)算管理過程中的內(nèi)部腐敗問題，還能結(jié)合預(yù)算管理中的不同差異，促使預(yù)算目標順利達成。

三、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理存在的問題

第一，預(yù)算組織缺位。企業(yè)要形成完善的預(yù)算組織體系，確保企業(yè)預(yù)算工作順利開展。但是很多企業(yè)在預(yù)算管理的過程中，預(yù)算管理過于依賴企業(yè)財務(wù)部門，其他部門缺乏對預(yù)算的參與，沒有明確各部門在預(yù)算工作中的具體責任，也沒有建立統(tǒng)一的預(yù)算管理領(lǐng)導機構(gòu)，容易導致預(yù)算在執(zhí)行的過程中缺乏嚴肅性。

第二，預(yù)算目標不合理。當前很多房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算目標都以短期內(nèi)經(jīng)濟效益目標為依據(jù)，沒有以企業(yè)戰(zhàn)略目標為依據(jù)。

第三，預(yù)算編制的方法不合理。很多企業(yè)僅采用增量預(yù)算的方法進行編制，沒有采用零基預(yù)算的方法，不利于幫助企業(yè)優(yōu)化預(yù)算編制流程。與此同時，大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)在對全面預(yù)算管理工作進行編制時，也沒有號召基層工作人員來參與。如果企業(yè)的制度往往是由高層領(lǐng)導人員編制而成的，則制度的可操作性以及落實性也會隨之降低。

第四，預(yù)算的執(zhí)行不嚴格。在預(yù)算執(zhí)行中，很多企業(yè)并沒有進行定期的差異分析，因此無法及時發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的巨大差異，導致預(yù)算的偏差不斷擴大。

第五，預(yù)算的考評不合理。當前很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的預(yù)算考評過于關(guān)注到財務(wù)指標，考評指標過于單一，沒有考評企業(yè)非財務(wù)方面的指標，容易導致預(yù)算管理工作不全面，無法充分發(fā)揮預(yù)算管理的作用。

四、房地產(chǎn)企業(yè)全面預(yù)算管理的改進對策

（一）完善預(yù)算組織

第一，健全預(yù)算組織機構(gòu)。全面預(yù)算的組織機構(gòu)是開展預(yù)算管理工作的基礎(chǔ)，對預(yù)算工作的開展起著重要的影響。首先，建立預(yù)算管理委員會，負責預(yù)算管理工作的決策，針對預(yù)算編制、執(zhí)行、調(diào)整等方面工作開展指導。預(yù)算管理委員會成員主要包括企業(yè)總經(jīng)理、財務(wù)總監(jiān)等成員。其次，建立預(yù)算管理辦公室，負責預(yù)算管理的日常管控工作，協(xié)調(diào)企業(yè)預(yù)算各環(huán)節(jié)工作的開展，并針對預(yù)算執(zhí)行工作中的問題進行分析，定期出具預(yù)算分析報告，由財務(wù)部門主導，成本管理部、開發(fā)部、人力資源部等部門參與其中。再次，明確各職能部門的歸口管理工作。各職能部門需要積極配合相關(guān)工作開展，通過細化各職能部門分工，落實具體的規(guī)劃，結(jié)合各部門工作的實際要求實現(xiàn)對資源的合理配置，從而幫助企業(yè)的資源得到更合理的分配。

第二，加強對企業(yè)內(nèi)部全體員工的培訓。通過培訓有助于提高員工對全面預(yù)算工作的理解，避免員工不了解全面預(yù)算管理工作要求阻礙預(yù)算工作開展的問題。企業(yè)需要加強對預(yù)算的工作知識的普及，提高員工的集體責任感。企業(yè)的管理層需要對預(yù)算管理工作形成清晰的認識，以達到全員參與預(yù)算管理的效果。企業(yè)通過實施有效的培訓，讓員工清晰了解預(yù)算管理工作的具體管控任務(wù)與管理要求，從而做到全員參與。

（二）細化預(yù)算目標

首先，企業(yè)要加強對自身的戰(zhàn)略規(guī)劃。企業(yè)的全面預(yù)算管理目標，一定是要為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略而服務(wù)的，因此，企業(yè)在細化管理目標之時，一定要結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標而進行。戰(zhàn)略作為一個抽象的概念，若戰(zhàn)略成為一種口號，將不具有指導性作用，企業(yè)必須要對戰(zhàn)略形成清晰的認識，確保戰(zhàn)略具有可行性。企業(yè)可以通過SWOT分析的方法判斷企業(yè)的內(nèi)外部管理情況，并結(jié)合SWOT分析明確企業(yè)未來的發(fā)展方向，充分發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，抓住機會應(yīng)對威脅，規(guī)避劣勢，不斷提高企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)對企業(yè)的轉(zhuǎn)型與升級。

其次，企業(yè)在量化期預(yù)算目標時，一定不能僅僅將量化后的預(yù)算目標局限在層級，一定要將量化后的預(yù)算目標落實到個人，如此，才能使每位員工參與到全面預(yù)算管理工作中來；如此，才能促進全面預(yù)算管理工作的作用以及效能得到全面發(fā)揮。同時房地產(chǎn)企業(yè)需要認識到年度預(yù)算目標容易受到當年經(jīng)濟政策以及國家宏觀調(diào)控政策影響，因此在分解預(yù)算目標時必須結(jié)合外界實際進行分解，以確保預(yù)算目標更加可行。

（三）優(yōu)化預(yù)算編制

企業(yè)的財務(wù)報表是企業(yè)經(jīng)營活動的出發(fā)點，其合理性將直接關(guān)系到公司財務(wù)報表的績效。因此，企業(yè)在進行預(yù)算時，必須對其進行優(yōu)化，如此才能放大預(yù)算管理工作的效果，從而促進預(yù)算管理目標的快速實現(xiàn)。

第一，采用合適的預(yù)算編制方式。常用的預(yù)算編制方式有增量預(yù)算、零基預(yù)算和滾動預(yù)算等，為了保證預(yù)算與現(xiàn)實相適應(yīng)，房地產(chǎn)開發(fā)公司應(yīng)根據(jù)自身產(chǎn)業(yè)的實際特征、發(fā)展的實際狀況以及實際需求，選用合適的預(yù)算編制方式，有效控制不必要的開支，從而合理安排企業(yè)的各項規(guī)劃。增量預(yù)算編制的是在一定范圍內(nèi)保持相對穩(wěn)定、不會隨著業(yè)務(wù)量或宏觀經(jīng)濟的改變而發(fā)生巨大改變的費用，例如企業(yè)的固定資產(chǎn)折舊、辦公費、租賃費等費用可以采用增量預(yù)算。零基預(yù)算編制的是容易受到外界影響的支出，零基預(yù)算需要結(jié)合外部環(huán)境變化優(yōu)化資金分配機制，在編制零基預(yù)算時，不以基期為依據(jù)，重新考慮預(yù)算編制的情況，并結(jié)合預(yù)算的影響因素對預(yù)算進行調(diào)整，主要用于廣告費、差旅費等方面的支出。同時按滾動預(yù)算的方法進行編制，因為房地產(chǎn)開發(fā)項目周期一般在3年至5年，存在項目開發(fā)周期長的特點，若按年度編制預(yù)算無法準確體現(xiàn)出各項項目的進展情況。

第二，明確預(yù)算管理的歸口管理工作要求。預(yù)算的歸口管理能夠?qū)㈩A(yù)算的責任落實到具體的部門。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)需要落實精細化管控要求，通過全面預(yù)算管理工作，促使全體成員參與到其中，轉(zhuǎn)變僅由財務(wù)部門開展預(yù)算編制的弊端。企業(yè)在開展預(yù)算編制過程中，需要結(jié)合各部門的實際情況，明確各部門預(yù)算編制的要求。例如A企業(yè)在預(yù)算編制過程中，結(jié)合企業(yè)的實際情況，將預(yù)算目標分解到具體的部門，要求各歸口部門編制相應(yīng)的預(yù)算，并明確了各歸口部門的工作職責，從而提高了預(yù)算管理的有效性，如表1所示。

表1 A企業(yè)各部門預(yù)算編制內(nèi)容表

第三，規(guī)范企業(yè)的預(yù)算編制流程。上下結(jié)合能夠有效調(diào)動基層員工參與預(yù)算編制的積極性。首先，企業(yè)在每年10月初對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃進行分析，由預(yù)算管理委員會分析當年預(yù)算目標，結(jié)合預(yù)計購買土地面積、預(yù)計開發(fā)面積、年銷售收入、預(yù)計驗收竣工面積等信息分析，形成當年所需要開展的預(yù)算目標，并將預(yù)算目標分解到企業(yè)的各職能部門。同時企業(yè)的預(yù)算管理辦公室需要編制預(yù)算指導文件，指導各部門在預(yù)算編制工作中收集信息的方式以及需要做的工作，幫助企業(yè)內(nèi)部各部門明確自身的工作職責。在每年10月底之前，需要將預(yù)算編制指導文件下達企業(yè)的各部門，促使各部門能夠在預(yù)算編制過程中有據(jù)可依。其次，各部門需要閱讀預(yù)算指導文件，并由部門內(nèi)部的員工分析本部門所承接的預(yù)算目標規(guī)劃以及下一年度的工作計劃，結(jié)合各部門的資源配置情況以及部門業(yè)務(wù)能力等方面信息，在總結(jié)以前年度預(yù)算工作經(jīng)驗教訓的基礎(chǔ)上，編制下一年度的預(yù)算規(guī)劃。各部門在編制完成預(yù)算草案之后，需要先提交部門負責人初審，分析是否有需要修改之處，并根據(jù)需要修改之處提出調(diào)整建議。例如開發(fā)部要明確開發(fā)周期、開發(fā)時間、竣工時間、收入成本指標等方面的信息；工程部需要按照項目的關(guān)鍵節(jié)點分析各節(jié)點預(yù)計完成的具體時間；成本部需要分析成本核算方案，編制項目建設(shè)計劃；開發(fā)部需要編制前期的施工費用預(yù)算、施工進度預(yù)算等方面的內(nèi)容；銷售部需要預(yù)測未來的銷售回款情況、預(yù)計單位售價等；人力資源部負責編制人員的薪資規(guī)劃等。在各部門編制完成預(yù)算草案之后，需要提交預(yù)算管理辦公室，預(yù)算管理辦公室匯總分析預(yù)算草案，判斷草案是否基本符合預(yù)算目標，并提交預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會結(jié)合企業(yè)的資源配置情況、發(fā)展規(guī)劃、各部門工作能力等方面的信息，分析各部門預(yù)算是否合理，并針對預(yù)算管理工作中不合理之處提出修改與調(diào)整意見，促使預(yù)算更具有可行性。然后，由預(yù)算管理部向各個單位發(fā)出修改后的指令。此后再經(jīng)過多次的交流和協(xié)調(diào)，確定出最終的目標，然后由預(yù)算管理部向董事會遞交，由董事會審批，由各個單位實施。

（四）強化預(yù)算執(zhí)行

第一，強化預(yù)算的執(zhí)行。為了保證編制預(yù)算能夠高效完成，需要強化對預(yù)算的執(zhí)行，避免出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部不同部門之間缺乏協(xié)調(diào)導致預(yù)算要求難以落實的問題。企業(yè)在預(yù)算執(zhí)行的過程中，需要以資金控制為核心，對資金的支付條件和程序把關(guān)，通過嚴格復核預(yù)算支出申請的相關(guān)材料與單據(jù)，分析支出的合理性。費用支出的申請人需要將支付憑證提交分管領(lǐng)導簽字、總經(jīng)理審批、財務(wù)部核對之后，企業(yè)的出納才能進行支付，并設(shè)立相應(yīng)臺賬對資金支付的情況進行動態(tài)控制。同時，對于預(yù)算外資金，企業(yè)需要嚴格控制，預(yù)算外資金必須經(jīng)過預(yù)算管理委員會的批準方可撥付，并且在使用預(yù)算外資金時需要填寫預(yù)算追加的原因，明確追加資金使用目的、使用部門、責任人、金額等信息。

第二，優(yōu)化預(yù)算執(zhí)行的分析。在預(yù)算分析的過程中，企業(yè)應(yīng)根據(jù)預(yù)算分析發(fā)現(xiàn)的執(zhí)行進度差異判斷差異的成因。企業(yè)的預(yù)算分析應(yīng)該每月都開展，由企業(yè)預(yù)算管理辦公室收集各部門的預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，在此基礎(chǔ)上分析預(yù)算執(zhí)行的進度，并將預(yù)算分析形成書面的分析報告，將分析過程中發(fā)現(xiàn)的問題向企業(yè)的管理層反饋并落實責任，從而改進企業(yè)的預(yù)算管理體系，防范預(yù)算執(zhí)行過程中差異不斷擴大的問題。

（五）改進預(yù)算考評

第一，優(yōu)化企業(yè)預(yù)算的考評指標。很多房地產(chǎn)企業(yè)在預(yù)算管理工作中過于關(guān)注短期效益，忽視了長遠的發(fā)展。為了解決這一問題，企業(yè)可以通過平衡計分卡的方法開展考核，解決長短期目標的矛盾，突出企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃。通過四個維度指標的分析，促使考核工作更具有可操作性，促使預(yù)算考核順利開展。在財務(wù)維度，需要考核成本費用、項目回報率等方面的情況，分析銷售利潤、主營業(yè)務(wù)收入等指標。顧客維度要求分析企業(yè)的顧客維護情況，分析是否滿足了消費者需求，并強化對消費者的管理，分析企業(yè)在市場上是否形成良好的企業(yè)形象，是否吸引了更多的客戶，主要考核企業(yè)是否提高了市場份額。同時，對不同部門的工作要有一定側(cè)重點，對不同部門的考核指標也應(yīng)該有所側(cè)重。

第二，設(shè)立合理的激勵機制?？茖W的獎懲機制能夠調(diào)動員工的工作熱情，防范員工在工作過程中過于關(guān)注自身利益而忽視企業(yè)整體效益的問題，并將不同員工結(jié)合起來，合理引導員工的工作方向，激發(fā)員工工作的積極性，提高員工的工作效率。企業(yè)對員工的激勵措施除了物質(zhì)激勵之外，還可以給予員工薪酬激勵，通過召開表彰會等方式實現(xiàn)對員工精神的激勵。并針對工作過程中有失誤的員工采用末位淘汰制，從而給予員工適當?shù)膲毫?，讓員工在工作過程中不斷進步。

五、結(jié)語

全面預(yù)算的科學性、合理性和落實性是公司發(fā)展成功的關(guān)鍵，而實施全面預(yù)算則是對企業(yè)資源進行有效整合、促進企業(yè)發(fā)展的重要手段。為了有效利用有限的資金，房地產(chǎn)開發(fā)公司必須強化全面預(yù)算管理制度，并根據(jù)環(huán)境的變化不斷優(yōu)化預(yù)算管理體系，促使各部門協(xié)調(diào)合作。