張紀軍

（漢中職業(yè)技術(shù)學(xué)院土木建筑工程學(xué)院， 陜西 漢中 723002）

0 引言

EPC 模式（見圖1）是一種將工程質(zhì)量、安全、進度和成本等工作在設(shè)計、采購和施工階段全面委托給總承包人管理的項目管理模式[1]；CM 模式是一種業(yè)主委托承包方以縮短工程建設(shè)周期為目的工程建設(shè)項目管理模式[2]。EPC 模式和CM模式在簡化招投標流程、節(jié)約成本和加快工程進度方面存在優(yōu)勢，但建設(shè)工程項目的單一效益模式與其體量規(guī)模大、投資成本高、管理難度大和建設(shè)周期短等特點不相適應(yīng)，建設(shè)工程的信息化、機械化和數(shù)字化與項目管理模式間的匹配性差，管理模式難以滿足社會需求及項目實際特點的問題日益突出。

圖1 EPC 模式項目管理

國內(nèi)外關(guān)于EPC 模式項目管理案例及優(yōu)缺點分析的研究有許多，鄢江平[3]等以水電站項目為例分析了EPC 模式下質(zhì)量管理的創(chuàng)新和問題，并給出了建議和解決策略。朱瑕[4]等用交叉影響法對高校EPC 工程招標采購風(fēng)險因素的排除和控制要點進行了分析。童存志[5]以實踐對EPC 模式在風(fēng)景園林領(lǐng)域應(yīng)用的必然性及優(yōu)勢展開了思考。陳文杰[6]等以分類減量綜合體為例對環(huán)境類鄰避設(shè)施項目EPC 模式的管理重難點進行了研究。王鈺[7]等在EPC 相關(guān)管理全過程中引入價值共創(chuàng)，以海南智慧大廈項目為案例探究了價值共創(chuàng)具體路徑，嘗試解決EPC 模式的“低信任”問題。分析EPC 模式的以上研究成果可以發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新項目管理模式，建立有針對性的、滿足各方需求的、適宜新環(huán)境項目特點的管理模式是當代項目管理的亟待解決的問題。

1 EPC 項目存在的問題

1.1 發(fā)包人管理功能弱化的問題

EPC 模式在提升管理效率和管理有效性方面雖取得了進步，但帶來的問題是不容忽視的。發(fā)包人在項目管理中的功能和作用被弱化便是EPC 模式帶來的弊端之一，該模式下承包人在合同約定范圍內(nèi)擁有項目自主管理權(quán)限和決策權(quán)限。在EPC 模式的指導(dǎo)下，項目管理要求擴大承包人的權(quán)力，而甲方代表作為發(fā)包人的現(xiàn)場管理人員應(yīng)當盡可能為EPC 模式提供便利，管理權(quán)限的轉(zhuǎn)移使得甲方難以形成項目的過程管理，更注重于項目的事后監(jiān)督，這些思想及指導(dǎo)方針無疑使發(fā)包人作為投資人和質(zhì)量進度第一責(zé)任人的監(jiān)督權(quán)受到侵害，無可否認，EPC 模式對減弱發(fā)包人對工程項目的過度干涉具有重要意義，同時，簡化的流程在一定程度上節(jié)約了工程時間，但該模式要求承包人具有高度的自我約束力和自我管理能力，第三方人員因缺乏完整有效的資料和授權(quán)難以在發(fā)包人和承包人以外形成有力的外部監(jiān)管。

從EPC 模式實例分析，項目部作為實施項目管理的基層單位組織承受來自發(fā)包人及自身監(jiān)管雙重管理壓力，自身監(jiān)管源自企業(yè)自我調(diào)節(jié)和資源重組，這部分壓力是由承包單位的屬性所決定，不能規(guī)避也不可消滅；發(fā)包單位監(jiān)管以實現(xiàn)企業(yè)自身價值為目標，項目價值的實現(xiàn)直接關(guān)系到發(fā)包單位和承包單位效益的實現(xiàn)，參建雙方共同利益驅(qū)動使外部監(jiān)管轉(zhuǎn)化為內(nèi)部控制成為可能，這為EPC 模式承包人主導(dǎo)項目管理創(chuàng)造了條件，在此基礎(chǔ)上發(fā)包人進一步放棄管理職權(quán)，承包人在“設(shè)計—采購—施工”中進一步釋放自主權(quán)，另一方面，承包人為轉(zhuǎn)移內(nèi)外部壓力不斷擴大外部管理權(quán)限，這必然使得發(fā)包人的管理職能進一步壓縮，這都造成了EPC 模式承包人管理權(quán)限不斷擴大，發(fā)包人管理職權(quán)被不斷稀釋。

1.2 投資成本控制的問題

EPC 模式的優(yōu)勢在于承包人“絕對”自主管理權(quán)下的管理流程簡化，但發(fā)包人與承包人之間的互信度成為制約這種模式順利運轉(zhuǎn)的障礙，從EPC 工程實際來看，承包人需要承擔維持設(shè)計運轉(zhuǎn)、人機材購置及調(diào)配、維持正常管理等活動的必要費用，發(fā)包人的職責(zé)主要限定于合同約定的相關(guān)內(nèi)容及與承包人協(xié)商的一部分職責(zé)，因此，承包人對發(fā)包人缺乏信心導(dǎo)致承包人在工程投資上猶豫不決，更是造成承包人“寧租不買，能用則用”的思想意識，在這種思想的指導(dǎo)下機械設(shè)備及材料的適用性并不再是項目管理的中心，承包人為緩解對合同不確定性的壓力開始以“能用、可用”等作為項目管理的重點，但實踐證明這種管理思維指導(dǎo)下的項目往往出現(xiàn)重復(fù)購置設(shè)備材料和重復(fù)返工等問題，多次的“無功”作業(yè)造成各方面的采購費用及管理費用增加。

以西北地區(qū)某天然氣工程EPC 項目為例，施工實施中需要管槽排水，由于承包人現(xiàn)場管理者的錯誤預(yù)判導(dǎo)致本該一次配置完成的排水設(shè)施直到四次采購設(shè)備才能正常使用，在此過程中設(shè)備的閑置和重復(fù)安裝，人工閑置和設(shè)備設(shè)施的管理維護使得項目成本增加，本次排水行為導(dǎo)致的費用增加至少在75%。EPC 模式下承包人具有成本控制的自主權(quán)，但一方面承包人缺乏外部有力的協(xié)調(diào)監(jiān)管，另一方面承包人難以正確適應(yīng)角色轉(zhuǎn)變，轉(zhuǎn)變承包人成本管理思維，確立有效、可靠的成本節(jié)約模式，增強發(fā)包人與承包人的互信度是EPC 模式下項目管理亟需的問題。

1.3 設(shè)計方從屬地位帶來的管理糾紛

EPC 項目最大的特點在于將設(shè)計方納入到承包人的協(xié)調(diào)管理之中，設(shè)計方作為國家標準法規(guī)執(zhí)行者擁有一定的強制性和自主權(quán)，設(shè)計單位的設(shè)計活動是國家法令法規(guī)意志的體現(xiàn)，具有一定的權(quán)威性，承包人作為項目實施的第一責(zé)任人對項目質(zhì)量、安全、進度和投資負有直接責(zé)任；設(shè)計方指導(dǎo)項目的合法合規(guī)建設(shè)，對項目建設(shè)負有監(jiān)督職責(zé)，將設(shè)計方納入承包人的協(xié)調(diào)管理雖然高效設(shè)計的作用，但也存在一些問題，在實際EPC 項目中，承包人利用對設(shè)計方的協(xié)調(diào)管理權(quán)改變設(shè)計意圖，將設(shè)計方案向利于己方引導(dǎo)的案例不在少數(shù)。設(shè)計方作為設(shè)計標準意志的體現(xiàn)應(yīng)具有相對的獨立性和權(quán)威性，EPC 項目設(shè)計方的意志逐漸向承包人偏移，使得發(fā)包人現(xiàn)場管理權(quán)限進一步縮小，承包人現(xiàn)場管理意志得到極大擴展。

以西北地區(qū)某線性EPC 項目為例，施工方案編制及審定過程中，設(shè)計方作為項目的可行性和科學(xué)性的技術(shù)顧問失去了應(yīng)有的指導(dǎo)地位，逐漸成為承包人技術(shù)方案可行性的驗證人和支持者，監(jiān)理單位作為技術(shù)方法的審批者失去了應(yīng)有的監(jiān)管作用，發(fā)包人作為項目的全面負責(zé)人獲得設(shè)計方獨立、可靠的技術(shù)支持的能力減弱，在此情形下，發(fā)包人、承包人、設(shè)計方和監(jiān)理方的管理職責(zé)不明確，發(fā)包人和監(jiān)理單位獲得的技術(shù)支持越來越有限。

2 EPC-CM 模式的應(yīng)用

2.1 EPC-CM模式的特點

EPC-CM 模式（見圖2）是以EPC 模式承包人對“設(shè)計—采購—施工”擁有管理權(quán)的基礎(chǔ)上結(jié)合CM模式以訂立合同方式加強對承包人的外部監(jiān)管，強化發(fā)包人對項目控制力的模式。EPC-CM模式加強發(fā)包人管理職能的主要形式有兩種：一種是代理型項目工程管理；另一種是風(fēng)險型項目工程管理[2]，該模式的經(jīng)理人既是項目的現(xiàn)場專業(yè)顧問也是管理責(zé)任人，發(fā)包人和經(jīng)理人的服務(wù)合同費用為固定酬金加管理績效，EPC-CM模式相比于傳統(tǒng)EPC 項目和CM項目更加注重激發(fā)經(jīng)理人的管理積極性，通過強化經(jīng)理人管理權(quán)限的方式增強發(fā)包人的項目管理主動性，因此，增強發(fā)包人與承包人和經(jīng)理人之間的契約精神是EPC-CM模式順利執(zhí)行的前提條件。發(fā)包人、承包人和經(jīng)理人建立在契約基礎(chǔ)上的平等原則是保證EPC-CM模式執(zhí)行效果的不竭動力，總結(jié)項目管理實踐發(fā)現(xiàn)，發(fā)包人在傳統(tǒng)項目管理中更具主動權(quán)，而承包人在項目管理中的作用被弱化，這是項目進度達不到預(yù)期最重要的原因；EPC 模式使承包人成為項目管理的主角，但卻帶來了工程投資難把控和發(fā)包人監(jiān)管權(quán)被弱化等一些列問題，EPC-CM模式將經(jīng)理人作為項目管理中發(fā)包人和承包人之間的紐帶，于發(fā)包人可以提供符合其實際的技術(shù)方案，于承包人可以給予符合工程實際的指導(dǎo)，平等關(guān)系作為這一關(guān)系形成的基礎(chǔ)是項目管理各方都需遵循的。EPC-CM模式需要經(jīng)理人擁有相關(guān)專業(yè)管理的直接經(jīng)驗，經(jīng)理人在項目管理中的地位和作用決定了經(jīng)理人需要擁有豐富的一線管理經(jīng)驗，發(fā)包人和承包人在項目管理中的糾紛主要在于發(fā)包人一線管理經(jīng)驗的缺乏和承包人理論認知的偏差，EPC-CM模式以解決發(fā)包人和承包人糾紛為目的，對經(jīng)理人的實踐和理論的素質(zhì)要求更高。

圖2 EPC-MC 模式項目管理

在EPC 模式中，業(yè)主代表主要職責(zé)是駐場核準合同中工程進度及投資的完成情況，通過協(xié)調(diào)承包方保障工程按合同要求完成，而現(xiàn)場監(jiān)管職責(zé)被弱化，在EPC 模式下業(yè)主代表主要是項目管理的“潤滑劑”。在EPC-MC 模式下，業(yè)主代表的管理權(quán)限被強化，主要表現(xiàn)為除維持EPC 模式的職權(quán)外，還負有監(jiān)督經(jīng)理人職權(quán)行使的權(quán)力，具有豐富專業(yè)知識和管理經(jīng)驗的經(jīng)理人在相關(guān)管理中具有直接監(jiān)督指導(dǎo)承包方在專業(yè)和管理的職權(quán)，這種職權(quán)僅存在于專業(yè)技能、項目進度和投資方面，對于上述方面經(jīng)理人可現(xiàn)場監(jiān)督管理，且經(jīng)理人現(xiàn)場指令代表發(fā)包方為現(xiàn)場最終指令，經(jīng)理人的指導(dǎo)和現(xiàn)場指令承包人必須給予相應(yīng)的處理，且經(jīng)理人認可處理意見后方可實施，其它方面的職權(quán)依然參照EPC 模式進行。暢通信息是兩種模式順利開展的前提條件，EPC-CM 模式相比于EPC模式，項目管理更加高效，各方權(quán)責(zé)更加明確，專業(yè)支持更加有力，成本控制更加合理，執(zhí)行保障更加穩(wěn)固，監(jiān)督方向更加精準。

2.2 EPC-CM模式項目管理的優(yōu)勢

以西北地區(qū)某天然氣工程為例，該項目總投資13 億元，全長超過110 km，項目工作面涉及平原和山地，項目建設(shè)時間為4 月份至11 月份，以7 月底經(jīng)理人進駐項目為節(jié)點，項目前期管理采用EPC 模式，建設(shè)后期采用EPC 模式與CM模式相結(jié)合的管理方式。EPC 模式與EPC-CM 模式項目建設(shè)進度數(shù)據(jù)如表1所示。

表1 EPC 模式與EPC-CM 模式項目建設(shè)進度對比

對比兩種管理模式下的數(shù)據(jù)，在實際投入成本符合投資預(yù)期的情況下，經(jīng)理人進入?yún)⑴c項目管理確實有效提高了項目進度，通過分析可知，經(jīng)理人的加入為發(fā)包人提供了專業(yè)技術(shù)指導(dǎo)和管理經(jīng)驗，在較短時間內(nèi)指導(dǎo)發(fā)包人突破項目重難點，同時，經(jīng)理人對承包人“設(shè)計- 采購- 施工”管理和資金投入具有一定程度的監(jiān)管作用。經(jīng)理人參與項目監(jiān)管有效解決了承包人、監(jiān)理和設(shè)計方的管理糾紛，對設(shè)計方提供可靠技術(shù)支持具有積極影響，發(fā)包人和承包人之間的契約精神得到維護，在EPC-CM模式下，發(fā)包人對項目的管理權(quán)限得到了擴大，對項目的監(jiān)管不再是簡單的事后監(jiān)管，而是貫穿于整個項目建設(shè)階段，有重點、有難點、有詳細、有粗放的整體式監(jiān)管，最終，項目投資得到了有效控制。與其他類似項目相比，本項目工期為209 天，類似項目工期為274 天，工程進度提高了23.7%，工期得到大幅度縮短。

3 結(jié)論

EPC 模式雖能在一定程度上提升項目進度，但存在三個主要缺陷：一是削弱發(fā)包人對項目的監(jiān)管權(quán)限，發(fā)包人在項目管理過程中處于被動的事后監(jiān)管，使得項目的重難點問題得不到及時處理，承包人在項目管理中思想保守，缺少應(yīng)有的責(zé)任擔當；二是極易造成投資成本超額，該模式下承包人缺乏應(yīng)有的契約精神，項目管理時常瞻前顧后，缺乏應(yīng)有的預(yù)見性，造成重復(fù)購置和反復(fù)返工等問題；三是設(shè)計方從屬地位改變帶來的管理混亂，承包人既作為設(shè)計方的管理人，又作為項目采購人和執(zhí)行人擁有獲得設(shè)計方技術(shù)支持的優(yōu)先權(quán)，設(shè)計方在技術(shù)指導(dǎo)過程中失去了應(yīng)有的獨立性和穩(wěn)定性。EPC-CM 模式針對EPC 模式的三種缺陷，以合同形式確定經(jīng)理人作為發(fā)包人項目現(xiàn)場管理人員，經(jīng)理人與發(fā)包人、監(jiān)理和承包人等各方之間需建立公平、可靠的契約，應(yīng)以酬勞形式激勵經(jīng)理人的管理主動性，豐富的實踐專業(yè)技能和現(xiàn)場管理經(jīng)驗是經(jīng)理人應(yīng)該具備的重要素質(zhì)。

在項目管理實踐中，分析EPC-CM 模式管理與類似項目和EPC 模式管理的相關(guān)數(shù)據(jù)可得結(jié)論：

1）EPC-CM 模式管理與類似項目相比工程進度可縮短23.7%。

2）在同一項目相同時間段內(nèi)EPC-CM 模式管理與EPC 模式相比，各施工階段的工程量完成率可達2~6 倍。

3）EPC-CM 模式管理使工程項目的投資成本保持在預(yù)計范圍內(nèi)。

4）EPC-CM 模式相比于EPC 模式，項目管理更加高效，各方權(quán)責(zé)更加明確，專業(yè)支持更加有力，成本控制更加合理，執(zhí)行保障更加穩(wěn)固，監(jiān)督方向更加精準。

本文以項目管理實踐為依據(jù)，在探討EPC 模式管理弊端的基礎(chǔ)上創(chuàng)新了項目管理模式--EPC-CM模式，通過對比數(shù)據(jù)說明了EPC-CM 模式對項目進度優(yōu)化和投資控制所起到的重要作用，以給項目管理注入新的活力，開拓項目管理的內(nèi)涵，為項目管理提供新的思路，推動EPC-CM項目管理模式的進步、發(fā)展和應(yīng)用。