董 坤 山西焦煤集團(tuán)有限責(zé)任公司

作為一類特殊的企業(yè)模式，集團(tuán)企業(yè)具有巨大的規(guī)模、雄厚的資本、復(fù)雜的架構(gòu)等屬性。這些顯而易見的優(yōu)勢賦予了集團(tuán)企業(yè)在市場競爭中較強(qiáng)的抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力，但隨著發(fā)展環(huán)境的變化也逐漸倍感壓力。我國當(dāng)前正處于經(jīng)濟(jì)體制深入改革的新形勢下，以多個(gè)現(xiàn)代企業(yè)為資本為主要連接紐帶所構(gòu)成的集團(tuán)企業(yè)，其內(nèi)部信息不對稱、各子公司經(jīng)營透明度不斷降低、內(nèi)部交易協(xié)調(diào)愈發(fā)困難等現(xiàn)象日益突出，已經(jīng)影響到集團(tuán)的健康、穩(wěn)定發(fā)展。在此背景下，集團(tuán)企業(yè)選擇從內(nèi)部控制入手，通過科學(xué)有效的管理手段規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)、提高效率，為自身發(fā)展持續(xù)賦能。

一、新形勢下集團(tuán)企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制的意義

自2008 年、2010 年我國《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》、配套指引發(fā)布以后，我國上市公司、中央企業(yè)、地方國有企業(yè)及其他大中型企業(yè)紛紛開啟了內(nèi)部控制體系建設(shè)和優(yōu)化設(shè)計(jì)的大幕。對集團(tuán)企業(yè)而言，內(nèi)部控制是一種包含自我約束、調(diào)整、評價(jià)等一系列方法的集合，它建立在經(jīng)營主體對內(nèi)部資產(chǎn)的安全完整、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)信息準(zhǔn)確有效、經(jīng)營發(fā)展理念的落地執(zhí)行以及經(jīng)營行為模式的規(guī)范性等基礎(chǔ)上，通過持續(xù)提升經(jīng)營活動整體的經(jīng)濟(jì)效率，降低由內(nèi)部因素導(dǎo)致的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，而采取的專業(yè)化管理手段。通過實(shí)施內(nèi)部控制，集團(tuán)企業(yè)不但可以切實(shí)保障經(jīng)營及發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，更可以幫助自身及各子公司實(shí)現(xiàn)利潤最大化。

在當(dāng)前新形勢下，集團(tuán)企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制還有以下重要意義：第一，更好地保障資金及資產(chǎn)安全。集團(tuán)企業(yè)執(zhí)行內(nèi)部控制，可以有效監(jiān)督資產(chǎn)的使用及存放，降低資產(chǎn)使用或轉(zhuǎn)移中的風(fēng)險(xiǎn)，杜絕財(cái)務(wù)漏洞的出現(xiàn)，從而全面提升資產(chǎn)的使用效率；第二，更好地促進(jìn)財(cái)務(wù)管理制度的完善。集團(tuán)企業(yè)執(zhí)行內(nèi)部控制，可以及時(shí)察覺日常財(cái)務(wù)工作中的不足和隱患，幫助財(cái)務(wù)人員精簡工作程序、完善工作流程，進(jìn)一步提高企業(yè)的財(cái)務(wù)工作效率；第三，更好地推動綜合管理水平的提升。集團(tuán)企業(yè)執(zhí)行內(nèi)部控制，可以強(qiáng)化對整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)方面的監(jiān)管，以實(shí)現(xiàn)緊密聯(lián)結(jié)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動、提高集團(tuán)與各子公司之間協(xié)調(diào)能力等目的，從而達(dá)到整體協(xié)同效益最大化；第四，更好地強(qiáng)化自身防范風(fēng)險(xiǎn)的能力。集團(tuán)企業(yè)執(zhí)行內(nèi)部控制，可以有效規(guī)范經(jīng)營活動的各個(gè)環(huán)節(jié)，規(guī)避日常管理中的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)提高自身的競爭能力[1]。

二、新形勢下集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制過程中的問題

(一)內(nèi)部控制模式“雜而不精”

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的主體較為分散，比如不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的企業(yè)法人等，其在經(jīng)營與財(cái)務(wù)等方面相互獨(dú)立且自主。這種模式雖然在一定程度上幫助集團(tuán)企業(yè)分散了經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，但卻加大了內(nèi)部控制的復(fù)雜程度，導(dǎo)致各子公司會基于自身情況制定獨(dú)有的內(nèi)部控制流程，同時(shí)又不能做到精細(xì)化管理，使得企業(yè)整體的內(nèi)部控制效果大打折扣。

(二)內(nèi)部控制觀念薄弱且執(zhí)行力度差

集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制管理模式的順利開展需要全體員工的認(rèn)真配合與共同努力，但實(shí)際情況顯示不少企業(yè)缺乏對內(nèi)部控制理念的宣傳推廣，導(dǎo)致一些經(jīng)營管理者以及員工沒有形成正確的認(rèn)知，繼而在執(zhí)行內(nèi)部控制過程中出現(xiàn)責(zé)任感不強(qiáng)、執(zhí)行力度不足等現(xiàn)象，使得原定的內(nèi)部控制計(jì)劃無法推行到位。

(三)內(nèi)部控制制度不健全、不合理

國內(nèi)企業(yè)引入內(nèi)部控制管理理念的時(shí)間較短，在認(rèn)知上普遍停留在財(cái)務(wù)管理的層面，簡單地將其視為財(cái)務(wù)管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，集團(tuán)企業(yè)亦是如此。從實(shí)際情況來看，這種認(rèn)知上的偏差逐漸導(dǎo)致內(nèi)部權(quán)力、責(zé)任、利益不匹配，各部門之間相互獨(dú)立又缺乏配合，一旦出現(xiàn)問題只會推諉扯皮，使得內(nèi)部控制管理缺乏完整性、合理性與權(quán)威性。簡而言之，集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制普遍存在制度不健全、不合理的現(xiàn)象，對于自身發(fā)展毫無裨益[2]。

(四)內(nèi)部控制監(jiān)督工作流于形式

一些集團(tuán)企業(yè)習(xí)慣于將內(nèi)部控制審計(jì)監(jiān)督的職能與財(cái)務(wù)部門日常工作混成一體，或者雖設(shè)置有單獨(dú)的審計(jì)監(jiān)督部門，卻并未實(shí)現(xiàn)監(jiān)督權(quán)與執(zhí)行權(quán)的有效分離，這些錯(cuò)誤的組織安排極大地削弱了內(nèi)部控制監(jiān)督管理效果，繼而引發(fā)了審計(jì)監(jiān)督過程中“自審自罰”的亂象，不僅嚴(yán)重影響到審計(jì)監(jiān)督工作的公平公正，更讓內(nèi)部控制的監(jiān)督執(zhí)行流于形式。

(五)內(nèi)部控制未能與現(xiàn)代信息化技術(shù)融合

信息化技術(shù)是現(xiàn)代企業(yè)管理必不可少的工具，尤其在新形勢下，信息化技術(shù)自身具備的極大便利性對于內(nèi)部控制無疑是錦上添花。然而，很多集團(tuán)企業(yè)在發(fā)展過程中從沒有重視自身的信息化建設(shè)，更遑論內(nèi)部控制的信息化建設(shè)。這些企業(yè)仍舊沿用傳統(tǒng)的紙質(zhì)化信息呈現(xiàn)與人力交流模式，沒有進(jìn)行必要的投入，已經(jīng)逐漸不滿足當(dāng)下的發(fā)展需求。在這樣的情境下，推行內(nèi)部控制所需的數(shù)據(jù)信息準(zhǔn)確性與及時(shí)性以及溝通交流的便利度都難以保證，自然達(dá)不到預(yù)期效果[3]。

三、新形勢下集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部控制的優(yōu)化措施

(一)以風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)為基準(zhǔn)匹配集權(quán)程度

大規(guī)模、多元化經(jīng)營是集團(tuán)企業(yè)的特色，也是其保持核心競爭力、規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵因素。在這樣的條件下，集團(tuán)企業(yè)優(yōu)化內(nèi)部控制就應(yīng)當(dāng)從全局角度入手，兼顧各個(gè)方面制定最適宜的措施。具體而言，需要確立集團(tuán)總部的主導(dǎo)地位，充分考慮各子公司的利益，進(jìn)而協(xié)調(diào)統(tǒng)一總部與各子公司以及各子公司之間的利益。最有效的解決辦法是，在建立內(nèi)部控制制度階段，必須優(yōu)先參考風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)，以此為根基決定集權(quán)的程度。舉例來說，一些容易發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域，如資本運(yùn)作、財(cái)務(wù)管理、采購管理等，集團(tuán)企業(yè)可以統(tǒng)一進(jìn)行監(jiān)督管理；一些不容易發(fā)生風(fēng)險(xiǎn)的領(lǐng)域，如日常的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理等，可以放權(quán)給子公司，通過分權(quán)自治模式來充分發(fā)揮各子公司經(jīng)營管理者的自覺能動性、調(diào)動各子公司經(jīng)營管理者的管理能力，從而實(shí)現(xiàn)對整體內(nèi)部控制的進(jìn)一步完善，真正地解決集團(tuán)企業(yè)各子公司因客觀差異性催生的內(nèi)部控制各自為政的問題。另外，要注意這種權(quán)力的松綁并非一成不變，應(yīng)當(dāng)通過內(nèi)部監(jiān)督審計(jì)部門盯緊整個(gè)過程，在內(nèi)部控制模式運(yùn)行中找出設(shè)計(jì)上的不足之處或不合理的地方，并結(jié)合當(dāng)下集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營管理現(xiàn)狀以及外部經(jīng)濟(jì)形勢變化來進(jìn)行靈活調(diào)整。如此一來，才能保證內(nèi)部控制制度的動靜結(jié)合與高兼容性。

(二)持續(xù)強(qiáng)化內(nèi)部控制的觀念與認(rèn)知

集團(tuán)企業(yè)想要在新形勢下取得更好的發(fā)展，既要確保運(yùn)營管理的合規(guī)，又要實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的高效。因此對于內(nèi)部控制的優(yōu)化，應(yīng)從根本上入手，即全面加強(qiáng)觀念與認(rèn)知。具體來說，作為企業(yè)經(jīng)營管理者，需要明晰內(nèi)部控制的價(jià)值，它可以加強(qiáng)業(yè)務(wù)的拓展、減少業(yè)務(wù)拓展過程中出現(xiàn)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)避免陷入盲目跟風(fēng)的不利境地，保障企業(yè)既定發(fā)展目標(biāo)的穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)；作為員工，也應(yīng)當(dāng)對內(nèi)部控制有深刻的認(rèn)知與較高的接受度。為此企業(yè)可通過定期開展專題培訓(xùn)，或者進(jìn)行多平臺宣傳教育等方式進(jìn)行推廣與強(qiáng)化，這樣就能逐步地實(shí)現(xiàn)從集團(tuán)經(jīng)營管理者到全體員工都自上而下的融入內(nèi)部控制的良好氛圍中。

(三)保證內(nèi)部控制管理的科學(xué)與健全

集團(tuán)企業(yè)對于內(nèi)部控制體系的構(gòu)建，應(yīng)在遵守相關(guān)法律法規(guī)的前提下，基于整體的管理結(jié)構(gòu)、發(fā)展目標(biāo)以及實(shí)際經(jīng)營現(xiàn)狀，制定出全面的、適合自身的內(nèi)控控制體系。具體內(nèi)容包括資金與資產(chǎn)管理、預(yù)算管理、人力資源管理、內(nèi)部組織架構(gòu)、經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、生產(chǎn)與銷售等多個(gè)環(huán)節(jié)，針對每個(gè)環(huán)節(jié)制定相匹配的管理制度，并將其融入到內(nèi)部控制中。與此同時(shí)，企業(yè)需設(shè)置好管控節(jié)點(diǎn)，合理劃分權(quán)限，在實(shí)際推進(jìn)中不斷完善，讓內(nèi)部控制體系更加科學(xué)與健全[4]。

(四)全面提升內(nèi)部控制的執(zhí)行力度

在建立健全的內(nèi)部控制制度后，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)當(dāng)確保在執(zhí)行層面的可靠性，如此才能落實(shí)內(nèi)部控制制度的成效。首先，集團(tuán)企業(yè)要賦予內(nèi)部監(jiān)督審計(jì)部門的獨(dú)立性，使其不受內(nèi)部或外部因素的干擾，并定期匯總上報(bào)內(nèi)部控制制度的運(yùn)行狀況。一旦察覺到風(fēng)險(xiǎn)，監(jiān)督審計(jì)部門應(yīng)當(dāng)針對風(fēng)險(xiǎn)及時(shí)做出評價(jià)，然后反饋至集團(tuán)管理層，幫助其快速決策以避免經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。其次，集團(tuán)企業(yè)應(yīng)設(shè)置科學(xué)的考核評價(jià)機(jī)制以及合理的獎懲制度，以此來輔助內(nèi)部控制管理工作，強(qiáng)化內(nèi)部控制的力度與有效性，從而保障內(nèi)部控制真正滲入到企業(yè)的方方面面[5]。

(五)將信息化管理融入內(nèi)部控制體系

新形勢下的集團(tuán)企業(yè)，絕對不能忽視信息化技術(shù)及建設(shè)，特別是對于內(nèi)部控制的推進(jìn)，更離不開這些現(xiàn)代化管理手段。因此，集團(tuán)企業(yè)有必要投入充足的人力、物力和財(cái)力，來不斷落實(shí)并加強(qiáng)自身信息化建設(shè)工作。具體而言，需要利用好互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)等技術(shù)，基于集團(tuán)綜合管理平臺搭建出一套與之緊密相連的內(nèi)部控制信息化平臺，讓員工得以通過該平臺進(jìn)行數(shù)據(jù)信息的即時(shí)傳遞與共享。健全的系統(tǒng)平臺對集團(tuán)企業(yè)而言，既能夠有效精簡日常經(jīng)營管理過程中那些較為繁瑣的流程，又能夠以電子數(shù)據(jù)取代傳統(tǒng)的紙質(zhì)資料，提高數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與安全度，方便信息的交流與共享。與此同時(shí)，良好的網(wǎng)絡(luò)環(huán)境也能夠助力集團(tuán)企業(yè)及時(shí)獲取可靠的數(shù)據(jù)信息，并通過科學(xué)地分析與對比，掌握整體的經(jīng)營狀態(tài)以及各子公司的發(fā)展現(xiàn)狀，為后續(xù)戰(zhàn)略方向的轉(zhuǎn)變以及決策的調(diào)整積累重要的參考依據(jù)。

(六)強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督

首先，企業(yè)管理層應(yīng)為內(nèi)部控制提供良好的工作環(huán)境，對原有工作崗位進(jìn)行調(diào)研，對關(guān)鍵崗位由兩人以上共同完成，完善企業(yè)崗位流程，清晰地界定職責(zé)權(quán)限。同時(shí)，通過設(shè)置不相容崗位分離來使企業(yè)內(nèi)部形成一定的牽制、監(jiān)督，避免內(nèi)部工作人員串通來侵占企業(yè)資產(chǎn)。其次，企業(yè)應(yīng)強(qiáng)化內(nèi)部審計(jì)，設(shè)置獨(dú)立的審計(jì)部門，委派具有審計(jì)專業(yè)技能的審計(jì)人員，定期對企業(yè)會計(jì)核算、內(nèi)部控制執(zhí)行情況、風(fēng)險(xiǎn)防范管理進(jìn)行審計(jì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)制度執(zhí)行中存在的漏洞，不斷為企業(yè)管理層改善經(jīng)營管理流程、完善內(nèi)部管理制度提供依據(jù)。再次，企業(yè)應(yīng)發(fā)揮會計(jì)師事務(wù)所等中介組織在獨(dú)立性、專業(yè)性方面的優(yōu)勢，聘請注冊會計(jì)師為企業(yè)內(nèi)部控制設(shè)計(jì)、內(nèi)部控制執(zhí)行與風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)行審計(jì)，為企業(yè)管理層提供更多專業(yè)意見與建議。最后，強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部會計(jì)監(jiān)督，特別是對財(cái)務(wù)人員通過授權(quán)審批、會計(jì)復(fù)核等形式，對會計(jì)核算中的差錯(cuò)及時(shí)發(fā)現(xiàn)，形成最終的會計(jì)報(bào)告提交于管理者，以保障企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的正常進(jìn)行。會計(jì)監(jiān)督工作的開展，依賴于相關(guān)的法律法規(guī)，要遵循企業(yè)的相關(guān)規(guī)章制度，其目的在于提高企業(yè)的經(jīng)營管理水平，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。

(七)做好組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和權(quán)責(zé)管理

要提升企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)控水平，企業(yè)要做好組織結(jié)構(gòu)的合理設(shè)置，做好權(quán)責(zé)管理工作。第一，企業(yè)要構(gòu)建合理的組織結(jié)構(gòu)，從而確保內(nèi)控工作的規(guī)范實(shí)施，明確各個(gè)部門和各個(gè)崗位的具體權(quán)責(zé)，保證管理人員能夠利用自身的管理權(quán)限來完成自身的職責(zé)內(nèi)容，更好地推進(jìn)內(nèi)控工作的落實(shí)。另外，在開展財(cái)務(wù)內(nèi)控工作時(shí)，管理人員要加強(qiáng)對組織操作圖和分界圖的應(yīng)用，明確各個(gè)部門之間的關(guān)系，避免各個(gè)部門之間的權(quán)責(zé)出現(xiàn)交叉，進(jìn)而影響相互之間的約束和監(jiān)督作用。第二，企業(yè)要加強(qiáng)財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制的實(shí)施。采用財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人委派制，可以確保財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人的人事獨(dú)立性、經(jīng)濟(jì)獨(dú)立性、監(jiān)控職責(zé)獨(dú)立性，能夠有效地減少各種因素的影響，確保整個(gè)財(cái)務(wù)監(jiān)督管理的公平性，對于提高企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)控水平起著十分重要的作用。企業(yè)在管理委派形式的財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人時(shí)，可以采用雙重管理的方式，也可以采用授權(quán)管理的方式，并且加強(qiáng)輪崗，進(jìn)而確保整體的內(nèi)控水平，確保企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)控目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)。

四、結(jié)語

隨著現(xiàn)代化管理理念的更新迭代，內(nèi)部控制逐漸走入更多的企業(yè)中，發(fā)揮不可替代的作用。對集團(tuán)企業(yè)而言，實(shí)施內(nèi)部控制是必然的舉措，但過程中遇到的問題也不可忽視。為了提高內(nèi)部控制的成效，企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于自身情況不斷總結(jié)反思，并針對具體問題執(zhí)行相應(yīng)的解決方案，如此才能實(shí)現(xiàn)對內(nèi)部控制管理的優(yōu)化與改進(jìn)，從而取得更健康、更長遠(yuǎn)的發(fā)展。