熊偉

“十四五”高質(zhì)量發(fā)展階段，各行業(yè)市場(chǎng)趨于成熟、競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，而建筑業(yè)作為傳統(tǒng)典型的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，人員流動(dòng)性強(qiáng)、學(xué)歷偏低、數(shù)量眾多等行業(yè)特點(diǎn)，使其急需復(fù)合型管理人才和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才。為了加速?gòu)膭趧?dòng)密集型企業(yè)向管理密集型企業(yè)轉(zhuǎn)型，各建筑企業(yè)相繼制定了人才培養(yǎng)方案，但落實(shí)到人員培訓(xùn)過(guò)程中依舊存在效率不達(dá)預(yù)期的現(xiàn)象。以下將討論建筑企業(yè)人才培養(yǎng)面臨的主要問(wèn)題和應(yīng)對(duì)措施。

一、建筑企業(yè)人才培養(yǎng)體系落后導(dǎo)致了人才儲(chǔ)備斷層和流失

過(guò)去二十年中國(guó)建筑企業(yè)發(fā)展迅速，但在近三年才真正做到重視人才培養(yǎng)，人才梯隊(duì)供應(yīng)形態(tài)還未完全形成。針對(duì)實(shí)際情況，各大建筑企業(yè)相繼出臺(tái)了人才體系建設(shè)目標(biāo)以支撐“十四五”建筑業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的需要，但因?yàn)槿瞬艃?chǔ)備斷層問(wèn)題突出，執(zhí)行部門(mén)在對(duì)培訓(xùn)目標(biāo)的落實(shí)出現(xiàn)了急功近利的現(xiàn)象。盡管打通了員工職業(yè)發(fā)展管理、技術(shù)、技能三通道，但依舊是穿著新型組織架構(gòu)的鞋，走著傳統(tǒng)管理的路。由于體制機(jī)制的限制，企業(yè)未能提供足夠的晉升發(fā)展機(jī)會(huì)和管理崗位，這也成為企業(yè)員工流失的主要因素之一。因此現(xiàn)階段的人才培養(yǎng)往往重完成而輕落地、重階段而輕體系、重任務(wù)而輕“人才”。

同時(shí)，粗放、游擊、普惠式培訓(xùn)措施導(dǎo)致人才培養(yǎng)效率不高。建筑人員專(zhuān)業(yè)技能和知識(shí)經(jīng)驗(yàn)主要源自對(duì)工作實(shí)踐的摸索，各組織部門(mén)雖然采取了一定的人才培訓(xùn)措施，如 “集中授課”、“師徒傳幫帶”等方式，但執(zhí)行依舊形式主義,過(guò)程依舊粗放，無(wú)法解決工作與脫產(chǎn)培訓(xùn)之間的矛盾。同時(shí)各項(xiàng)目部之間員工能力參差不齊，對(duì)本崗位應(yīng)知應(yīng)會(huì)職責(zé)理解不到位，在成長(zhǎng)過(guò)程中又缺乏全面和系統(tǒng)的指導(dǎo)，導(dǎo)致部分項(xiàng)目人才成長(zhǎng)緩慢，并對(duì)培訓(xùn)產(chǎn)生怠慢心理。

二、從人力資源資源管理機(jī)制解決建筑企業(yè)人才培養(yǎng)困境

1. 支撐企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是人才培養(yǎng)體系建設(shè)的關(guān)鍵

人才培養(yǎng)體系建設(shè)應(yīng)當(dāng)充分理解企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是企業(yè)謀求經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展而作出帶有長(zhǎng)期性的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，而人力資源規(guī)劃是支撐企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略落地的重要組成部分。人力資源部門(mén)應(yīng)該根據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略做好人力規(guī)劃，明晰人才結(jié)構(gòu)、數(shù)量和質(zhì)量上的目標(biāo)與要求，并有針對(duì)性地進(jìn)行人才盤(pán)點(diǎn)后制定年度人才培養(yǎng)計(jì)劃，這樣有利于避免人才儲(chǔ)備斷層和完善人才梯隊(duì)建設(shè)，真正做到人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展同頻共振。

人力資源部門(mén)在做好企業(yè)階段性人才現(xiàn)狀盤(pán)點(diǎn)和人才發(fā)展規(guī)劃的同時(shí)，為企業(yè)未來(lái)人才需要建立規(guī)劃預(yù)測(cè)方案。同時(shí)人力資源部門(mén)應(yīng)當(dāng)定期到用人部門(mén)了解人員分配現(xiàn)狀，記錄更加精準(zhǔn)的培訓(xùn)需求，從而制定出與管理復(fù)合型人才和專(zhuān)業(yè)技術(shù)型人才相對(duì)應(yīng)地培訓(xùn)計(jì)劃。

2. 打通職業(yè)發(fā)展通道是落實(shí)人才培養(yǎng)體系的保障

管理、技術(shù)、技能三通道培養(yǎng)和晉升路線既要清晰又要相輔相成。被選拔的人才根據(jù)三通道所設(shè)定的晉升制度制定各自的職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，培訓(xùn)部門(mén)設(shè)定的培訓(xùn)措施也體現(xiàn)出不同崗位專(zhuān)業(yè)能力水平的差異性，兩者為員工職業(yè)發(fā)展提供更寬闊的空間。每個(gè)崗位均設(shè)置階梯式崗位級(jí)別，晉升機(jī)制可從同一崗位的由低到高逐級(jí)晉升，晉升之后崗位職責(zé)不變，但崗位所具備的相應(yīng)能力更加具體。

3. 增強(qiáng)培訓(xùn)形式互通是解決人培養(yǎng)難點(diǎn)的新路徑

OMO培訓(xùn)體系是基于OMO商業(yè)模式演化而來(lái)。OMO商業(yè)模式是一種“線上—移動(dòng)—線”下三位一體全時(shí)空的體驗(yàn)店?duì)I銷(xiāo)系統(tǒng)，通過(guò)在線分享商務(wù)、移動(dòng)電子商務(wù)、線下商務(wù)的有效聚合，打破傳統(tǒng)線上線下模式（O2O模式）的割裂，加入運(yùn)營(yíng)整合思路實(shí)現(xiàn)線生產(chǎn)效率最大化。中建政研集團(tuán)作為垂直建筑領(lǐng)域的綜合服務(wù)運(yùn)營(yíng)商，總結(jié)千家國(guó)企央企咨詢(xún)服務(wù)案例和管理及技術(shù)培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合建筑企業(yè)人才培養(yǎng)難題和OMO商業(yè)模式的特點(diǎn)，提出了以線下崗位技術(shù)培訓(xùn)、線上崗位知識(shí)培訓(xùn)和人才職業(yè)發(fā)展路徑運(yùn)營(yíng)相融合的OMO人才培訓(xùn)體系。

強(qiáng)調(diào)線上線下課程整合和人才運(yùn)營(yíng)管理是OMO培訓(xùn)體系的重點(diǎn)：

（1）線上崗位知識(shí)培訓(xùn)

通過(guò)有效的知識(shí)管理，讓員工及時(shí)有效的獲取崗位知識(shí)。人力資源部門(mén)根據(jù)管理、技術(shù)、技能晉升三通道設(shè)置學(xué)習(xí)框架和匹配師資資源及課程體系；學(xué)員根據(jù)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和崗位晉升通道自主參與線上學(xué)習(xí)課程；鼓勵(lì)經(jīng)驗(yàn)豐富、專(zhuān)業(yè)能力強(qiáng)且認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工主動(dòng)參與到線上教學(xué)，根據(jù)學(xué)員參與度評(píng)選優(yōu)秀講師并給予獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制；

人力資源部門(mén)通過(guò)對(duì)師資、課程、學(xué)員需求的管理，針對(duì)不同崗位技能需求制定線上系統(tǒng)性培訓(xùn)課程，在解決脫產(chǎn)培訓(xùn)的問(wèn)題的同時(shí)又可以增強(qiáng)對(duì)學(xué)員系統(tǒng)性的培訓(xùn)。

（2）線下崗位技能培訓(xùn)

涉及到心智、熟練度、條件反射及靈活調(diào)用多種知識(shí)的能力采取線下集中培訓(xùn)的方式。

①建立內(nèi)部“師徒傳幫帶”制度。首先，各領(lǐng)導(dǎo)要加強(qiáng)重視，深化理解此類(lèi)培訓(xùn)模式，細(xì)化培養(yǎng)計(jì)劃，根據(jù)建筑企業(yè)的實(shí)際人才構(gòu)成，由人力資源部牽頭成立專(zhuān)項(xiàng)培養(yǎng)小組，依據(jù)詳細(xì)培訓(xùn)計(jì)劃并由專(zhuān)項(xiàng)小組跟蹤實(shí)施。其次，從企業(yè)內(nèi)部選出一批經(jīng)驗(yàn)豐富、專(zhuān)業(yè)能力強(qiáng)、認(rèn)真負(fù)責(zé)的員工建立企業(yè)內(nèi)部師資儲(chǔ)備庫(kù)，根據(jù)管理、技術(shù)、技能三大培訓(xùn)需求對(duì)師資進(jìn)行分類(lèi)。最后，建立協(xié)議制師徒關(guān)系。雙方簽訂協(xié)議書(shū)并規(guī)定培養(yǎng)目標(biāo)、計(jì)劃、時(shí)間、職責(zé)、措施和考核激勵(lì)機(jī)制，由人力資源部和用人部門(mén)共同監(jiān)督執(zhí)行。

②選用內(nèi)外部師資資源，對(duì)被選拔人才進(jìn)行“集中培訓(xùn)”。一是內(nèi)部師資項(xiàng)目實(shí)操經(jīng)驗(yàn)分享培訓(xùn)。建筑企業(yè)將具有代表性的重大項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程總結(jié)提煉成項(xiàng)目實(shí)操手冊(cè)，定期更新并將項(xiàng)目中的重點(diǎn)難點(diǎn)（比如新技術(shù)、新管理方式、新難度）通過(guò)集中培訓(xùn)的方式傳達(dá)給被培訓(xùn)人員并提供解決辦法。二是建立外部專(zhuān)家?guī)臁Ｍ獠繉?zhuān)家是在行業(yè)內(nèi)具有豐富的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)并對(duì)國(guó)家宏觀政策理解具有前瞻性，通過(guò)集中培訓(xùn)的方式可以使被培訓(xùn)人快速掌握行業(yè)發(fā)展新動(dòng)態(tài)和技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)。三是集中組織優(yōu)秀青年人才到重大項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)交流，通過(guò)實(shí)踐達(dá)到拓寬思維的目的。建筑企業(yè)在建設(shè)重大工程之前，派遣一批日常培訓(xùn)優(yōu)秀、理論基礎(chǔ)扎實(shí)、認(rèn)真踏實(shí)的人才參與到一線的技術(shù)管理工作中，在經(jīng)驗(yàn)豐富的骨干人員帶領(lǐng)下，通過(guò)管理難度大、技術(shù)難度高的項(xiàng)目實(shí)操，可以快速培養(yǎng)出一批實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)豐富的人才。

（3）建立課程運(yùn)營(yíng)管理機(jī)制

考核小組依據(jù)學(xué)員線上學(xué)習(xí)進(jìn)度和線下評(píng)測(cè)結(jié)果評(píng)估學(xué)員專(zhuān)業(yè)和管理能力并與技能評(píng)定、職稱(chēng)評(píng)定、崗位晉升掛鉤。通過(guò)線上學(xué)習(xí)記錄和線上考核成果，人力資源部門(mén)可以評(píng)估分析得出學(xué)員的專(zhuān)業(yè)能力識(shí)別階段，融合線下技能培訓(xùn)考核結(jié)果并匹配晉升崗位職責(zé)需求，可以做出人才晉升的數(shù)據(jù)依據(jù)。線上線下+培訓(xùn)運(yùn)營(yíng)管理融合不僅可以打通培訓(xùn)壁壘，還可以建立建筑企業(yè)數(shù)字化人才管理數(shù)據(jù)庫(kù)，為建筑企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展提供數(shù)據(jù)支撐。

三、結(jié)語(yǔ)

人才是推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展的原動(dòng)力。建筑企業(yè)作為傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，在國(guó)家推行內(nèi)外“雙循環(huán)”和高質(zhì)量發(fā)展環(huán)境背景下，人才結(jié)構(gòu)升級(jí)迫在眉睫。人力資源部門(mén)通過(guò)正確理解企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展戰(zhàn)略制定具有落地性的企業(yè)人才發(fā)展規(guī)劃，同時(shí)建立有效的人才晉升機(jī)制，結(jié)合具有激勵(lì)性和操作性的人才培養(yǎng)措施，才能支撐建筑企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益長(zhǎng)期發(fā)展。