中國工商銀行江蘇省分行黨委書記、行長 張慎

隨著宏觀經濟和同業(yè)競爭形勢的變化，網點轉型迫在眉睫。中國工商銀行江蘇省分行（以下簡稱“江蘇分行”）緊緊圍繞“一個底線、一個目標、一個體驗”工作要求，開展以“6+4”為核心的網點改革，為推動江蘇分行高質量、可持續(xù)發(fā)展走在前、做表率作出了積極探索和實踐。

一、認清時與勢，以戰(zhàn)略思維和應有站位深刻認識網點改革的重大意義

網點是工商銀行經營的根基所在，是我們服務大局、立足根本的主動選擇?；仡櫣ど蹄y行40 年的發(fā)展歷程，網點一直承擔著核心陣地和主要窗口的角色。從內部看，網點人員一般占到全行人員總量的半數，承擔著經營主陣地和服務主渠道的作用。從外部看，網點是服務社會民生、展示形象信譽的重要職能，已成為身邊的“金融服務+公共服務大廳”。在當前新的發(fā)展形勢下，社會資金流速加快、直達性增強，資金大量流向“田間地頭”，要求我們必須在鞏固傳統(tǒng)優(yōu)勢的基礎上不斷轉型升級，通過深化改革增強經營動能，通過重點突破帶動整體推進，不斷賦予網點經營新的內涵和功能，持續(xù)提升網點競爭力，為推動高質量發(fā)展打牢根基。

同時，我們也認識到網點競爭力提升不是一項常規(guī)工作，而是一項長期的戰(zhàn)略性基礎工程，不能“閉門造車”“紙上談兵”，而要放眼全市場，甚至跨市場，積極借鑒同業(yè)的成功經驗、優(yōu)秀實踐，密切關注相關領域的前沿探索、跨界創(chuàng)新，做到博采眾長、為我所用。具體到江蘇地區(qū)，面對激烈膠著的競爭環(huán)境，可比同業(yè)紛紛在網點業(yè)務模式、功能業(yè)態(tài)等方面推陳出新，有些在特定領域對我們構筑了優(yōu)勢壁壘。這種情況亟須引起我們高度重視，要求我們必須堅持客戶導向、基層導向、問題導向，加快推進網點布局優(yōu)化、業(yè)態(tài)提級與功能優(yōu)化，著力解決好影響網點競爭力的瓶頸問題。

經過一段時間的實踐，我們越來越發(fā)現，通過深化改革打造具有適應性、競爭力和普惠性的網點，是搶抓機遇、贏得未來的戰(zhàn)略選擇，是推動平衡協(xié)調可持續(xù)發(fā)展的必由之路，更是建設中國特色現代金融體系的內在要求。我們要統(tǒng)一認識、強化共識，以更高站位、更寬視野、更深思考推動網點改革走深走實。

二、貫通上與下，以系統(tǒng)思維和應有擔當精準理解網點改革的正確方向

江蘇分行將網點改革、網點競爭力提升作為“一把手工程”，堅持對上負責與對下負責相結合，切實增強貫徹落實的思想自覺、政治自覺和行動自覺，加強組織保障，有力推動各項舉措落實落細。

一是系統(tǒng)推進“六項優(yōu)化”。聚焦人員結構優(yōu)化，多渠道解決網點客戶經理不足問題，加快提升網點客戶經理占比。聚焦功能業(yè)態(tài)優(yōu)化，推進網點綜合化，實現個人、對公、信貸資質綜合持證和綜合營銷、綜合通崗。聚焦營銷模式優(yōu)化，推行“行長+店長，陣地+外拓”的營銷模式，建立外拓團隊，變坐商為行商。聚焦考核激勵優(yōu)化，實行“一點一策”“一人一表”考核，確保網點改革不走樣、不變形。聚焦運營賦能優(yōu)化，提升客戶金融服務響應力，切實減輕網點非營銷服務工作負荷。聚焦渠道布局優(yōu)化，加快解決城區(qū)扎堆和低效網點多、縣域鄉(xiāng)鎮(zhèn)覆蓋少的問題。

二是扎實推動“四項工程”。開展客戶倍增工程，推動藍海獲客，掛圖作戰(zhàn)，實現客戶拓面提質、存貸款增長擴容。開展產品線深耕工程，開展“基礎中收上等級”達標活動，強化各級中間業(yè)務委員會作用，開發(fā)網點賦能產品工具箱。開展后方支援前線工程，打造和諧高效、協(xié)同一致的前中后臺管理體系。開展黨建內控保障工程，加強基層黨組織建設，強化網點內控案防管理，督促網點一線敬畏風險、守住底線。

三是堅定打造戰(zhàn)略支點。明確網點改革戰(zhàn)略定位，實行省、市、支、網點四級聯動，持續(xù)推進政策創(chuàng)新調整落實，提升網點改革的集成性、協(xié)調性和實效性。明確網點改革作為“一把手”工程，深入學習“千萬工程”“四個一”工作機制，實行“一把手”負總責，成立一個工作專班，每年召開一次工作現場會，每年表彰一批先進集體和個人。

三、區(qū)分優(yōu)與劣，以創(chuàng)新思維和應有魄力科學實施網點改革的激勵約束

在江蘇分行整體考核框架下，制定符合區(qū)域實際的獎懲機制并確保嚴格落實。通過褒揚“干得好”和問責“做得差”，充分激發(fā)抓落實的動力活力。

一是強化市分行KPI 考核。將網點競爭力提升工作納入市分行KPI 考核，在總行標準分的基礎上，擴大至正負得分考核，顯著擴大了網點改革考核得分差距。同時，要求市分行針對考核指標變化，及時調整對支行的考核導向，讓全員明白“做”的好處，“不做”或“做不好”的約束。

二是完善一級支行獎懲機制。省分行拿出專項獎勵，將一級支行行長收入與轄內網點競爭力提升推動的效果掛鉤。對考核排名在前的一級支行行長增加績效獎勵，并在全行通報表揚，對排名靠后的一級支行行長予以核減績效的約束。

三是完善網點負責人獎勵機制。省分行拿出專屬激勵費用，根據網點考核排名，按照一定標準對優(yōu)秀網點負責人獎勵并兌現到人。同時做好網點店長專項激勵，由各市分行拿出店長專項激勵，確保店長收入不低于網點副職。

四是落實營銷費用激勵措施。由各市分行按照網點分級分類結果，核定營銷費用，并按季直接配置到網點。對于其他方面費用激勵，制定專項措施保證激勵精準到位、及時有效。

五是完善網點機構和人員考核辦法。圍繞核心指標構建考核體系，廣泛征求員工意見，對網點機構實行“一點一策”考核。對網點其他人員由網點負責人按照員工崗位職責實行“一人一表”綜合化考核。

六是定期開展網點競爭力監(jiān)測通報。對先進單位和個人予以表彰、獎勵和通報。運用好“一圖三表”等管理工具，按月監(jiān)測、定期總結，確保網點競爭力提升閉環(huán)管理、形成合力。每年至少召開一次網點競爭力提升工作現場會，褒揚先進、督促落后。注重先進經驗的提煉推廣，打造一批示范支行和標桿網點。

七是完善網點干部人才培養(yǎng)機制。對連續(xù)考核績優(yōu)的網點負責人職級可高配，對于連續(xù)三個季度考核排名靠后又無合理原因的網點負責人進行崗位調整。對選拔產生的一級支行或市分行部門副職，原則上要具備至少一年網點負責人崗位經歷。對考核優(yōu)秀的店長、客戶經理、客服經理等打開職務晉升通道。

四、統(tǒng)籌進與穩(wěn)，以底線思維和應有定力全面把握網點改革的基礎保障

網點改革的初衷是提升網點競爭力，不能為改革而改革，需要保證“穩(wěn)”的基礎，同時注重拓展“進”的空間，通過黨建賦能、產品賦能、科技賦能和文化賦能，提升網點的平衡能力、發(fā)展能力和風控能力。

一是加強基層黨組織建設。注重發(fā)揮黨員的模范帶頭作用和支部的戰(zhàn)斗堡壘作用，通過下好黨建和改革的一盤棋，實現兩者在深度融合中相互促進。加快推進黨建工作數字化水平，不斷提升“黨員之家”活力。

二是樹立正確的改革觀念。樹立“功成不必在我，功成必定有我”的胸懷和擔當，明確短期目標的同時更要明確長遠目標。注重把握過程指標變化快而結果指標變化慢的特點，正確看待改革進程和改革成效的關系、即期貢獻和長遠利益的關系，始終保持對改革的關注和投入。

三是強化員工隊伍建設。網點是大部分新員工職業(yè)發(fā)展的起點，是人才培養(yǎng)的“儲備庫”，在改革過程中要關注員工“四感”：多聽取基層員工的意見和建議，讓想干事、能干事的員工切實感受到改革后的事業(yè)成就感；多看工作狀態(tài)，通過人崗適配提升工作業(yè)績和員工意志觀察員工的勝任感；多看工作成績，通過管理機制保障及時兌現激勵獲得信任感；多看軟硬件配套，通過辦好網點“職工之家”，組織各類團建活動來滿足員工精神文化需求，提升員工的歸屬感。讓網點成為有戰(zhàn)力、有活力、有溫度的堅強堡壘。

四是建立有效的風險防范機制和內控體系。省行層面緊隨網點轉型、功能業(yè)態(tài)變化梳理完善網點內控綱要重塑和強化網點風控體系；市行層面建立網點風險監(jiān)測專班加固三道防線；支行層面完善案防機制和風控系統(tǒng)壓實案防責任。同時下沉業(yè)務按照“誰的業(yè)務誰負責”“誰受益誰負責”的理念，強化各專業(yè)一二道防線履職，保障下沉業(yè)務安全運行，避免市場拓展與風險控制脫節(jié)。

下一步，江蘇分行將以學習貫徹中央金融工作會議精神為帶動，站在服務全行改革發(fā)展大局的高度，扎扎實實推動網點改革各項措施落地見效，以“強優(yōu)大”高質量發(fā)展新成效迎接工商銀行成立40 周年。