李林LI Lin；秦舟QIN Zhou

（中國能源建設(shè)集團(tuán)湖南省電力設(shè)計(jì)院有限公司，長沙 410000）

0 引言

由于EPC 總承包項(xiàng)目建設(shè)周期長，工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工全部由工程總承包商進(jìn)行全局統(tǒng)籌，在整個(gè)建設(shè)過程中各種不確定的事件與風(fēng)險(xiǎn)層出不窮，風(fēng)險(xiǎn)形式也表現(xiàn)不一[1]。A 公司是由國務(wù)院國資委直管的某大型國有企業(yè)下屬的省級(jí)工程公司，在總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域具有一定代表性。本文以A 公司為例，探討國有企業(yè)總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)防控的現(xiàn)狀以及如何完善國有企業(yè)總包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)防控體系。

A 公司是一家國有工程公司，主要業(yè)務(wù)范圍涵蓋工程設(shè)計(jì)、咨詢、勘測、總承包等領(lǐng)域。目前A 公司總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理主要表現(xiàn)在如違法違規(guī)、工程拖期、業(yè)主違約、分包商違約、供貨商違約、成本費(fèi)用增加（材料價(jià)格上漲、工程量增加、人工成本增加、機(jī)械設(shè)備價(jià)格上漲）等產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。且A 公司總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)較少，僅僅局限于理論，實(shí)踐操作能力不強(qiáng)，不能全面地進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，總是停留在事發(fā)后才啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理，對(duì)于項(xiàng)目前期的預(yù)防措施不夠。項(xiàng)目管理人員沒有意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)項(xiàng)目執(zhí)行的重要性，由于忽視項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的存在或沒有及時(shí)控制風(fēng)險(xiǎn)，往往會(huì)錯(cuò)過風(fēng)險(xiǎn)最佳的防范時(shí)間和節(jié)點(diǎn)，導(dǎo)致小風(fēng)險(xiǎn)演變成大風(fēng)險(xiǎn)，造成無法挽回的經(jīng)濟(jì)損失。

1 糾紛案件統(tǒng)計(jì)

A 公司自建立法律糾紛案件管理臺(tái)賬以來，截至2022 年4 月，共發(fā)生法律糾紛案件48 起，其中涉及總承包項(xiàng)目的法律糾紛案件43 起，其中：2016 年發(fā)生4 起，2017 年發(fā)生1 起，2018 年發(fā)生10 起，2019 年發(fā)生7 起，2020 年發(fā)生9 起，2021 年發(fā)生8 起，2022 年發(fā)生4 起。涉案項(xiàng)目包含燃煤發(fā)電EPC 項(xiàng)目、尾氣改造發(fā)電EPC 項(xiàng)目、高速公路EPC 項(xiàng)目、一般民用建筑EPC 項(xiàng)目、生物質(zhì)發(fā)電EPC 項(xiàng)目、風(fēng)力發(fā)電EPC 項(xiàng)目、垃圾焚燒發(fā)電EPC 項(xiàng)目、輸變電EPC 項(xiàng)目等電力、建筑行業(yè)工程總承包項(xiàng)目。案件標(biāo)的額總計(jì)達(dá)到了25250 萬元，公司被動(dòng)應(yīng)訴案件32 起，涉案金額合計(jì)9320 萬元；主動(dòng)維權(quán)案件11 起，涉案金額合計(jì)15930 萬元。

案由分析如下：合同糾紛1 起，占比2.33%；運(yùn)輸合同糾紛1 起，占比2.33%；合作協(xié)議糾紛1 起，占比2.33%；勞動(dòng)爭議1 起，占比2.33%；債權(quán)轉(zhuǎn)讓合同糾紛1 起，占比2.33%；租賃合同糾紛2 起，占比4.65%；民間借貸糾紛3起，占比6.98%；其中，建設(shè)工程施工合同糾紛16 起，占比37.21%；買賣合同糾紛17 起，占比39.53%。

2 管理體系分析

公司約80%的法律糾紛案件是因?yàn)榭偝邪?xiàng)目相關(guān)糾紛，主要原因是由于我方未向業(yè)主請(qǐng)到工程款，導(dǎo)致我方未按期向分包商或供應(yīng)商付款引起，但是業(yè)主不批工程款的原因除外。除業(yè)主自身原因外，還有我方未能達(dá)到業(yè)主的質(zhì)量和進(jìn)度要求，或者和業(yè)主之間存在糾紛的原因。也反映出總承包項(xiàng)目過程管理存在一些問題，從風(fēng)險(xiǎn)防范方面主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。

2.1 風(fēng)險(xiǎn)管理體系不夠完善

公司總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)較少，相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系還不完善，相應(yīng)的體系建設(shè)有待加強(qiáng)，一些風(fēng)險(xiǎn)管理措施在實(shí)際的項(xiàng)目管理中得不到有效的實(shí)施，往往會(huì)錯(cuò)過風(fēng)險(xiǎn)最佳的防范時(shí)間和節(jié)點(diǎn)。同時(shí)，公司對(duì)項(xiàng)目部的監(jiān)督管理也存在不到位的現(xiàn)象，對(duì)項(xiàng)目部的考核體系不完善，缺乏對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理方面的考核目標(biāo)、指標(biāo)[2]。

2.2 風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)和管理力度不足

風(fēng)險(xiǎn)管理最終歸集于管理風(fēng)險(xiǎn)的人。在工程項(xiàng)目管理過程中，相關(guān)人員沒有充分意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性和必要性，將風(fēng)險(xiǎn)管理工作擱置于核心工作之外，風(fēng)險(xiǎn)管控力度不夠，風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任沒有真正落實(shí)到人，直接導(dǎo)致項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的存在被忽視或沒有及時(shí)控制風(fēng)險(xiǎn)，甚至部分項(xiàng)目涉嫌違法占地、毀林等違法違規(guī)現(xiàn)象。該向業(yè)主發(fā)確認(rèn)的簽證沒有及時(shí)確認(rèn)，該向分包單位或供應(yīng)商發(fā)的工作聯(lián)系單沒有及時(shí)發(fā)出，導(dǎo)致索賠、結(jié)算時(shí)處于被動(dòng)。

3 A 公司總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理體系提升建議

3.1 相關(guān)理論基礎(chǔ)

ISO 風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)：

當(dāng)前，風(fēng)險(xiǎn)管理在世界范圍內(nèi)已成為對(duì)企業(yè)的基本要求。其中，國際標(biāo)準(zhǔn)化組織（ISO）發(fā)布的《ISO31000 風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)》在風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域均已相對(duì)成熟且被廣泛接受與使用。

《ISO31000 風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)》認(rèn)為，風(fēng)險(xiǎn)本質(zhì)上來說代表著不確定性，一個(gè)組織的風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該遵循以下原則：“風(fēng)險(xiǎn)管理創(chuàng)造價(jià)值”、“風(fēng)險(xiǎn)管理是組織進(jìn)程中不可分割的組成部分”、“風(fēng)險(xiǎn)管理是決策的一部分”、“風(fēng)險(xiǎn)管理明確地將不確定性表達(dá)出來”、“風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)系統(tǒng)化、結(jié)構(gòu)化、及時(shí)化”、“風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)適應(yīng)組織”、“風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的、反復(fù)的以及適應(yīng)變化的”、“風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)不斷改善和加強(qiáng)”。ISO 將風(fēng)險(xiǎn)管理分識(shí)別、評(píng)估、計(jì)劃、實(shí)施和溝通五個(gè)基本步驟，并從風(fēng)險(xiǎn)即不確定性的角度出發(fā)，將其主要的應(yīng)對(duì)策略有分為威脅應(yīng)對(duì)策略（規(guī)避、降低、轉(zhuǎn)移、接受及共享）及機(jī)會(huì)應(yīng)對(duì)策略（利用、強(qiáng)化、拒絕和共享）兩大類?；谏鲜隼碚?，公司總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理體系的完善可以從組織機(jī)構(gòu)、崗位職責(zé)、實(shí)施機(jī)制、評(píng)價(jià)改進(jìn)等方面入手，達(dá)到以有效的風(fēng)險(xiǎn)管理輔助企業(yè)決策、項(xiàng)目執(zhí)行，甚至將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為潛在機(jī)遇的目標(biāo)。

3.2 A 公司完善總成包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建議

3.2.1 完善風(fēng)險(xiǎn)防控組織及崗位職責(zé)

一是根據(jù)主管業(yè)務(wù)搭建風(fēng)險(xiǎn)管理構(gòu)架，壓實(shí)風(fēng)險(xiǎn)防控責(zé)任，明確“業(yè)務(wù)誰主管、風(fēng)險(xiǎn)誰負(fù)責(zé)”的基本構(gòu)架。針對(duì)總承包項(xiàng)目，設(shè)置總承包風(fēng)險(xiǎn)防控三道防線。其中，項(xiàng)目主管部門以及安全、財(cái)務(wù)等主要職能主管部門為總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)防控第一道風(fēng)險(xiǎn)，這些部門是風(fēng)控管理的直接責(zé)任部門，直接承受風(fēng)險(xiǎn)帶來的影響，負(fù)責(zé)在業(yè)務(wù)范圍內(nèi)組織進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別及制定應(yīng)對(duì)措施；公司風(fēng)險(xiǎn)主管部門、專門委員會(huì)為第二道防線，組織第一道防線部門站在公司整體視角統(tǒng)籌開風(fēng)控工具方法應(yīng)用、總承包內(nèi)部管理流程優(yōu)化、風(fēng)險(xiǎn)防范等相關(guān)工作。同時(shí)，配合第三道防線接受內(nèi)、外部監(jiān)督；第三道防線為公司監(jiān)督評(píng)價(jià)部門即紀(jì)檢、審計(jì)部門，負(fù)責(zé)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理體系運(yùn)行有效性進(jìn)行獨(dú)立監(jiān)督與評(píng)價(jià)。

3.2.2 建立風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)管理機(jī)制

立足于PDCA 流程循環(huán)，考慮從項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析、評(píng)估、應(yīng)對(duì)、檢查、考核到再改進(jìn)，不斷在實(shí)踐中實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)動(dòng)態(tài)管理，以達(dá)到通過有效管理來減輕、消除風(fēng)險(xiǎn)的過程。

①風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別機(jī)制。

可以采取很多手段對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行預(yù)測、識(shí)別。目前常用的有：系統(tǒng)分解法、結(jié)構(gòu)分解法、流程圖法、頭腦風(fēng)暴法、情景分析法以及風(fēng)險(xiǎn)核對(duì)表法[3]。公司進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測和識(shí)別時(shí)，可考慮采用頭腦風(fēng)暴法，通過專家之間的信息交流和相互啟發(fā)，以達(dá)到互相補(bǔ)充并產(chǎn)生“組合效應(yīng)”，從而獲得較準(zhǔn)確的預(yù)測和識(shí)別的結(jié)果。

具體流程為在項(xiàng)目合同簽署前，由項(xiàng)目承攬部門組織主要技術(shù)部門、項(xiàng)目管理部門及風(fēng)險(xiǎn)管理部門等相關(guān)職能部門專家對(duì)項(xiàng)目存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析和論證。如存在無法處理的重大風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)說明風(fēng)險(xiǎn)情況以及可能影響決策判斷的其他因素。

②風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)機(jī)制。

在總承包項(xiàng)目中，第一步完成了風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別后，第二步就要進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)或評(píng)估。風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)的作用是，分析各風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)系，是否會(huì)互相轉(zhuǎn)換，對(duì)項(xiàng)目整體會(huì)產(chǎn)生怎樣的作用，是一個(gè)綜合的評(píng)價(jià)。一般風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估如風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率、風(fēng)險(xiǎn)影響程度、風(fēng)險(xiǎn)范圍以及風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的時(shí)間等等[4]。另外，值得注意的是，同樣的風(fēng)險(xiǎn)因素，在不同的項(xiàng)目，不同的地區(qū)和不同的行業(yè)中所表現(xiàn)出來的發(fā)生概率和影響往往差異較大，風(fēng)險(xiǎn)的控制成本也不同，構(gòu)建工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)體系對(duì)于項(xiàng)目成本控制存在直接影響。因此，收集支撐數(shù)據(jù)和項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)因素，形成工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)清單，對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和評(píng)價(jià)，分析降低項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的有效途徑，有助于及時(shí)采取適當(dāng)、可行的措施，有效控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估要達(dá)到三個(gè)目標(biāo)：

第一，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行排序。通過風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率、范圍和產(chǎn)生的影響等因素進(jìn)行一個(gè)量化的分析，然后通過風(fēng)險(xiǎn)排序，由重到輕地開展風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施，為工程的順利進(jìn)行打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第二，明確風(fēng)險(xiǎn)之間的關(guān)聯(lián)。各風(fēng)險(xiǎn)之間會(huì)形成一個(gè)有機(jī)整體，而不是分裂開來，牽一發(fā)而動(dòng)全身，發(fā)生了一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)導(dǎo)致連鎖效應(yīng)，風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇會(huì)相互轉(zhuǎn)換。單獨(dú)處理一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)不僅達(dá)不到效果，而且會(huì)花費(fèi)過多心思和財(cái)力，因此處理風(fēng)險(xiǎn)時(shí)都應(yīng)該與其他風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)動(dòng)考慮。

第三，考慮將風(fēng)險(xiǎn)變?yōu)闄C(jī)遇。風(fēng)險(xiǎn)包含著兩層含義，一個(gè)是危險(xiǎn)，一個(gè)也是一種機(jī)遇。公司在發(fā)展過程中，時(shí)常會(huì)遇到各類風(fēng)險(xiǎn)，要考慮如何應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)并將其轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。在評(píng)估一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候，要從多方面考慮，積極應(yīng)對(duì)，找到風(fēng)險(xiǎn)的本質(zhì)需求，一方面從自身上改進(jìn)，另一方面努力將其轉(zhuǎn)化為機(jī)遇。

③風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)機(jī)制。

風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估完成后，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生概率及影響程度等因素，整理其中主要風(fēng)險(xiǎn)形成總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)清單，制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)預(yù)案措施并落實(shí)執(zhí)行。同時(shí)，定期組織開展對(duì)項(xiàng)目的實(shí)地檢查，深入一線了解項(xiàng)目相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)控制情況，梳理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)的新增、變化和閉合情況，定期對(duì)主要風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)進(jìn)行階段性評(píng)估，更新項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理清單，確保主要風(fēng)險(xiǎn)變化情況及以應(yīng)對(duì)措施實(shí)行情況得到動(dòng)態(tài)管理。

打通風(fēng)險(xiǎn)專項(xiàng)報(bào)告渠道，對(duì)于已出現(xiàn)的、項(xiàng)目部無法自行處理的重大風(fēng)險(xiǎn)，充分發(fā)動(dòng)公司內(nèi)外部資源，尋找能夠提供風(fēng)險(xiǎn)解決方案或有類似風(fēng)險(xiǎn)處理經(jīng)驗(yàn)的單位，通過業(yè)務(wù)協(xié)同或經(jīng)驗(yàn)分享的方式提供風(fēng)險(xiǎn)解決方案或管控方案，實(shí)現(xiàn)利益相關(guān)者之間風(fēng)險(xiǎn)及機(jī)遇的共享，提高項(xiàng)目有效降低不確定性的能力、降低風(fēng)險(xiǎn)管理成本，及時(shí)形成妥善的風(fēng)險(xiǎn)處理方案。

針對(duì)企業(yè)重大項(xiàng)目，可考慮聘請(qǐng)專業(yè)律師作為項(xiàng)目的法律顧問，在項(xiàng)目總包合同簽署前，專業(yè)律師提前介入項(xiàng)目合同談判和合同評(píng)審、項(xiàng)目過程風(fēng)險(xiǎn)管理、索賠管理等工作，定期赴項(xiàng)目現(xiàn)場進(jìn)行法律風(fēng)險(xiǎn)排查梳理，實(shí)現(xiàn)法律風(fēng)險(xiǎn)防控院內(nèi)和現(xiàn)場檢查相結(jié)合，協(xié)助項(xiàng)目部提前策劃、降低或排除法律風(fēng)險(xiǎn)、梳理項(xiàng)目索賠項(xiàng)以及相關(guān)索賠證據(jù)建設(shè)工作，通過風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的方式進(jìn)行有效控制。

④項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施落實(shí)情況考核機(jī)制。

風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行主體是人，能否激勵(lì)管理人員積極識(shí)別、管理風(fēng)險(xiǎn)是風(fēng)險(xiǎn)管理體系有效運(yùn)行的關(guān)鍵。公司可考慮對(duì)項(xiàng)目主要風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)制定專項(xiàng)考核方案，針對(duì)項(xiàng)目各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理措施落實(shí)情況進(jìn)行專項(xiàng)年度考核，考核結(jié)果與個(gè)人績效評(píng)價(jià)掛鉤，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行優(yōu)秀的項(xiàng)目進(jìn)行正向激勵(lì)，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)防控落實(shí)不充分、甚至發(fā)生重大風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目予以負(fù)向激勵(lì)，以充分調(diào)動(dòng)項(xiàng)目部、項(xiàng)目管理部門識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、控制風(fēng)險(xiǎn)的主觀能動(dòng)性。

⑤強(qiáng)化項(xiàng)目審計(jì)、總結(jié)，提升項(xiàng)目管理。

在項(xiàng)目結(jié)束后，總承包項(xiàng)目部應(yīng)對(duì)項(xiàng)目全過程的風(fēng)險(xiǎn)管理，包括項(xiàng)目承攬、執(zhí)行過程中的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、應(yīng)對(duì)等環(huán)節(jié)，進(jìn)行及時(shí)總結(jié)。同時(shí)，加強(qiáng)項(xiàng)目審計(jì)，對(duì)包含風(fēng)險(xiǎn)管理情況在內(nèi)的項(xiàng)目執(zhí)行情況進(jìn)行客觀評(píng)估。各項(xiàng)目總結(jié)、審計(jì)報(bào)告擇優(yōu)匯編為典型案例，將項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的個(gè)人、個(gè)案優(yōu)質(zhì)經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化為公司整體經(jīng)驗(yàn)，提高公司項(xiàng)目經(jīng)理群體的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和能力，避免相似風(fēng)險(xiǎn)重復(fù)出現(xiàn)，從長遠(yuǎn)上達(dá)到為公司降本增效的目標(biāo)。

3.2.3 定期對(duì)總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理體系進(jìn)行監(jiān)督、評(píng)價(jià)、改進(jìn)

監(jiān)督、評(píng)價(jià)是為了監(jiān)控公司風(fēng)險(xiǎn)管理制度和流程得到遵守，確保公司總承包風(fēng)險(xiǎn)體系有效運(yùn)行。公司應(yīng)對(duì)總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理體系運(yùn)行情況進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)督、定期評(píng)價(jià)，重點(diǎn)審查總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)體系的運(yùn)行情況及有效性，對(duì)于設(shè)計(jì)存在缺陷或已不適合組織實(shí)際情況、缺乏可操作性的制度、流程進(jìn)行及時(shí)更新、改進(jìn)，確保體系能夠適應(yīng)組織發(fā)展變化需求。

3.2.4 通過信息化、智能化手段加強(qiáng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理

①流程信息化助推體系高效運(yùn)行。

隨著企業(yè)業(yè)務(wù)量的增長與業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)大，經(jīng)驗(yàn)豐富的項(xiàng)目管理人員往往顯得愈發(fā)稀缺。而無論是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、評(píng)估、應(yīng)對(duì)等，均對(duì)項(xiàng)目管理人員的從業(yè)經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)能力有較高要求。在難以實(shí)現(xiàn)人員分配面面俱到時(shí)，流程信息化管理能夠?qū)崿F(xiàn)少數(shù)資源的最大利用。將前述風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、應(yīng)對(duì)、考核、評(píng)價(jià)總結(jié)等流程信息化后，項(xiàng)目部不必大量配置精兵強(qiáng)將，僅需配置能夠較為準(zhǔn)確傳遞現(xiàn)場信息的人員，通過信息化手段，將現(xiàn)場情況上傳至線上管理系統(tǒng)，通過流程傳輸至遠(yuǎn)端有經(jīng)驗(yàn)的人員對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析并反饋相應(yīng)處理措施或方案，交由現(xiàn)場人員執(zhí)行，以實(shí)現(xiàn)提高人力資源利用率，快速、有效的進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理。

②智能匹配風(fēng)險(xiǎn)解決方案或經(jīng)驗(yàn)。

隨著風(fēng)險(xiǎn)管理流程信息化完成，項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)信息在數(shù)據(jù)庫的不斷上傳、累積，即可形成數(shù)據(jù)規(guī)模優(yōu)勢。當(dāng)項(xiàng)目部上傳風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)時(shí)，信息化管理系統(tǒng)即能夠結(jié)合數(shù)據(jù)庫內(nèi)以往同類、同種風(fēng)險(xiǎn)的分析結(jié)果、措施實(shí)施效果以及風(fēng)險(xiǎn)處置結(jié)果，查找該風(fēng)險(xiǎn)歷史上較優(yōu)的控制措施以及能夠提供風(fēng)險(xiǎn)解決方案或有類似風(fēng)險(xiǎn)處理經(jīng)驗(yàn)的單位或個(gè)人（如某公司主營的某項(xiàng)產(chǎn)品具備專業(yè)技術(shù)優(yōu)勢，能夠有效解決某種類型的風(fēng)險(xiǎn)；某項(xiàng)目曾經(jīng)遭遇并成功處理過某項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，其項(xiàng)目管理人員有該類風(fēng)險(xiǎn)的管控經(jīng)驗(yàn)），將其推薦給項(xiàng)目部，通過智能化篩查、產(chǎn)業(yè)協(xié)同或經(jīng)驗(yàn)分享的方式拓寬提供風(fēng)險(xiǎn)解決方案或管控方案的路徑，更充分地協(xié)同公司、社會(huì)資源，以提高單個(gè)項(xiàng)目有效控制不確定性的能力、降低風(fēng)險(xiǎn)管理成本（圖1）。

圖1 風(fēng)險(xiǎn)解決方案智能匹配網(wǎng)絡(luò)拓?fù)鋱D

4 結(jié)論

本文以A 公司現(xiàn)狀為例，梳理了國有工程企業(yè)在總承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理體系中可能普遍存在的、具有代表性的部分問題，同時(shí)結(jié)合ISO 風(fēng)險(xiǎn)管理理念對(duì)想承包項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理在體系改進(jìn)、信息智能化方面提出建議?？偝邪?xiàng)目要求對(duì)風(fēng)險(xiǎn)全過程管理，從體系角度上來說，應(yīng)強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)管理關(guān)口前移，進(jìn)一步發(fā)揮總承包項(xiàng)目管理隊(duì)伍中不同層級(jí)、不同專業(yè)人員針對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的作用，切實(shí)提高總承包項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理水平，保障總承包項(xiàng)目的順利建設(shè)運(yùn)營，構(gòu)建和不斷完善總承包風(fēng)險(xiǎn)防控體系。