文/劉春雄

1998年，營銷專家金煥民老師與王榮耀老師曾經(jīng)提出“不做品牌做銷量”的觀點，反響巨大。銷量與品牌互為因果關系，銷量起來了，自然就是品牌。

“不做銷量做利潤”，有了利潤，銷量不是難事。銷量與利潤互為因果關系。這是我提出的新觀點。

曾經(jīng)，銷量是主題

沒有利潤就是白忙活，經(jīng)銷商就是要追逐利潤，銷量只是實現(xiàn)利潤的手段。那么，為什么銷量長期成為營銷主題？因為有銷量就有利潤，銷量是營銷當仁不讓的主題?，F(xiàn)在這個立論不一定成立了。過去多年，多少企業(yè)為了保住銷量，損失了太多的利潤，最終銷量也沒有保住。內(nèi)卷就是這個意思。2023年是3年疫情后的第一年，很多人提出來“重啟增長”，鉚足了勁要做銷量。我不僅要問：重啟增長，還是重啟內(nèi)卷？

這正是經(jīng)銷商目前困局的根源：為了追求利潤增長，拼命追求銷量增長。結(jié)果常常是：不僅利潤沒增長，銷量增長也沒實現(xiàn)。我們嘗試回到利潤的本源來看，除了銷量增長外，還有哪些方法可以實現(xiàn)利潤增長。

近十年，許多企業(yè)營銷幾乎沒什么進步，一個重要原因就是企業(yè)的目標簡單轉(zhuǎn)化成銷量增長了。經(jīng)銷商要避免重啟內(nèi)卷，就要找到利潤增長新路徑。

其實，利潤才是經(jīng)營目標

既然利潤才是企業(yè)經(jīng)營目標，那么利潤從何而來？利潤三要素分別是銷量、價格、成本。銷量越大，利潤越高；價格越高，利潤越高；成本越低，利潤越高。這是小學水平的算術題，很簡單。但現(xiàn)實不是如此簡單。價格越高，銷量越小；價格越低，銷售越容易。所以，利潤三要素之間是有矛盾、有沖突的。

怎么解決矛盾和沖突？經(jīng)銷商過去的經(jīng)驗是：降價能增加銷量。于是，持續(xù)不斷地降價、促銷成為增加銷量的主要手段。這就是降價保銷量。成本與銷量之間也有矛盾和沖突。經(jīng)銷商過去的經(jīng)驗是增加成本能夠增加銷量，比如做更多的堆頭、陳列，比如給業(yè)務員更高的提成。這就是增加成本保銷量。利潤三要素中，不惜犧牲價格、成本去保銷量。因為以前銷量有較大的增長空間。改革開放40多年，其中有30多年銷量是持續(xù)增長的。

現(xiàn)在，過去的經(jīng)驗突然失效了。降價和增加成本，不一定增加銷量，甚至維持存量都很困難。利潤三要素中，三個都在下降。因此，與其說是利潤三要素，不如說是處理“利潤兩對矛盾”的藝術?！睹苷摗犯嬖V我們，有主要矛盾，有次要矛盾，而且主要矛盾和次要矛盾是可以相互轉(zhuǎn)化的。利潤三要素中，過去銷量是主要矛盾，抓住主要矛盾就行了。現(xiàn)在的主要矛盾不是銷量，而是單價（產(chǎn)品結(jié)構(gòu)）。提升價格，銷量下降也可以接受。

銷量不再是KPI的K

自改革開放開始到2013年，中國的GDP（Gross Domestic Product，國內(nèi)生產(chǎn)總值）大約年均增長10%。GDP高速增長，就是因為對數(shù)量的需求極度旺盛。利潤三要素中，銷量是主要矛盾。抓住銷量這個主要矛盾就對了。因此，不怕成本高，不怕做促銷。促銷增加成本（費用），也增加銷量。為了增加銷量，不惜增加成本。2022年12月中下旬，業(yè)務員組織不起來，北京某經(jīng)銷商放出大招：公司12月利潤全部歸銷售團隊。這是為了增加銷量，不惜加大（人力）成本。

經(jīng)銷商增加銷量還有一個因素：廠家的階梯返利。哪怕經(jīng)營利潤為零，也要增加銷量，反正有階梯返利。

從當前的實際情況來看，現(xiàn)有的鄉(xiāng)村生態(tài)旅游經(jīng)營形式還比較單一，鄉(xiāng)村生態(tài)旅游產(chǎn)品還存在同質(zhì)化的特征。這種服務形式，也是無法滿足消費者的個性化需求的。因此，在實際情況中，鄉(xiāng)村生態(tài)旅游經(jīng)營者就應該積極地創(chuàng)新服務形式，突出當?shù)氐奶厣?，積極地創(chuàng)建一些體驗價值高的鄉(xiāng)村生態(tài)旅游產(chǎn)品。另外，鄉(xiāng)村生態(tài)旅游者也可以積極地采取各種有效措施去深入地挖掘社會中各個旅游群體的實際需求，從而為他們提供具有針對性、個性化的服務。

總之，這個階段的經(jīng)營簡化為一個詞：銷量。銷量是主要矛盾，其他是次要矛盾。一切經(jīng)營工作都要為銷量增長讓道。銷量就是KPI（Key Performance Indicator，關鍵績效指標）的那個K（Key，關鍵）。

長期的銷量增長固化形成了習慣。習慣是不加思考的行為。影響行為的不是知識，而是本能和習慣。習慣可以是個人習慣，也可以是集體習慣。有銷量就有利潤，已經(jīng)成為經(jīng)銷商的集體習慣。

低增長將是新常態(tài)

進化論是最重要的營銷法則。環(huán)境變了，一切都得變，冬天不能穿夏天的衣服。從老常態(tài)到新常態(tài)，是最大的環(huán)境變化。從追求數(shù)量滿足，到追求美好生活，這是定性的營銷語言。定量的營銷語言就是：1.GDP增速從10%降到7%左右，再降到5%左右，2022年GDP更是降至3%。2.快消品行業(yè)銷量封頂。全行業(yè)銷量封頂，憑什么你的銷量增長？白酒行業(yè)5年內(nèi)以銷量噸位計下滑了一半，以銷售額計反而增長了。啤酒行業(yè)按噸位計銷量下滑了，但銷售額增長了。方便面行業(yè)，按包計銷量下滑了，但銷售額增長了?？傊?，很多行業(yè)進入數(shù)量下滑、銷售額增長的時代。數(shù)量下滑是大勢，是必然趨勢。廠家沒辦法，經(jīng)銷商更沒辦法。

回到利潤三要素，當銷量不再是主要矛盾時，價格和成本成為主要矛盾。新的利潤增長，要圍繞價格和利潤展開。圍繞價格展開，就是賣高端；圍繞成本展開，就是賣白牌。圍繞價格和成本綜合展開，就是業(yè)務員從考核銷量到考核利潤。

高端產(chǎn)品，量小貢獻大

說到高端產(chǎn)品，經(jīng)銷商有兩大反應：量不大，不好做。高端產(chǎn)品銷量不大，份額不高，這是正常現(xiàn)象。1件賣出10件的利潤，還怕銷量小嗎？3天不開張，開張一次管3天又如何？更何況高端消費者對價格不敏感，促銷無效。

行業(yè)銷量封頂是大眾產(chǎn)品的銷量封頂，也是高端產(chǎn)品的起步。1%的份額增長，也許能夠帶來10%的利潤增長。

高端產(chǎn)品的銷售要解決三個問題：第一，銷售場景。多數(shù)終端以大眾產(chǎn)品為主，老板不擅長推銷高端產(chǎn)品。因此，要找到賣高端產(chǎn)品的終端。這類終端非常少，但非常重要。因此，終端的分類管理，過去是按銷量分類，現(xiàn)在可能要有另一個標準—按高端產(chǎn)品推廣能力分類。第二，高端產(chǎn)品需要強認知。大眾產(chǎn)品往往通過廣告建立品牌認知，高端產(chǎn)品更強調(diào)體驗認知。因此，場景化體驗成為主要銷售途徑。第三，與大眾產(chǎn)品做深度分銷、強調(diào)堆頭與促銷不同，高端產(chǎn)品做體驗其實是2C（Consumer,消費者）動作。因此，深度分銷的2b（Business，這里指渠道中的零售商）組織不行了，要有2C組織。

白牌也賺錢

經(jīng)銷商增加利潤的另外一個方法可能多數(shù)人想不到，就是賣白牌。

所謂白牌，就是不知名品牌。早期白牌不好賣，千方百計想賣名牌?，F(xiàn)在名牌不賺錢，賣白牌反而成為贏利手段之一。經(jīng)銷商過去也賣白牌，主要通過“名牌+白牌”的組合，以深度分銷的方法實現(xiàn)。

白牌能賺錢，取決于三個條件：第一，直連F（Factory，廠家）端。最好到廠家找白牌。賣白牌也是有技巧的。品質(zhì)好當然是第一位的，溢價在商家才是關鍵。否則，賣便宜不賺錢，賣貴賣不動。第二，場景體驗，白牌變現(xiàn)。白牌當然不好賣，要賣好白牌，經(jīng)銷商就要有快速認知品質(zhì)的方法，場景化體驗就是如此。體驗是強認知，在賣場的體驗能夠快速變現(xiàn)。第三，要有面向C端體驗的新隊伍。我稱之為2C隊伍。傳統(tǒng)深度分銷的隊伍，已經(jīng)習慣于鋪貨、促銷，2C隊伍主要是體驗。

名牌的溢價在廠家，白牌的溢價在商業(yè)環(huán)境。經(jīng)銷商做的是白牌，零售商做的就是自有品牌。

白牌（自有品牌）的流行有兩大原因：一是產(chǎn)品品質(zhì)的整體提高，過去名牌是品質(zhì)的保障，現(xiàn)在產(chǎn)品的品質(zhì)普遍不錯；二是零售商擔保，白牌有問題，不用找廠家，直接找零售商就行。

在深度分銷時代，做名牌的經(jīng)銷商逐步淪為廠家的配送商，更有甚者，經(jīng)銷商的業(yè)務員已經(jīng)成為廠家直控的員工（誘餌是廠家發(fā)工資）。

經(jīng)銷商要2C

做高端、做白牌，并不意味著排斥大眾名牌?！案叨?大眾名牌+白牌”，將成為經(jīng)銷商既有規(guī)模也有利潤的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。

直線思維解決不了的問題，用結(jié)構(gòu)思維或許可以解決。銷量與利潤，這是直線思維。用大眾名牌做銷量，用高端和白牌做利潤，這是結(jié)構(gòu)思維。銷量很重要。沒有銷量規(guī)模，分攤不了成本，無法形成對終端的影響力。利潤也很重要。沒有利潤，要規(guī)模何用？大眾名牌肯定要有拉鋸戰(zhàn)，避免不了，也不能不做，但不能指望名牌賺錢?，F(xiàn)在經(jīng)銷商已經(jīng)陷入“名牌不賺錢”的窘境。這很正常。高端產(chǎn)品沒有拉鋸戰(zhàn)，做成了用戶黏性強，利潤高。

白牌成為利潤源泉很多人想不到，同時，經(jīng)營白牌的技術含量也很高。你能賺錢，對手不一定能賺錢。

賺對手想內(nèi)卷也內(nèi)卷不了的錢，賺錢就相對輕松了。但是，新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與其說改變的是產(chǎn)品，不如說改變的是經(jīng)營體系。首先，當然是改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。要改變推廣方法。過去是鋪貨與促銷，現(xiàn)在就要變成場景+體驗。無論是高端產(chǎn)品還是白牌，變現(xiàn)的關鍵在體驗。其次，要建2C隊伍。2b隊伍要實現(xiàn)對b端的常態(tài)化拜訪，一做客情，二做陳列理貨，三做政策溝通。這是常設隊伍。2C隊伍只要完成體驗就可以轉(zhuǎn)移，沒有固化區(qū)域、終端，是打運動戰(zhàn)的隊伍。有了2C隊伍，可以適當減少2b隊伍。但2b隊伍還是要有的。這樣就形成2b隊伍做渠道推銷、2C隊伍做渠道拉動的推拉均衡的隊伍。再次，要實現(xiàn)上述三點，需要上連F端，下連C端。上連F端需要經(jīng)銷商走出去找好貨，下連C端需要2C隊伍在體驗過程中利用數(shù)字化手段，與C端建立關系，從而實現(xiàn)bC一體數(shù)字化。

快消品廠家的bC一體化沒有經(jīng)銷商的在地化支持是不可能的，同時，零售店連接C端，沒有經(jīng)銷商的在地化經(jīng)營也是很難的。

做銷量與不做銷量都是手段

1998年，營銷專家金煥民老師和王榮耀老師提出“不做品牌做銷量”，我今天提出“不做銷量做利潤”。觀點的背景值得思考。在大家都認為品牌很重要時，兩位老師提出“做銷量”為主訴求，并不是品牌不重要，而是相對于品牌建設的長期性、大投入，中國“渠道驅(qū)動”模式在做銷量方面效率更高，市場下沉和深度分銷就是重要方法。

在“不做品牌做銷量”的觀點啟發(fā)下，我與金煥民老師共同寫出了“增長三部曲”：《銷量為王》《持續(xù)增長》《讓增長改變命運》。銷量做大了，品牌自然就有了。銷量做大了，利潤自然就有了。企業(yè)追求的是利潤，但利潤目標轉(zhuǎn)換成銷量目標了。

不做銷量做利潤，終極目標仍然是利潤，但方式轉(zhuǎn)換成結(jié)構(gòu)了?！案叨?白牌”就是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。正如早期的渠道驅(qū)動效率更高一樣，現(xiàn)在的場景體驗認知效率更高。終極目標沒變，但中間目標和手段一直在變。金煥民老師曾說，哪怕我們提出相反的方法，背后的邏輯也是一樣的。“不做品牌做銷量”如此，“不做銷量做利潤”同樣如此。