陳章初 廣州白云山醫(yī)藥集團(tuán)股份有限公司白云山制藥總廠

“十四五”規(guī)劃《建議》提出，國有企業(yè)在數(shù)字經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域要發(fā)揮“頂梁柱”作用，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)數(shù)字化及數(shù)字產(chǎn)業(yè)化，將數(shù)字技術(shù)與國企自身的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理進(jìn)行有效融合，形成國有企業(yè)新的競爭優(yōu)勢。國有企業(yè)財務(wù)管理信息化是互聯(lián)網(wǎng)時代的發(fā)展要求，同時為“十四五”規(guī)劃夯實(shí)基礎(chǔ)，大部分國有企業(yè)已經(jīng)利用大數(shù)據(jù)、云計(jì)算、區(qū)塊鏈等數(shù)字技術(shù)為企業(yè)自身增添新的生產(chǎn)力，開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型，在生產(chǎn)制造、服務(wù)、研發(fā)、財務(wù)管理等方面形成數(shù)智化優(yōu)勢，從信息數(shù)據(jù)中挖掘背后的價值，在市場經(jīng)濟(jì)中取得競爭優(yōu)勢，在國企發(fā)展中提升效能，不斷強(qiáng)化核心競爭力，確保國有企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。

一、國有企業(yè)財務(wù)管理信息化的重要性

我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展前期，國有企業(yè)起到龍頭作用，但隨著市場經(jīng)濟(jì)的全面發(fā)展，國有企業(yè)不再具有以往的優(yōu)勢，因此國企必須提升核心競爭力，確保長期穩(wěn)定發(fā)展。財務(wù)管理是國企發(fā)展的重中之重，而隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的提升，信息化成為財務(wù)管理的發(fā)展方向，能夠有效幫扶國企實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型。財務(wù)信息化管理幫助國企優(yōu)化企業(yè)資源配置、降低企業(yè)成本、促進(jìn)流程標(biāo)準(zhǔn)化、提升業(yè)財融合及財務(wù)管理效能，確保國企在市場競爭中建立優(yōu)勢，利用信息系統(tǒng)提升國企整體效能。

二、國有企業(yè)財務(wù)管理信息化存在的問題

（一）財務(wù)信息化水平較低

我國市場經(jīng)濟(jì)繁榮，國有企業(yè)發(fā)展迅速，但財務(wù)信息化發(fā)展時間較短，在企業(yè)規(guī)模及業(yè)務(wù)量飛速擴(kuò)大的同時，財務(wù)信息化發(fā)展進(jìn)度緩慢，普及度和深入度都有待提升，財務(wù)信息化管理成了短板。部分國有企業(yè)財務(wù)信息化普及較廣，但應(yīng)用不足，硬件及軟件系統(tǒng)使用率不高，信息化程度不深，可能僅是簡單的信息錄入及查詢，沒有進(jìn)行數(shù)據(jù)提取及分析，對企業(yè)發(fā)展及領(lǐng)導(dǎo)決策沒有太大的輔助作用，沒有真正體現(xiàn)財務(wù)信息化的優(yōu)勢。另外，國有企業(yè)規(guī)模較大，各部門都有獨(dú)立的業(yè)務(wù)系統(tǒng)，各系統(tǒng)之間沒有實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，信息片面化地存在于各部門，無法體現(xiàn)信息價值，造成企業(yè)各項(xiàng)成本增加，預(yù)算制度執(zhí)行存在偏差，企業(yè)資源錯配，影響了國有企業(yè)的長期健康發(fā)展。

（二）財務(wù)信息滯后

國有企業(yè)在市場經(jīng)濟(jì)中不斷發(fā)展，各項(xiàng)制度持續(xù)完善，內(nèi)部控制完善運(yùn)行，但部分國企由于以往長期的傳統(tǒng)模式影響，對內(nèi)部控制執(zhí)行的不徹底，更多地是為了應(yīng)付政策要求或者上級檢查，形式性大于執(zhí)行性，在實(shí)際操作中對于內(nèi)部控制監(jiān)管不嚴(yán)格，造成了財務(wù)管理方面的錯漏，比如根據(jù)合同進(jìn)行應(yīng)收賬款的催收，本應(yīng)順利進(jìn)行，但由于合同簽訂周期較長，這就給正常催收帶來了難題，無法及時有效地促使國企進(jìn)行資金回流。另外，國有企業(yè)經(jīng)過快速發(fā)展，全國子公司數(shù)量大幅度增加，而沒有形成統(tǒng)一的集團(tuán)信息管理模式，如：子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)沒有及時上傳，子公司成本及預(yù)算等情況無法在財務(wù)信息系統(tǒng)中有效體現(xiàn)，集團(tuán)對于各子公司的實(shí)際運(yùn)營情況及盈利情況沒有明確的財務(wù)數(shù)據(jù)，無法有效掌握子公司實(shí)際情況，這就給國有企業(yè)增加財務(wù)風(fēng)險，并無法形成集團(tuán)資金管理，增加了資金成本，阻礙國有企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。

（三）財務(wù)信息數(shù)據(jù)缺乏有效共享

國有企業(yè)規(guī)模較大，各子公司及各部門規(guī)模龐大，使用的信息系統(tǒng)具有獨(dú)立性，但共享性不足，信息沒有實(shí)時地進(jìn)行共享，且各子公司財務(wù)信息系統(tǒng)版本新舊不一，造成國有企業(yè)財務(wù)信息的滯后或缺失。比如，人力資源方面，財務(wù)部門計(jì)算人員成本，并按期發(fā)放人員工資、繳納社保，但如果部分人員薪資調(diào)整，而人力資源部門并沒有及時將信息共享至財務(wù)部門，人員無法得到應(yīng)得報酬，財務(wù)部門計(jì)算的當(dāng)月人力成本也將出現(xiàn)錯誤。業(yè)務(wù)部門方面，部門費(fèi)用發(fā)生業(yè)務(wù)人員進(jìn)行墊付，而后企業(yè)給予報銷，但如果相關(guān)信息沒有共享，那么也將影響財務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，人員也無法按時拿到墊付費(fèi)用，不僅降低了人員的工作積極性，同時影響了財務(wù)信息的及時性、準(zhǔn)確性。

（四）財務(wù)信息化規(guī)劃不合理

一是部分國企實(shí)施財務(wù)管理信息化時，沒有結(jié)合企業(yè)當(dāng)下的實(shí)際情況，也沒有考慮企業(yè)未來的發(fā)展方向，盲目地購買信息化系統(tǒng)的硬件及軟件，不考量實(shí)際性，僅是為了信息化而信息化，而且一旦信息化系統(tǒng)搭建完成后，財務(wù)部門需要全體學(xué)習(xí)及使用，但實(shí)際效果卻大打折扣，并且在應(yīng)用過程中由于不匹配，不僅不能降低工作量，勢必還會增加額外的人力成本，無法真正為國有企業(yè)財務(wù)管理提升效能。二是部分國企業(yè)財融合程度不深，財務(wù)信息化管理僅是應(yīng)用在表面，業(yè)務(wù)信息及財務(wù)信息也沒有動態(tài)地進(jìn)行共享，數(shù)據(jù)的獨(dú)立化降低業(yè)財融合的實(shí)際效果，財務(wù)管理沒有真正地為業(yè)務(wù)賦能。三是部分國企規(guī)模較大，全國各地均有子公司，但財務(wù)管理信息系統(tǒng)沒有實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化，造成信息數(shù)據(jù)不一致，數(shù)據(jù)共享存在困難，財務(wù)信息標(biāo)準(zhǔn)不一，極容易給財務(wù)管理帶來困難甚至傳導(dǎo)錯誤信息，而且這種錯誤出現(xiàn)在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，錯誤不容易被發(fā)現(xiàn)。同時，國企各子公司沒有實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)的全面化發(fā)展，部分子公司仍使用傳統(tǒng)的人工操作方式，或者沒有搭建集團(tuán)的數(shù)據(jù)系統(tǒng)，這些都給國企財務(wù)管理信息化帶來困難，無法有效促進(jìn)國企可持續(xù)性發(fā)展。

三、國有企業(yè)財務(wù)管理信息化的優(yōu)化對策

（一）轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)財務(wù)管理模式

首先，國企財務(wù)管理信息化的首要任務(wù)是建立信息共享中心，國企以信息共享中心作為管理基礎(chǔ)，建立以信息數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的管理中心，進(jìn)而規(guī)范國企內(nèi)部的財務(wù)、業(yè)務(wù)流程，制定與之相關(guān)的制度，優(yōu)化現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)。而后，通過信息共享中心，建立標(biāo)準(zhǔn)化、統(tǒng)一化的數(shù)據(jù)模式，使信息效率大幅度提升，不僅方便財務(wù)部門處理，也使得業(yè)務(wù)部門能夠了解及掌握相關(guān)數(shù)據(jù)，促進(jìn)了業(yè)務(wù)融合效能。再者，信息共享中心提升了財務(wù)工作效率，進(jìn)而強(qiáng)化財務(wù)管理效能，提升國企內(nèi)部運(yùn)營能力，確保運(yùn)營能力符合運(yùn)營成本，降低財務(wù)風(fēng)險的同時，提升國企整體的運(yùn)營能力。另外，運(yùn)營能力提升直接帶動了業(yè)務(wù)進(jìn)一步擴(kuò)展，不僅加深了原有的業(yè)務(wù)深度，同時拓寬了業(yè)務(wù)范圍，推動國企全面發(fā)展。最后，傳統(tǒng)國企的組織模式層級較多，而信息共享中心的建立，優(yōu)化了原有的組織結(jié)構(gòu)，使組織結(jié)構(gòu)偏平化，比如各子公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)信息共享中心的管理人員（可增加操作授權(quán)人），通過管理人員的介入來維護(hù)日常信息的錄入、存儲、傳輸?shù)裙ぷ鳎嵘诵畔⒐蚕碇行牡男?。國企財?wù)管理信息化通過一系列的方式方法，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式，提升財務(wù)管理效能，推動國企數(shù)字經(jīng)濟(jì)與生產(chǎn)經(jīng)營融合，確?！笆奈濉逼陂g國企數(shù)字化穩(wěn)步健康發(fā)展。

（二）建立財務(wù)共享模式

一方面是信息共享中心的建立。國企實(shí)施財務(wù)管理信息化，形成有效的財務(wù)管控模式，需要進(jìn)行合理規(guī)劃，一是設(shè)計(jì)階段，國企滿足“十四五”數(shù)字化轉(zhuǎn)型需求，結(jié)合未來戰(zhàn)略目標(biāo)及企業(yè)當(dāng)前實(shí)際發(fā)展?fàn)顟B(tài)，設(shè)計(jì)適合國企自身的財務(wù)信息化管理模式，從而建立共享中心，比如可以將標(biāo)準(zhǔn)化業(yè)務(wù)及低風(fēng)險業(yè)務(wù)完全交由共享中心處理，將各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人作為管理人員，定期提供相關(guān)建議，通過業(yè)務(wù)反饋及人員建議，不斷優(yōu)化管理模式。二是實(shí)施階段，國企財務(wù)部門利用共享中心，進(jìn)行子公司及各部門的信息共享，使信息在企業(yè)內(nèi)部暢通無阻，培訓(xùn)子公司及各部門相關(guān)人員進(jìn)行共享中心系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，內(nèi)容包含但不限于系統(tǒng)操作、報賬系統(tǒng)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、運(yùn)營系統(tǒng)、資金系統(tǒng)、管理系統(tǒng)等，通過共享中心提升整體效能，利用相關(guān)培訓(xùn)，強(qiáng)化共享中心的應(yīng)用效能。三是完善階段，在實(shí)施一階段后，子公司及各部門人員需要提供反饋建議，并定期讓人員進(jìn)行內(nèi)部交流，通過經(jīng)驗(yàn)分享及實(shí)際操作，給出對于共享中心的優(yōu)化建議，進(jìn)而使共享中心功能性及實(shí)用性持續(xù)完善，為夯實(shí)國企發(fā)展提供助力。

另一方面合理規(guī)劃共享中心職能。一是優(yōu)化財務(wù)本職工作，根據(jù)共享中心功能性，劃分財務(wù)人員工作具體職能，使職能目標(biāo)、責(zé)任、效果清晰明了，避免由于職責(zé)劃分不清帶來的問題，一旦發(fā)生問題也能夠第一時間找到負(fù)責(zé)人進(jìn)行有效處理，一般情況下，財務(wù)人員利用信息系統(tǒng)及共享中心，對國企日常經(jīng)營賬務(wù)進(jìn)行核算，根據(jù)全面預(yù)算管理制度進(jìn)行預(yù)算處理，核算國企的成本及利潤，梳理業(yè)務(wù)賬目，并對賬務(wù)進(jìn)行上傳及存儲，為領(lǐng)導(dǎo)層決策提供數(shù)據(jù)支持。同時，信息系統(tǒng)的利用提升了財務(wù)工作的效率，但也要體現(xiàn)真實(shí)性、合法性，監(jiān)督部門需要定期對財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行檢查，并核實(shí)相關(guān)憑證，確保財務(wù)數(shù)據(jù)質(zhì)量。二是從傳統(tǒng)會計(jì)轉(zhuǎn)向管理會計(jì)，不僅行使傳統(tǒng)的核算職能，還需要肩負(fù)管理職能。管理會計(jì)需要對國企業(yè)務(wù)流程熟悉，并參加到具體的業(yè)務(wù)過程中，利用財務(wù)專業(yè)能力幫扶業(yè)務(wù)部門，降低在業(yè)務(wù)過程中的財務(wù)風(fēng)險，事前預(yù)估風(fēng)險，事中監(jiān)管風(fēng)險，參與到業(yè)務(wù)部門的決策中去。針對企業(yè)未來資金需求、成本、預(yù)算等，向業(yè)務(wù)部門提供合理建義，從財務(wù)角度對業(yè)務(wù)部門采購、招標(biāo)、現(xiàn)金流給出專業(yè)意見。

（三）優(yōu)化財務(wù)共享業(yè)務(wù)流程

一方面是國企業(yè)務(wù)流程的制定。一是業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的制定，是為了后面規(guī)章制度形成的基礎(chǔ)，通過制度來使國企整個業(yè)務(wù)流程規(guī)范化，統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)下，業(yè)務(wù)人員能夠有的放矢地進(jìn)行業(yè)務(wù)處理，財務(wù)人員能夠根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行有效監(jiān)管，減小業(yè)務(wù)與財務(wù)之間的距離，提升業(yè)財融合質(zhì)量。另外，一般性業(yè)務(wù)不再需要特殊的“一事一議”，根據(jù)相關(guān)制度進(jìn)行即可，降低了人為因素的干擾，財務(wù)管理能為業(yè)務(wù)真正賦能。二是流程標(biāo)準(zhǔn)，一般情況下國企規(guī)模較大，業(yè)務(wù)范圍龐雜，業(yè)務(wù)量較多，而利用共享中心對流程標(biāo)準(zhǔn)再造，能夠減少原來復(fù)雜的流程，審核僅需要在網(wǎng)絡(luò)中進(jìn)行，不受地域及時間的限制，審核信息及業(yè)務(wù)信息也能夠完好地進(jìn)行保存，對于龐雜的現(xiàn)金流及信息流，利用共享中心能夠得到有效梳理及保存，未來一旦需要，僅需查詢即可還原整個流程，提升了業(yè)務(wù)及財務(wù)效率。三是流程設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)需要包含成本、效率、審核、責(zé)任等，成本是指相關(guān)業(yè)務(wù)中所涉及的各項(xiàng)成本，這里不僅是顯性成本，還需要分析出相應(yīng)的隱性成本；效率是指整個業(yè)務(wù)流程的時間，需要分析整個業(yè)務(wù)完成時間，不僅分析此業(yè)務(wù)能帶來的收益，還需要分析相應(yīng)的時間成本；風(fēng)險是指業(yè)務(wù)過程中可能發(fā)生的財務(wù)風(fēng)險，通過事前預(yù)估提示各風(fēng)險點(diǎn)，在事中管控時對應(yīng)風(fēng)險點(diǎn)進(jìn)行有效管控，減低國企財務(wù)風(fēng)險；負(fù)責(zé)人是業(yè)務(wù)進(jìn)行過程中，各個節(jié)點(diǎn)的責(zé)任人，一旦發(fā)生問題能夠第一時間找到負(fù)責(zé)人進(jìn)行快速解決。

另一方面是財務(wù)共享模式流程。一是核算方面，共享中心依托信息技術(shù)，能夠滿足各項(xiàng)業(yè)務(wù)的核算工作，將數(shù)據(jù)信息進(jìn)行匯總、提取、分析，將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)變?yōu)樨攧?wù)信息，以財務(wù)信息為依據(jù)，進(jìn)行業(yè)務(wù)方面的管理，發(fā)揮管理會計(jì)職能。二是資金管理方面，通過共享中心，使資金進(jìn)行集中管控，各子公司或部門只留有相應(yīng)的準(zhǔn)備金，資金需求利用共享中心進(jìn)行審批，完成后可進(jìn)行資金使用，資金集中管理提升了周轉(zhuǎn)率及利用率，優(yōu)化資金配置，并對應(yīng)收、應(yīng)付賬款根據(jù)周期進(jìn)行有效梳理，利用國企優(yōu)勢進(jìn)行應(yīng)收賬款催繳，避免壞賬的產(chǎn)生。三是采購方面，利用共享中心進(jìn)行生產(chǎn)安排，將采購需求集中起來，利用集團(tuán)采購優(yōu)勢獲得性價比更高的原材料。同時銷售定單及生產(chǎn)需求的信息化，能夠進(jìn)行合理排期，使采購能夠有節(jié)點(diǎn)地完成，避免大量原材料采購所帶來資金成本及倉儲壓力，也避免原材料長時間存儲造成的損失。四是生產(chǎn)方面，通過共享中心，梳理整個生產(chǎn)流程，優(yōu)化各生產(chǎn)流程的銜接，提升時間效率，使整個生產(chǎn)流程自動化、合理化、整體化、避免生產(chǎn)部門各自獨(dú)立，形成合力提升國企生產(chǎn)效能。

四、國有企業(yè)財務(wù)管理信息化的成效

（一）提升了國有企業(yè)效率

國企通過建立信息共享中心，實(shí)現(xiàn)信息互通，財務(wù)部門能夠動態(tài)了解各部門的成本、預(yù)算、資金情況，并能夠進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控。同時，財務(wù)部門通過信息系統(tǒng)對各項(xiàng)數(shù)據(jù)匯總、提取、整理、分析，為領(lǐng)導(dǎo)層決策提供數(shù)據(jù)支持，強(qiáng)化財務(wù)管理的質(zhì)量，提升國企財務(wù)管理成效。

（二）形成標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)

通過國企財務(wù)管理信息化系統(tǒng)的建立，使數(shù)據(jù)信息統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)了數(shù)據(jù)的一致性，提升信息數(shù)據(jù)的實(shí)際價值，便于數(shù)據(jù)分析，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)背后價值的挖掘，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力。同時，數(shù)據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)化提升了信息交互的速率，節(jié)省數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化時間。國企強(qiáng)化業(yè)財融合時，財務(wù)部門能夠通過數(shù)據(jù)了解業(yè)務(wù)進(jìn)度，業(yè)務(wù)部門通過財務(wù)數(shù)據(jù)知曉成本、預(yù)算、資金等使用情況及未來規(guī)劃，進(jìn)一步推動了業(yè)財融合，強(qiáng)化業(yè)財融合緊密度，確保國企財務(wù)管理的實(shí)效性。

（三）進(jìn)行流程再造

國企施行財務(wù)管理信息化后，由于信息系統(tǒng)的數(shù)智化功能節(jié)省了人工操作，使國企組織結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，利用數(shù)智化信息系統(tǒng)減少基礎(chǔ)性、繁復(fù)性的工作，使財務(wù)人員將精力更多地投入到數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)管理、財務(wù)管理等事項(xiàng)中，比如將國企中原有的基礎(chǔ)會計(jì)核算、數(shù)據(jù)錄入、定期資金收支等工作，交由信息共享中心人員處理，共享中心人員利用信息系統(tǒng)快速進(jìn)行處理，通過流程再造，提升人員財務(wù)專業(yè)能力，進(jìn)而完善國企整體財務(wù)管理效能。

（四）強(qiáng)化財務(wù)監(jiān)管

國企財務(wù)管理信息化的完善運(yùn)行，實(shí)現(xiàn)了動態(tài)化的財務(wù)監(jiān)督，使國企整體運(yùn)營、業(yè)務(wù)、投資等得到保障，通過事前預(yù)估、事中監(jiān)管、事后總結(jié)，不斷完善財務(wù)監(jiān)督流程，提升財務(wù)監(jiān)督效果。另外，通過信息共享也使國企與地方各子公司、各部門強(qiáng)化了聯(lián)系，在形成監(jiān)督作用的同時，也起到了互相輔助的作用，能夠更好地調(diào)配國企內(nèi)部資源，提升資金周轉(zhuǎn)率及利用率，降低財務(wù)風(fēng)險的同時，提升國企效益。

（五）促進(jìn)業(yè)財融合

業(yè)財融合是國企財務(wù)信息化管理的重要的目標(biāo)，信息化管理是第一步，而后圍繞信息化管理進(jìn)行制度改革，優(yōu)化企業(yè)自身組織結(jié)構(gòu)，同樣也為業(yè)財融合提供了相應(yīng)的助力，比如國企內(nèi)部的生產(chǎn)、采購、營銷、倉儲、財務(wù)等部門，在財務(wù)信息化管理后，通過信息共享實(shí)現(xiàn)一體化的管理及產(chǎn)、供、銷、存模式，將以往鏈條式的上下獨(dú)立結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)楦泳o密的一體化結(jié)構(gòu)，各部門形成合力維護(hù)國企的穩(wěn)定健康發(fā)展。

五、結(jié)束語

綜上所述，國有企業(yè)財務(wù)管理信息化提升了國企整體效能，促進(jìn)業(yè)財融合，降低財務(wù)風(fēng)險，提升國企市場競爭優(yōu)勢，確保國企長期穩(wěn)健發(fā)展。