孟祥瑜

大慶油田設(shè)計(jì)院有限公司

改革開(kāi)放四十多年來(lái)，中國(guó)石油從“引進(jìn)來(lái)”到“走出去”，實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展。2013年以來(lái)，中國(guó)石油緊緊抓住國(guó)家“一帶一路”倡議的戰(zhàn)略機(jī)遇期，持續(xù)深化與沿線(xiàn)國(guó)家全方位油氣合作，擴(kuò)大合作領(lǐng)域，豐富合作方式，推動(dòng)油氣投資、技術(shù)服務(wù)、工程建設(shè)、管道儲(chǔ)運(yùn)等業(yè)務(wù)一體化發(fā)展。國(guó)家戰(zhàn)略也同步引領(lǐng)國(guó)內(nèi)各大石油工程公司轉(zhuǎn)變觀念，補(bǔ)足短板，走向國(guó)際，參與國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，困難與希望同在。為適應(yīng)國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展，與國(guó)際上成熟的工程公司同臺(tái)競(jìng)技，國(guó)內(nèi)工程公司紛紛采取從“借船出?！?、到“搭船出?！?、再到“造船出?！钡臐u進(jìn)式步伐，逐步提高自身能力和管理水平，滿(mǎn)足中國(guó)石油國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展需要，提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

傳統(tǒng)項(xiàng)目建設(shè)模式采取設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工分段式運(yùn)行方式，業(yè)主根據(jù)設(shè)計(jì)文件對(duì)供貨商和施工承包商的工程競(jìng)標(biāo)文件進(jìn)行評(píng)標(biāo)，擇優(yōu)選取[1-3]。該模式對(duì)業(yè)主綜合能力和工程管理水平要求較高，且業(yè)主需投入大量人力、時(shí)間資源對(duì)項(xiàng)目各階段進(jìn)行協(xié)調(diào)和把控。近些年，國(guó)際大中型項(xiàng)目紛紛采取EPC總承包模式運(yùn)行，優(yōu)質(zhì)承包方受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程建設(shè)項(xiàng)目全生命周期進(jìn)行總承包，并對(duì)所承包工程的質(zhì)量、安全、費(fèi)用和進(jìn)度負(fù)全面責(zé)任。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在統(tǒng)一的組織體系和框架下開(kāi)展工作，通過(guò)管理方法優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目技術(shù)、造價(jià)、質(zhì)量、工期最優(yōu)價(jià)值。

對(duì)于大型、超大型國(guó)際EPC項(xiàng)目而言，設(shè)計(jì)直接影響項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)走向、成本控制、質(zhì)量保證和工期，對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的成功與否起到至關(guān)重要的作用[4]。設(shè)計(jì)公司必須及時(shí)發(fā)現(xiàn)困難，解決問(wèn)題，提升設(shè)計(jì)管理水平，以期更好地適應(yīng)國(guó)際工程的需要。

1 國(guó)內(nèi)外工程管理發(fā)展現(xiàn)狀

20 世紀(jì)50 年代，美國(guó)杜邦公司第一次將工程管理的理念應(yīng)用于設(shè)備維修項(xiàng)目，使得維修停工時(shí)間由125 h 大幅度縮減為78 h，引發(fā)全球關(guān)注。自此以后，工程項(xiàng)目管理理念風(fēng)靡全球，應(yīng)用范圍深入到軍工、宇航、建筑、乃至各種民用項(xiàng)目。目前，EPC（Engineering Procurement Construction）模式已經(jīng)成為了國(guó)際工程企業(yè)項(xiàng)目管理的主流模式。

我國(guó)自上世紀(jì)80 年代起引進(jìn)EPC 管理模式。40 多年來(lái)，中國(guó)EPC 產(chǎn)業(yè)得到了國(guó)家系統(tǒng)化的戰(zhàn)略性助推，國(guó)家住建部連年印發(fā)推進(jìn)工程總承包管理的相關(guān)文件，并設(shè)立了從業(yè)人員的資質(zhì)考核管理規(guī)定，在制度、人才培養(yǎng)上持續(xù)提供政策支持。在政府的政策幫扶下，各相關(guān)從業(yè)人員的共同努力，國(guó)內(nèi)工程公司發(fā)展迅猛，以工程建設(shè)成功率高、科技成果轉(zhuǎn)換率高、工程報(bào)價(jià)合理等優(yōu)勢(shì)，在油氣田地面工程、海上油氣田工程、天然氣液化工程等方面頗具國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。

在項(xiàng)目管理方面，中國(guó)石油行業(yè)為了適應(yīng)項(xiàng)目建設(shè)大型化、一體化以及項(xiàng)目大規(guī)模融資和分散項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的需要，借鑒了國(guó)際項(xiàng)目管理成功經(jīng)驗(yàn)，采納并吸收了一些成熟的項(xiàng)目管理方式，在設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、進(jìn)度、質(zhì)量保證、合同管理、人力資源管理等方面，都已經(jīng)形成了相關(guān)的管理程序、管理目標(biāo)、管理任務(wù)和管理方法，能夠有效地實(shí)施建設(shè)項(xiàng)目的進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量三大控制。然而，國(guó)際EPC項(xiàng)目地域差異大、項(xiàng)目管理流程繁雜，且極容易受到政策調(diào)整、匯率風(fēng)險(xiǎn)、原材料價(jià)格浮動(dòng)等意外因素的影響，其項(xiàng)目管理實(shí)施難度成倍增加。隨著國(guó)際EPC項(xiàng)目在企業(yè)經(jīng)營(yíng)份額中占比的擴(kuò)大，設(shè)計(jì)公司必須及時(shí)總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，聚焦國(guó)際EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理難點(diǎn)，制定應(yīng)對(duì)措施，穩(wěn)步提升設(shè)計(jì)管理水平，持續(xù)提高企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力[5-6]。

2 設(shè)計(jì)管理的實(shí)踐問(wèn)題

2.1 階段交叉性

EPC 模式是一種快速跟進(jìn)方式的合同管理模式。與傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式不同，EPC模式中，設(shè)計(jì)公司在主體設(shè)計(jì)方案確定后，依據(jù)施工順序、采購(gòu)時(shí)限等限制條件，將項(xiàng)目設(shè)計(jì)文件分解打包，分批次發(fā)出設(shè)計(jì)文件?？偝邪玫竭@一部分設(shè)計(jì)文件包后，即對(duì)這一部分工程組織采購(gòu)、運(yùn)輸、施工，項(xiàng)目運(yùn)行各階段交叉進(jìn)行。因此，項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段將直接影響項(xiàng)目其他相關(guān)方的工作效率及有效銜接。項(xiàng)目運(yùn)行的交叉性帶來(lái)縮短工期、增加效益的機(jī)會(huì)，但同時(shí)也伴隨著同一時(shí)期項(xiàng)目參與方眾多，不可抗意外影響因素多而容易造成設(shè)計(jì)返工的風(fēng)險(xiǎn)。

2.2 工作界面劃分

國(guó)際油氣工程項(xiàng)目多數(shù)為大型、超大型項(xiàng)目，由于項(xiàng)目規(guī)模大、技術(shù)復(fù)雜、投產(chǎn)時(shí)限需要等原因，單獨(dú)的工程公司無(wú)法承擔(dān)整個(gè)項(xiàng)目，經(jīng)常由幾個(gè)公司以聯(lián)合體的方式中標(biāo)完成。中標(biāo)的聯(lián)合體公司之間，根據(jù)各公司的資源和能力，或從地理位置，或從專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行工作界面的劃分。

在EPC項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，設(shè)計(jì)公司的工作界面劃分主要包括與聯(lián)合設(shè)計(jì)公司各專(zhuān)業(yè)間的設(shè)計(jì)界面，新建項(xiàng)目與已建設(shè)施之間的銜接界面，與采購(gòu)、施工方的服務(wù)界面，以及項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)及管理文件交互界面等。在大型、超大型項(xiàng)目中，界面管理貫穿EPC項(xiàng)目始終，由專(zhuān)門(mén)的界面經(jīng)理帶領(lǐng)界面管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)進(jìn)行界面管理[7]。

由于國(guó)際EPC項(xiàng)目業(yè)主服務(wù)需求類(lèi)型多，項(xiàng)目參與單位數(shù)量多，以及較長(zhǎng)的工期帶來(lái)的不穩(wěn)定因素多，項(xiàng)目工作界面的劃分方式適配具體項(xiàng)目復(fù)雜而多變。如果工作界面劃分不合理，或工作界面描述模糊，將導(dǎo)致設(shè)計(jì)公司出現(xiàn)大量的設(shè)計(jì)變更，進(jìn)而導(dǎo)致項(xiàng)目延期、投資增加、與聯(lián)合設(shè)計(jì)公司間的設(shè)計(jì)銜接不暢等問(wèn)題。因此，在項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理中界面管理水平將直接影響設(shè)計(jì)進(jìn)度和設(shè)計(jì)質(zhì)量[8-9]。

基于上述背景，選取湖南省某城關(guān)鎮(zhèn)為研究對(duì)象，對(duì)其在開(kāi)展人事機(jī)構(gòu)改革過(guò)程中實(shí)行“雙向擇崗”的效果進(jìn)行對(duì)比分析，以期客觀反映出改革過(guò)程中存在的困難及尋求突破路徑。

2.3 組織結(jié)構(gòu)適配性

職能式組織結(jié)構(gòu)是最基本的，也是目前工程公司使用最廣泛的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式，即按照公司的行政、人力資源、財(cái)務(wù)、以及各專(zhuān)業(yè)不同特點(diǎn)與職能，對(duì)公司進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)劃分，由相應(yīng)的職能單位完成各個(gè)方面的工作。

在這種組織結(jié)構(gòu)下，幾乎沒(méi)有專(zhuān)門(mén)從事某個(gè)項(xiàng)目的工作人員，項(xiàng)目經(jīng)理由某職能部門(mén)負(fù)責(zé)人兼任，溝通協(xié)調(diào)主要集中在各個(gè)職能部門(mén)的負(fù)責(zé)人之間，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員只需完成所在職能部門(mén)負(fù)責(zé)人分配的工作。這種組織結(jié)構(gòu)有利于項(xiàng)目發(fā)展與管理的連續(xù)性，不會(huì)因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)中某一成員的流失對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行產(chǎn)生過(guò)大的影響。但同時(shí)這種組織結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)也很明顯，如項(xiàng)目組成員之間跨部門(mén)協(xié)調(diào)，溝通效率低；項(xiàng)目組成員一人承擔(dān)多個(gè)項(xiàng)目，對(duì)項(xiàng)目組歸屬性不高，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度和質(zhì)量都會(huì)產(chǎn)生不利影響。

大型國(guó)際EPC項(xiàng)目的設(shè)計(jì)節(jié)奏緊湊、設(shè)計(jì)技術(shù)復(fù)雜、設(shè)計(jì)外部環(huán)境變化大。環(huán)境變化的應(yīng)對(duì)，需要各職能部門(mén)之間的密切合作，而職能部門(mén)本身的職責(zé)和權(quán)力的劃定就決定著不同職能部門(mén)的項(xiàng)目組成員間的密切配合不易實(shí)現(xiàn)。顯然，單一的職能式組織結(jié)構(gòu)不太適用于大型國(guó)際EPC項(xiàng)目。

2.4 風(fēng)險(xiǎn)管控

國(guó)際EPC項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)別一般分為業(yè)主的風(fēng)險(xiǎn)、承包商的風(fēng)險(xiǎn)、不可抗力風(fēng)險(xiǎn)。在EPC合同模式下，外界風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)等一般都由工程總承包商來(lái)承擔(dān)，業(yè)主將項(xiàng)目的大部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給總承包。如果總承包商對(duì)項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)把控不力，將會(huì)造成總承包商的巨額虧損。所以總承包商在與設(shè)計(jì)公司簽訂委托合同時(shí)，往往通過(guò)合同協(xié)議來(lái)轉(zhuǎn)嫁設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

目前，國(guó)內(nèi)的各大型設(shè)計(jì)公司的設(shè)計(jì)管理體系、設(shè)計(jì)能力、設(shè)計(jì)水平、人員素質(zhì)都較高，在設(shè)計(jì)質(zhì)量、進(jìn)度、人員等方面的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)較小。但是，由于國(guó)際油氣工程領(lǐng)域的EPC 項(xiàng)目在多國(guó)發(fā)生，其所在國(guó)家的限制邊界條件各不相同，且會(huì)被所在國(guó)的政治環(huán)境、宗教文化環(huán)境、非政府組織活動(dòng)及屬地化管理所影響，所以設(shè)計(jì)文件的可實(shí)施性，建設(shè)原材料的可獲得性，都面臨著較高的設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

另外，由于國(guó)際上油氣資源分布問(wèn)題，目前國(guó)際油氣田領(lǐng)域的EPC項(xiàng)目多集中在阿拉伯、伊朗和部分非洲地區(qū)，由于其本國(guó)基礎(chǔ)設(shè)施、基礎(chǔ)知識(shí)領(lǐng)域的欠缺，在工程項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段缺乏水文、氣象、地質(zhì)等方面的設(shè)計(jì)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，設(shè)計(jì)產(chǎn)品的可實(shí)施性面臨著巨大的風(fēng)險(xiǎn)。在某些非英語(yǔ)國(guó)家的國(guó)際EPC項(xiàng)目中還存在著業(yè)主設(shè)計(jì)輸入表述不清晰，或設(shè)計(jì)公司的設(shè)計(jì)文件不能被當(dāng)?shù)厥┕挝粶?zhǔn)確理解的風(fēng)險(xiǎn)。

2.5 國(guó)際性綜合人才需求

國(guó)際性綜合人才儲(chǔ)備與隊(duì)伍建設(shè)是保證設(shè)計(jì)單位提升國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的有利支撐。隨著我國(guó)各大總承包企業(yè)國(guó)際業(yè)務(wù)不斷地拓展，設(shè)計(jì)單位國(guó)際項(xiàng)目人才缺口也不斷擴(kuò)大。

3 提升建議

回首過(guò)去四十年，國(guó)際EPC項(xiàng)目發(fā)展迅猛，也對(duì)各大設(shè)計(jì)公司的改革和提升產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。其國(guó)際業(yè)務(wù)能力在實(shí)戰(zhàn)中得到了飛速發(fā)展，提升企業(yè)設(shè)計(jì)能力、管理水平的同時(shí)，也積累了經(jīng)驗(yàn)，找到了對(duì)策，獲得了啟示。

3.1 轉(zhuǎn)變?cè)O(shè)計(jì)管理理念

國(guó)際EPC項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)公司所有的設(shè)計(jì)管理工作都要結(jié)合采購(gòu)、施工、商務(wù)、當(dāng)?shù)卣叩纫蛩赝ūP(pán)考慮，以“施工”為目標(biāo)導(dǎo)向，轉(zhuǎn)變?cè)O(shè)計(jì)管理理念[13]。

在國(guó)際EPC項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)公司可通過(guò)協(xié)調(diào)讓項(xiàng)目采購(gòu)方、施工方盡早介入設(shè)計(jì)階段，多方面、多部門(mén)共同討論設(shè)計(jì)方案，參與提資會(huì)議及評(píng)審會(huì)議，融入以施工為導(dǎo)向的設(shè)計(jì)思路，彌補(bǔ)設(shè)計(jì)公司對(duì)材料獲取及施工工藝細(xì)節(jié)和難點(diǎn)把控上的不足，減少由于采購(gòu)、施工限制造成的設(shè)計(jì)變更，充分發(fā)揮EPC 模式一體化的優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)公司和采購(gòu)、施工單位的無(wú)縫銜接。鑒于國(guó)際EPC項(xiàng)目運(yùn)行各階段的交叉性，設(shè)計(jì)文件必須針對(duì)項(xiàng)目運(yùn)行的各階段循序漸進(jìn)地發(fā)布，前一階段的設(shè)計(jì)文件必須經(jīng)過(guò)多方論證、審查、確認(rèn)，才能作為下一階段的輸入。

國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)公司均有自身的項(xiàng)目技術(shù)文件管理體系，為了便于通過(guò)業(yè)主審查，做到項(xiàng)目運(yùn)行模式國(guó)際化、全球化，提高應(yīng)對(duì)國(guó)際工程的管控水平，建議建立國(guó)際化的技術(shù)管理平臺(tái)，利用國(guó)際上通用的設(shè)計(jì)軟件、管理軟件，建立文件的版次管理體系，加強(qiáng)接口和文檔管理，有利于向業(yè)主及所在國(guó)政府管控機(jī)構(gòu)解釋技術(shù)文件。

3.2 規(guī)范化界面管理

界面劃分的管理程序規(guī)范化、制度化、流程化是實(shí)現(xiàn)界面管理高效、高質(zhì)量的有效途徑。杜絕對(duì)工作界面簡(jiǎn)單模糊的劃分，對(duì)各個(gè)設(shè)計(jì)界面、接口的描述方式可量化、可檢驗(yàn)。

設(shè)計(jì)公司的界面管理流程可分為三個(gè)階段：①召開(kāi)界面分析會(huì)，收集項(xiàng)目相關(guān)的文獻(xiàn)和資料，對(duì)設(shè)計(jì)界面進(jìn)行分析和識(shí)別，并形成相關(guān)管理程序文件的編制和匯總；②組織各專(zhuān)業(yè)及各相關(guān)方進(jìn)行界面落實(shí)和責(zé)任劃分；③建立界面動(dòng)態(tài)管理控制流程，核對(duì)同其他相關(guān)方之間的可視、非可視接口。國(guó)際EPC項(xiàng)目一般體量大，時(shí)間跨度長(zhǎng)，其項(xiàng)目?jī)?nèi)部、外部環(huán)境都會(huì)發(fā)生不同程度上的改變，因此界面管理不是一勞永逸的，而是必須隨著環(huán)境的變化，及時(shí)做出對(duì)應(yīng)性動(dòng)態(tài)調(diào)整。用界面管理的實(shí)際發(fā)生情況與項(xiàng)目初期制定的界面管理情況做實(shí)時(shí)對(duì)比，若出現(xiàn)偏差，要分析原因，提出解決對(duì)策。

3.3 應(yīng)用復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)

在職能式組織結(jié)構(gòu)下創(chuàng)建的臨時(shí)項(xiàng)目組并不適用于應(yīng)對(duì)快節(jié)奏的國(guó)際EPC項(xiàng)目。為此，設(shè)計(jì)公司可將單位原有的職能式組織結(jié)構(gòu)調(diào)整為復(fù)合式組織結(jié)構(gòu)，即在單位的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)形式中，有職能式、項(xiàng)目式，或者其他兩種以上的組織結(jié)構(gòu)形式。在應(yīng)對(duì)國(guó)際EPC項(xiàng)目時(shí)，可根據(jù)項(xiàng)目和公司的實(shí)際情況靈活選擇項(xiàng)目組的組織結(jié)構(gòu)形式。

成立國(guó)際項(xiàng)目管理中心，啟用職業(yè)國(guó)際EPC項(xiàng)目經(jīng)理，增加項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)比重。組建相對(duì)獨(dú)立的項(xiàng)目組，由職業(yè)項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)對(duì)項(xiàng)目全生命周期進(jìn)行設(shè)計(jì)管理。項(xiàng)目組中的其他工作人員，由各個(gè)職能部門(mén)委派，在所對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)期間，工作內(nèi)容由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一安排。在相對(duì)獨(dú)立的項(xiàng)目組中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間可以直接溝通，大大彌補(bǔ)了職能式組織結(jié)構(gòu)的不足。

3.4 提高全過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)管控水平

國(guó)際EPC 項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于項(xiàng)目的全過(guò)程。由于風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)的不確定性，對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的登記、處置也是在不斷地更新和管理的。建立全過(guò)程合同及項(xiàng)目監(jiān)控平臺(tái)，加強(qiáng)項(xiàng)目全過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)管控，把風(fēng)險(xiǎn)管理有效地納入項(xiàng)目管理的過(guò)程，是每一個(gè)設(shè)計(jì)公司提升風(fēng)險(xiǎn)管控水平的關(guān)鍵。

首先，建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理體系。對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估，劃分風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)。隨著設(shè)計(jì)公司風(fēng)險(xiǎn)管理水平的提升、國(guó)際EPC項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)的豐富，該風(fēng)險(xiǎn)管理體系應(yīng)持續(xù)改進(jìn)，這是一個(gè)企業(yè)能夠?qū)嵤╋L(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)；建立項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別目錄、風(fēng)險(xiǎn)管理案例庫(kù)、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別登記表，以提示后續(xù)項(xiàng)目可能會(huì)遇到相似類(lèi)別的風(fēng)險(xiǎn)；建立清晰的風(fēng)險(xiǎn)管理框架及風(fēng)險(xiǎn)管理流程。落實(shí)到具體的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理人、風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)跟蹤處置人及相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)解決方案；針對(duì)每個(gè)項(xiàng)目編制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理管控計(jì)劃，對(duì)于一些核心風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)該有相關(guān)的管理機(jī)制、跟蹤機(jī)制加以管控。

其次，當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)后，針對(duì)具體的風(fēng)險(xiǎn)事件，制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃。按照企業(yè)既定的風(fēng)險(xiǎn)管理框架有效地實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理。隨著風(fēng)險(xiǎn)的處置情況，對(duì)該項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理內(nèi)容進(jìn)行滾動(dòng)更新，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)處置完后產(chǎn)生的剩余風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行重新識(shí)別和處置。

風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)全生命周期的管理，樹(shù)立“預(yù)防為主、處理為輔”的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，提高設(shè)計(jì)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理水平勢(shì)在必行。

3.5 加強(qiáng)國(guó)際性綜合人才培養(yǎng)

打造一支能打硬仗的高質(zhì)量國(guó)際EPC項(xiàng)目人才管理團(tuán)隊(duì)，其人力資源管理體系必須從人才培養(yǎng)和更新管理理念兩方面著手，以維持國(guó)際項(xiàng)目平穩(wěn)運(yùn)行，企業(yè)國(guó)際業(yè)務(wù)長(zhǎng)足發(fā)展。

以青年人才為培養(yǎng)目標(biāo)，對(duì)有意從事海外EPC項(xiàng)目的青年人才制定系統(tǒng)性培養(yǎng)方案。開(kāi)展成熟人才帶動(dòng)新晉人才的活動(dòng)；定期安排崗位相關(guān)技術(shù)及管理知識(shí)培訓(xùn)；利用公司各類(lèi)海外EPC項(xiàng)目，提供青年人才實(shí)習(xí)平臺(tái)，助推青年人才迅速成長(zhǎng)；為設(shè)計(jì)單位海外EPC項(xiàng)目人才培養(yǎng)接續(xù)力量。

打造一個(gè)向上的、和諧的、以人為本的工作環(huán)境，人性化管理，讓員工沒(méi)有后顧之憂(yōu)，有歸屬感，有原動(dòng)力。制定合理的激勵(lì)政策，激發(fā)員工投身海外EPC 項(xiàng)目的工作熱情；設(shè)立科學(xué)的成長(zhǎng)機(jī)制，在職位晉升、職稱(chēng)評(píng)取、專(zhuān)業(yè)證書(shū)考取等方面，為團(tuán)隊(duì)成員提供成長(zhǎng)空間及可操作性的成長(zhǎng)計(jì)劃；重視人文關(guān)懷，對(duì)于經(jīng)常出差，進(jìn)軍海外的工作人員，結(jié)合實(shí)際情況，安排一定的輪休制度。

4 結(jié)束語(yǔ)

設(shè)計(jì)公司積極轉(zhuǎn)型，努力開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)，是對(duì)我國(guó)政府大力推行“走出去”方針戰(zhàn)略的響應(yīng)。經(jīng)過(guò)了幾年國(guó)際EPC項(xiàng)目的歷練，我國(guó)設(shè)計(jì)系統(tǒng)的國(guó)際EPC項(xiàng)目設(shè)計(jì)管理發(fā)展取得了不錯(cuò)的成績(jī)，圓滿(mǎn)完成了多項(xiàng)國(guó)際項(xiàng)目設(shè)計(jì)任務(wù)，培養(yǎng)了一批國(guó)際項(xiàng)目人才，積累了一些經(jīng)營(yíng)和管理經(jīng)驗(yàn)。然而目前國(guó)內(nèi)設(shè)計(jì)公司的國(guó)際業(yè)務(wù)仍處于高速發(fā)展階段，為進(jìn)一步拓展設(shè)計(jì)公司適應(yīng)EPC模式下的國(guó)際項(xiàng)目的能力，設(shè)計(jì)企業(yè)仍需要持續(xù)提升設(shè)計(jì)管理水平，轉(zhuǎn)換設(shè)計(jì)管理理念；規(guī)范化、制度化、流程化設(shè)計(jì)界面管理，設(shè)計(jì)界面描述要可量化、可檢驗(yàn)；調(diào)整組織架構(gòu)，增強(qiáng)項(xiàng)目式組織結(jié)構(gòu)比重，提高企業(yè)組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)性；建立健全國(guó)際EPC 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理體系，提高設(shè)計(jì)公司對(duì)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)的管控能力，確保設(shè)計(jì)公司穩(wěn)步邁向國(guó)際市場(chǎng)。參與國(guó)際EPC項(xiàng)目對(duì)勘察設(shè)計(jì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是挑戰(zhàn)，也是機(jī)遇，必將促進(jìn)我國(guó)勘察設(shè)計(jì)行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展。