張旭濤 貴州路橋集團(tuán)有限公司

集團(tuán)企業(yè)資金管理是決定集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展的關(guān)鍵要素，決定著集團(tuán)長期發(fā)展和正常經(jīng)營的重要內(nèi)容。A 集團(tuán)企業(yè)作為貴州省人民政府批準(zhǔn)改制設(shè)立的國有獨(dú)資公司，成立29年以來，下轄13 個子公司，1 個控股合營公司、8 個參股公司是交通運(yùn)輸建筑施工領(lǐng)域的重點(diǎn)企業(yè)之一，公司肩負(fù)起國家基建工程的使命。因此，資金管理復(fù)雜，具有著更高的資金協(xié)調(diào)能力，資金管理根據(jù)項目施工不同、區(qū)域不同有著不同的管理需求，其資金管理情況更為復(fù)雜，不僅涉及單一部門的資金流動，對于資金的流動、資金使用的合理性、資金的分配都需要有嚴(yán)格的規(guī)章制度把控。所以，加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的資金管理，確保資金使用的效益，是集團(tuán)企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益的關(guān)鍵，是確保集團(tuán)企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵，提高企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)，提高資金使用效益。

一、集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行資金管理的概述

國有企業(yè)資金管理主要是指在我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制下，國家政府對于國有企業(yè)資金的管控，其中主要包括對于資金來源、使用、控制、監(jiān)督、考核等各項工作進(jìn)行管理的總稱，主要可以分為固定資金管理、流動資金管理、專項資金管理，是我國維護(hù)經(jīng)濟(jì)市場穩(wěn)定的一項重要舉措。

集團(tuán)企業(yè)資金管理是集團(tuán)總部對于旗下企業(yè)的財政資金的管控，主要是采取一系列的財政措施與策略，對集團(tuán)企業(yè)的資金流動、資金預(yù)算、資金收支和資金運(yùn)作等進(jìn)行統(tǒng)一管理。集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行資金管理有助于企業(yè)的經(jīng)營活動，資金作為企業(yè)日常開展活動的關(guān)鍵所在，只有確保資金的使用科學(xué)合理，才可以推動集團(tuán)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。在集團(tuán)企業(yè)的日常運(yùn)營中，進(jìn)行資金管理就是運(yùn)用一系列調(diào)整、監(jiān)督、控制的手段與方法，用來保證企業(yè)資金可以科學(xué)配置、合理使用，從而確證整個企業(yè)內(nèi)部的資金鏈安全流動，為企業(yè)下一步的業(yè)務(wù)活動發(fā)展和旗下企業(yè)各部門之間協(xié)同配合運(yùn)營提供充足的資金，來增加企業(yè)綜合實力。因此，集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行資金管理也要遵循合理性、科學(xué)性、節(jié)約性的原則，建立資金預(yù)算機(jī)制，確保集團(tuán)各項資金合理的配置，保證各業(yè)務(wù)正常運(yùn)行下去[1]。

二、集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行資金管理的重要性以及現(xiàn)實意義

（一）集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行資金管理的重要性

第一，保證為集團(tuán)企業(yè)資金安全的發(fā)展提供可靠的保障，提高資金的使用效率。隨著集團(tuán)企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，建筑施工的范圍也在逐步地加大。于是，集團(tuán)企業(yè)集中進(jìn)行資金的管控就更加重要，可以合理地配置資源，當(dāng)子公司出現(xiàn)資金短缺的時候，可以給予及時的幫助，避免財務(wù)風(fēng)險出現(xiàn)，對于一些項目資金需求大的可以給予充分資金，給子公司的發(fā)展提供保障，提高資金的內(nèi)部循環(huán)和使用效率。

第二，保證財務(wù)成本的管理效率，防范項目風(fēng)險。建筑企業(yè)的特點(diǎn)就是建設(shè)周期長，投資成本的，實際收益緩慢。資金就是決定著整個項目的速度的成本的控制，一旦資金不足或者資金出現(xiàn)問題會使整個項目停滯不前。因此，加強(qiáng)資金的管理，就是保證財務(wù)成本的管理效率，保證整個項目是否能夠進(jìn)行下去的關(guān)鍵。

第三，有利于資金在集團(tuán)內(nèi)部的流通。集團(tuán)企業(yè)的各個項目分工不同，區(qū)域不同，規(guī)模不同，因此需要的資金也就不同，集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)資金的管理。從集團(tuán)總部高層進(jìn)行資金的分配，讓資金可以在內(nèi)部進(jìn)行流通運(yùn)轉(zhuǎn)，這樣就減少了企業(yè)資金閑置[2]。

（二）集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行資金管理的現(xiàn)實意義

集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)資金管理的現(xiàn)實意義重大，加強(qiáng)資金的管理，促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部資金循環(huán)，有利于集團(tuán)企業(yè)的資金積累，提升集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部融資的便捷，減少外部融資帶來的風(fēng)險，降低企業(yè)成本，尤其是國有企業(yè)資金的穩(wěn)定性，對于維護(hù)社會經(jīng)濟(jì)市場有著積極的意義，保證市場經(jīng)濟(jì)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

三、集團(tuán)企業(yè)在加強(qiáng)資金管理時遇到的問題

（一）下屬子公司對資金管理的認(rèn)識不足，導(dǎo)致積極性不高

首先，大部分集團(tuán)內(nèi)部對于資金管理并沒有一個正確的認(rèn)識，因此，對集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行資金管理不夠重視，也不加以配合，隨意對待。主要是因為集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)未能認(rèn)識到資金管理對于整個集團(tuán)經(jīng)營活動帶來的積極作用，沒有能擺正自己的位置。許多人仍然對于財務(wù)工作有著刻板印象，認(rèn)為資金管理就是管錢。所以導(dǎo)致各部門對資金管理的態(tài)度敷衍，集團(tuán)進(jìn)行資金管理工作無法具體落實。其次，有些旗下公司、部門只考慮自己公司的資金的運(yùn)用，對資金的統(tǒng)一管理認(rèn)識不強(qiáng)，而集團(tuán)總部高層只關(guān)注年度整體業(yè)績指標(biāo)，不重視集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理，缺乏統(tǒng)一的資金管理體系和方式，管理模式落后，使旗下各企業(yè)的財務(wù)信息無法及時地傳送到集團(tuán)總部，總部對于資金的流動去向不了解。因此，也就無法進(jìn)行有效的監(jiān)控。

（二）高層在資金管理集權(quán)和分權(quán)取舍不當(dāng)

資金管理的方式也隨著國家政策制度的完善也在進(jìn)一步地改革變化，集團(tuán)企業(yè)經(jīng)營活動的不斷變化，資金管理方式也在逐步完善。但是，目前集團(tuán)高層沒有建立起嶄新、完整、合理的政策規(guī)章制度，在有些部分既想要跟進(jìn)政策步伐，又依賴之前管理方式的穩(wěn)定性，高層在資金管理集權(quán)和分權(quán)取舍不當(dāng)，導(dǎo)致旗下企業(yè)和部門管理方式的混亂。一方面，之前的管理方式在集團(tuán)起步的階段給予了很大幫助。當(dāng)時的旗下企業(yè)較少，資金管理方式簡單，集團(tuán)將會采用集中統(tǒng)一的方式進(jìn)行資源的配置和資金的分配。但是，隨著集團(tuán)的進(jìn)一步發(fā)展，企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大，傳統(tǒng)的資金管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)集團(tuán)的發(fā)展，如果不能進(jìn)行資金管理改革，將會對企業(yè)的財政造成巨大的損失。另一方面，集團(tuán)資金分散雖然給予了旗下的企業(yè)一定的財政自由和獨(dú)立，但資金過于分散卻不利于集團(tuán)總部對于資金的把控，無法得知資金的流向是否合理，是否得到有效的利用，是否做到了節(jié)約資金。因此，資金的過于分散或者過度集中都不利于集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展[3]。

（三）資金預(yù)算管理不到位，導(dǎo)致資金使用混亂

集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行資金管理的時候，需要提前預(yù)估業(yè)務(wù)發(fā)展的情況，進(jìn)行戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃，預(yù)估風(fēng)險的出現(xiàn)，實現(xiàn)資源的科學(xué)調(diào)配和資金的合理分配。然而，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部人員在開展項目時，在不了解的業(yè)務(wù)情況下就開展業(yè)務(wù)活動，沒有進(jìn)行整體的詳細(xì)預(yù)算，出現(xiàn)意料之外的財務(wù)風(fēng)險，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)與實際不符的現(xiàn)象，從而造成集團(tuán)資金浪費(fèi)和損失。甚至還有集團(tuán)資金結(jié)構(gòu)不合理，投資活動與收益不匹配，比如，用短期的債務(wù)去投資長期的項目，而到還債的時候，項目沒有收益無法償還債務(wù)，集團(tuán)內(nèi)部只能調(diào)取其他流動資金去償還債務(wù)，資金鏈斷裂。甚至還有集團(tuán)企業(yè)缺乏對項目的資金預(yù)算管理，使得資金周轉(zhuǎn)出現(xiàn)困難，有可能會出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況，不利于集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展，導(dǎo)致其無法正常地運(yùn)轉(zhuǎn)。

（四）集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部資金管理監(jiān)督制度不夠完善，績效考核制度缺乏

近幾年，隨著不斷擴(kuò)大發(fā)展，集團(tuán)企業(yè)在規(guī)模和財務(wù)管理等方面都有著不同的突破，企業(yè)的業(yè)務(wù)也在隨之增加，對資金也提出更高需求，而要想保證集團(tuán)企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)發(fā)展，就需要完善的資金監(jiān)督體系。但是，很多集團(tuán)無法建立起完整的財務(wù)監(jiān)督體系，或者說，現(xiàn)有的監(jiān)督體系已經(jīng)無法滿足日益擴(kuò)大的集團(tuán)需求。首先，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部缺乏嚴(yán)格的資金管理監(jiān)督制度，集團(tuán)內(nèi)部的審計監(jiān)督和審計機(jī)構(gòu)無法保持的權(quán)威性，財務(wù)人員的工作不規(guī)范，尚未形成很多的監(jiān)督意識，使監(jiān)督體系得不到很好地落實。其次，集團(tuán)內(nèi)部沒有制定完善的績效考核制度，集團(tuán)內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)人員對績效不重視，仍然采用傳統(tǒng)的思維，無法提高審計人員的工作積極性，或者相關(guān)部門人員不予以配合。還有缺乏明晰的績效考核目標(biāo)，績效考核不夠明晰和合理，并且高層組織人員沒有根據(jù)財務(wù)實際情況，忽略了績效目標(biāo)的科學(xué)性，隨意制定績效考核目標(biāo)，導(dǎo)致集團(tuán)無法合理地分析每個員工的工作業(yè)績，從而影響工作積極性，影響集團(tuán)資金管理的進(jìn)展[4]。

（五）資金的使用結(jié)構(gòu)不合理，資金使用率率有待提高

集團(tuán)企業(yè)的財務(wù)管理貫穿著集團(tuán)所有經(jīng)營的始末，同時現(xiàn)在的財務(wù)管理基本上以資金管理為重點(diǎn)，資金的使用結(jié)構(gòu)不合理，資金使用效率低，影響企業(yè)的資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率以及集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營效果，甚至嚴(yán)重的情況會出現(xiàn)資金短缺，導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展出現(xiàn)問題。具體來講，有以下幾個方面：第一，資金過于分散。集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)進(jìn)行分組、改組，甚至有些部門企業(yè)出現(xiàn)獨(dú)立管控資金，使原有的資金分配方式不適應(yīng)改革之后的經(jīng)營模式，有些子公司，依賴于集團(tuán)總部，沒有獨(dú)立的資金管理經(jīng)驗，若經(jīng)營不當(dāng)，會導(dǎo)致負(fù)債率高于投資收益，集團(tuán)無法快速調(diào)配資金，會出現(xiàn)企業(yè)資金短缺的情況。第二，會出現(xiàn)閑置資金過于浪費(fèi)的情況，未使用的資金沒有發(fā)揮其價值，會導(dǎo)致集團(tuán)企業(yè)資金周轉(zhuǎn)緩慢或者中斷，給集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展帶來不利的影響，嚴(yán)重影響了集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展。

四、加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金管理的策略

（一）強(qiáng)化下屬子公司對資金管理的認(rèn)識，提高資金管理的執(zhí)行力度

在集團(tuán)企業(yè)的運(yùn)營發(fā)展中，增強(qiáng)企業(yè)對資金管理認(rèn)識，是確保后續(xù)能夠穩(wěn)步進(jìn)行的首要一步，只有擺正態(tài)度，才可以提高行動能力，制定完善的管理制度，提高資金管理的執(zhí)行力度。首先，集團(tuán)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和旗下子公司的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該明確資金管理的重要性和現(xiàn)實意義，資金管理對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展有著很大的幫助。由領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行監(jiān)督管理，持續(xù)地推進(jìn)集團(tuán)資金的集中管理，強(qiáng)化資金管理的有效性。加強(qiáng)下屬公司對資金管理的意識，定期培訓(xùn)監(jiān)督，傳授資金管理的知識。其次，為了保證資金的價值得到充分地發(fā)揮，科學(xué)合理地配置資金，制定嚴(yán)格的審批制度和流程，加大資金的管控，提高資金的執(zhí)行力度，優(yōu)化資金管理制度。最后，針對集團(tuán)的發(fā)展和旗下子公司的發(fā)展情況，科學(xué)合理地制定業(yè)績指標(biāo)，不同類型的公司有著不同的以業(yè)績指標(biāo)，集團(tuán)采用統(tǒng)一的管理方式，再細(xì)化到每個子公司的管理模式，適當(dāng)?shù)馗鶕?jù)企業(yè)經(jīng)營方式進(jìn)行補(bǔ)充和改正，優(yōu)化企業(yè)的資金管理，提高資金運(yùn)轉(zhuǎn)效率，推動集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展[5]。

（二）加強(qiáng)資金控制，平衡集權(quán)分權(quán)管理

資金的管理方式也會隨著集團(tuán)發(fā)展的方向進(jìn)行調(diào)整改變，所以，無論是資金過于分散，還是資金過于集中都不利于集團(tuán)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，每個子公司的管理方式和發(fā)展方向以及經(jīng)營理念都不同。因此，為了平衡集權(quán)分權(quán)管理，集團(tuán)要把握資金管理的度，加強(qiáng)資金的集中管控，可以適當(dāng)引進(jìn)外部人才進(jìn)行資金管理，外部人員很少與公司的人員利益相掛鉤，可以保證資金的合理性。各個子公司定期地匯報公司經(jīng)營情況，集團(tuán)根據(jù)匯報的結(jié)果進(jìn)行資金的科學(xué)分配，調(diào)整優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)，提高集團(tuán)對于資金的統(tǒng)籌能力。

（三）優(yōu)化資金預(yù)算管理，加強(qiáng)資金管理意識

集團(tuán)企業(yè)要建立起完善的資金預(yù)算管理，優(yōu)化資金預(yù)算管理，全面加強(qiáng)資金預(yù)算的把控，合理地規(guī)劃企業(yè)資金，將預(yù)算管理落實到集團(tuán)企業(yè)工作活動的各個環(huán)節(jié)。集團(tuán)企業(yè)的資金管理應(yīng)該以資金的流動為主，合理地規(guī)劃，并通過適當(dāng)?shù)念A(yù)算編制方式，落實預(yù)算編制工作，進(jìn)行預(yù)算分析和落實績效考核等等各項工作。集團(tuán)企業(yè)應(yīng)該明確企業(yè)投資活動和項目目標(biāo)，制定相關(guān)的預(yù)算的規(guī)章制度，加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)的資金預(yù)算把控，加強(qiáng)對于細(xì)節(jié)的嚴(yán)格控制，防止員工濫用、貪污、腐敗的情況發(fā)生，以集團(tuán)發(fā)展方向為目標(biāo)，將資金用到最合理的地方。

具體來講，采用全面預(yù)算管理，可以采用網(wǎng)絡(luò)信息平臺，運(yùn)用大數(shù)據(jù)、云計算和互聯(lián)網(wǎng)+等技術(shù)手段，對集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、預(yù)算分析，進(jìn)一步合理地資金規(guī)劃，細(xì)化資金的安排，加強(qiáng)資金的流出，落實預(yù)算執(zhí)行情況的報告，進(jìn)行嚴(yán)格的監(jiān)督和審核。

（四）加強(qiáng)資金使用監(jiān)管制度，將績效考核加入資金管理使用中

在加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金管理的道路中，做好資金的監(jiān)督和考核是加強(qiáng)資金管理的關(guān)鍵一環(huán)，建立全面的監(jiān)管制度，可以促進(jìn)資金的使用效益。在集團(tuán)企業(yè)中，首先，構(gòu)建起完整的財務(wù)監(jiān)督體制，改正優(yōu)化原先的資金監(jiān)管制度。要加強(qiáng)資金管理的力度，對資金進(jìn)行嚴(yán)格把控，將財務(wù)工作參與到項目事前、事中、事后的全過程當(dāng)中來，對企業(yè)資金的流動和去向做到充分的了解，對不合理的、來源不明的資金進(jìn)行控制，保證資金使用的合理性。其次，要建立嚴(yán)格的審計機(jī)構(gòu)和部門，挖掘?qū)I(yè)的審計人員或者培育優(yōu)秀的財務(wù)人員，給予審計人員一定的權(quán)力，保持的監(jiān)督資格的權(quán)威性和獨(dú)立性，同時，財務(wù)人員也要提高自己專業(yè)素養(yǎng)和綜合能力，積極學(xué)習(xí)前沿財務(wù)知識，積極地配合審計的工作。最后，績效考核加入資金管理的使用中，集團(tuán)在設(shè)立崗位的時候，采取明確的分工，不允許出現(xiàn)一人多崗的情況，明確各個崗位之間的職責(zé)和義務(wù)，采取互相監(jiān)督的方式，起到人員的約束。同時加強(qiáng)資金管理的績效考核機(jī)制，采用獎懲的方式和手段，對于不配合的人員進(jìn)行一定的批評或懲罰，提高財務(wù)人員的工作效率，引起高層領(lǐng)導(dǎo)人員的重視，實現(xiàn)工作結(jié)果和薪酬同等的情況，將監(jiān)督評價與工作利益結(jié)合，保證資金管理落實到位。

（五）優(yōu)化資金使用結(jié)構(gòu)，提高資金使用率

集團(tuán)企業(yè)可以在內(nèi)部建立資金管理平臺，將分散的旗下公司的業(yè)務(wù)部門的資金進(jìn)行集中管控，將資金進(jìn)行集中管理，保持資金的穩(wěn)定性。建立統(tǒng)一資金管理中心，匯集集團(tuán)企業(yè)各單位各部門的資金，用來進(jìn)行企業(yè)的融資活動，對旗下公司進(jìn)行撥付使用，這樣不僅可以利用自身優(yōu)勢，降低外來融資的風(fēng)險，而且還可以科學(xué)合理地分配，將短期閑置的資金進(jìn)行合理的規(guī)劃使用，充分提高資金集團(tuán)的資金使用率，避免資金短缺的情況發(fā)生。

面對龐大的集團(tuán)資金管理，充分地采用人工智能、大數(shù)據(jù)、云計算等等新信息技術(shù)，建立起財務(wù)統(tǒng)一資金管理平臺，管理人員可以充分地利用新信息技術(shù)，通過數(shù)據(jù)整合報告分析，判斷資金的來源去向以及資金的使用情況，還可以通過數(shù)據(jù)判斷潛在的資金風(fēng)險，及時地調(diào)整，這些都可以提高資金的使用效率，提升資金運(yùn)轉(zhuǎn)的速度，避免資金閑置的情況出現(xiàn)。因此，開展資金的統(tǒng)一管控是優(yōu)化集團(tuán)企業(yè)資金使用管理的一種有效方法，只有對資金進(jìn)行統(tǒng)一集中管控，才可以保證資金的使用安全，預(yù)防風(fēng)險的發(fā)生，使資金結(jié)構(gòu)更加穩(wěn)固[6]。

五、結(jié)束語

綜上所述，在路橋集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展中，資金管理是保證所有項目正常運(yùn)轉(zhuǎn)的關(guān)鍵所在，甚至關(guān)系著集團(tuán)企業(yè)的可持續(xù)能力和健康發(fā)展的重要組成部分，通過發(fā)現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)對于資金管理的認(rèn)識不足、高層在資金管理集權(quán)和分權(quán)取舍不當(dāng)、資金預(yù)算管理不到位等問題，采取強(qiáng)化下屬子公司對資金管理的認(rèn)識、平衡集權(quán)分權(quán)管理、優(yōu)化資金預(yù)算管理等具體措施，不斷加強(qiáng)集團(tuán)企業(yè)資金管理，確保資金的使用效應(yīng)，從而推動集團(tuán)企業(yè)進(jìn)一步地深化改革，促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)的良好發(fā)展。