□王子康

近年來，共享經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅猛，各種共享產(chǎn)品如“共享單車”“共享充電寶”等如雨后春筍般涌現(xiàn)。在管理學(xué)領(lǐng)域，共享服務(wù)并不是一個(gè)新的概念，在國(guó)際上超過50%的世界500 強(qiáng)企業(yè)和超過80%的世界100 強(qiáng)企業(yè)都建立了人力資源共享服務(wù)中心。在國(guó)內(nèi)包括華為、騰訊、海爾、寶鋼、中石化等大型企業(yè)也都紛紛建立了人力資源共享服務(wù)中心。這些企業(yè)大部分是集團(tuán)化企業(yè)，因其業(yè)務(wù)布局廣，跨地域、跨行業(yè)、多元化等特征，在推行人力資源共享中心方面具有較大的優(yōu)勢(shì)和動(dòng)機(jī)。

一、建設(shè)人力資源共享中心的背景

（一）推動(dòng)戰(zhàn)略性人力資源發(fā)展的必然成果

人力資源共享中心的概念來源于人力資源三支柱。隨著戰(zhàn)略人力資源管理理論的產(chǎn)生和發(fā)展，人力資源三支柱模型應(yīng)運(yùn)而生。在三支柱模型下，人力資源共享中心提供集中化、標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，接替?zhèn)鹘y(tǒng)的人事管理工作，從而將基礎(chǔ)管理工作剝離出來。這給予HRCOE（人力資源專家）、HRBP（人力資源業(yè)務(wù)伙伴）充足的時(shí)間精力，保證他們能夠在人力資源模型當(dāng)中充當(dāng)好領(lǐng)域?qū)＜?、業(yè)務(wù)合作伙伴的角色，能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，將工作重心放在人力資源戰(zhàn)略與公司戰(zhàn)略的匹配上，做到對(duì)上承接戰(zhàn)略、對(duì)下貼近業(yè)務(wù)，更好地適應(yīng)公司戰(zhàn)略的變化和調(diào)整。

（二）實(shí)現(xiàn)人力資源管控的重要抓手

傳統(tǒng)的管理模式下，下屬各分子公司會(huì)建立獨(dú)立的人力資源管理體系，造成集團(tuán)體系內(nèi)管理質(zhì)量、水平、標(biāo)準(zhǔn)不統(tǒng)一的問題。建立人力資源共享中心提供統(tǒng)一的服務(wù)，能夠?qū)崿F(xiàn)集中管控、規(guī)范管理行為，保證集團(tuán)公司的管理制度、流程、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化和內(nèi)部控制等要求更好地得到執(zhí)行和落地，滿足集團(tuán)公司的各項(xiàng)管理要求，提高管控水平，減少管理風(fēng)險(xiǎn)。

（三）發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)促成降本增效

在傳統(tǒng)觀念里人力資源部門不是利潤(rùn)中心，難以產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益及價(jià)值，屬于成本中心。人力資源共享中心通過集中處理大量的事務(wù)性工作，能夠充分發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)減少人工成本，降本增效的效果；通過構(gòu)建共享服務(wù)下的人力資源體系，能夠精簡(jiǎn)人力資源管理工作中事務(wù)存在交叉以及缺少現(xiàn)實(shí)意義的工作內(nèi)容，從管理角度實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)成本的降低。同時(shí)，國(guó)內(nèi)很多人力資源共享中心在做好內(nèi)部客戶服務(wù)的基礎(chǔ)上，還積極向市場(chǎng)拓展業(yè)務(wù)，為外部客戶組織提供外包服務(wù)，真正作為獨(dú)立市場(chǎng)主體為集團(tuán)獲取經(jīng)濟(jì)效益。

二、建設(shè)人力資源共享中心的困境

不同于國(guó)外比較豐富成熟的人力共享中心建設(shè)案例，我國(guó)自本世紀(jì)初才開始關(guān)注人力資源共享服務(wù)中心，僅有少數(shù)企業(yè)開始嘗試建立人力資源共享服務(wù)中心?；诮⒐蚕碇行牡某踔约肮芾憩F(xiàn)狀，對(duì)集團(tuán)化企業(yè)人力資源共享中心建設(shè)遇到的問題分析如下。

（一）未發(fā)揮落實(shí)集團(tuán)戰(zhàn)略的作用

人力資源共享中心的出現(xiàn)是對(duì)傳統(tǒng)人力資源架構(gòu)的顛覆，傳統(tǒng)的人力資源部承接集團(tuán)戰(zhàn)略，制訂并實(shí)施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的模式變了，改為了三支柱在整體戰(zhàn)略下分別承擔(dān)各個(gè)戰(zhàn)略角色與任務(wù)，新的組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理模式會(huì)帶來承接組織戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)，本身需要一定時(shí)間適應(yīng)。另外，很多企業(yè)建設(shè)人力資源共享中心本身是機(jī)會(huì)導(dǎo)向，只是趕潮流、追熱點(diǎn)，盲目追捧HR 三支柱變革，而非真正以戰(zhàn)略為導(dǎo)向。有些企業(yè)甚至一直未明確自身戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，人力資源共享中心戰(zhàn)略承接的作用就成了無根之萍。

（二）未實(shí)現(xiàn)集團(tuán)人力管控的目的

集團(tuán)管控的模式分為財(cái)務(wù)管控型、戰(zhàn)略管控型、操作管控型，對(duì)應(yīng)著不同的人力資源管控模式，需要人力資源三支柱相互配合實(shí)現(xiàn)管控目標(biāo)。但在構(gòu)建人力資源共享服務(wù)中心過程中，人力資源的各分支機(jī)構(gòu)或職能模塊的管理也需要重新參與職能與職權(quán)分配的戰(zhàn)爭(zhēng)，最容易出現(xiàn)的是三支柱間權(quán)責(zé)、界面、流程交叉不清，互相推諉。如共享中心常常面對(duì)業(yè)務(wù)一線，能夠清晰發(fā)現(xiàn)工作中存在的問題，它可以提出解決方案，提升工作效率，但可能與COE、HRBP 之間存在職責(zé)范圍的交叉。三個(gè)主體不能清楚判斷自己是否承擔(dān)某項(xiàng)工作、承擔(dān)到什么程度、如何銜接，協(xié)同問題此消彼長(zhǎng)，影響工作效率與人力資源管控力度。同時(shí)，作為獨(dú)立市場(chǎng)主體，許多人力資源共享中心積極拓展外部市場(chǎng)，對(duì)外提供招聘培訓(xùn)、勞務(wù)派遣、勞務(wù)外包等工作業(yè)務(wù)，這在一定程度上也影響了共享中心在集團(tuán)內(nèi)部服務(wù)，影響管控職能的發(fā)揮。

（三）未能實(shí)現(xiàn)真正的規(guī)模效應(yīng)

為了實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，達(dá)到降本增效的目標(biāo)，人力資源服務(wù)應(yīng)做到統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化，現(xiàn)實(shí)情況是很難做到的。一是集團(tuán)化企業(yè)本身是多元化、多業(yè)務(wù)的，每個(gè)公司人力資源政策、制度、管理要求是存在不同的，整合成通用的人力資源服務(wù)及相關(guān)流程難道較大；二是人力資源信息化水平制約著共享中心的效率，使用統(tǒng)一的人力資源信息系統(tǒng)，能夠自動(dòng)化式地處理考勤、社保、薪酬等業(yè)務(wù)，既能提高工作效率也能減少人力物力的投入，反之則需要投入更多的人力成本；三是人員的專業(yè)素質(zhì)不足，如筆者所在單位每個(gè)人承擔(dān)人力資源六大模塊的一個(gè)職能，在自己的領(lǐng)域比較專業(yè)，對(duì)其他模塊沒有那么熟悉。但是共享中心的從業(yè)人員要求更全面地掌握六大模塊的基礎(chǔ)知識(shí)，不用太專業(yè)，但一定能完成基礎(chǔ)工作。這本身就對(duì)從業(yè)人員的素質(zhì)提出了新的要求和挑戰(zhàn)。

三、人力資源共享中心建設(shè)困境的解決思路

（一）逐步改革，確保人力資源戰(zhàn)略承接

突如其來的改革，會(huì)直接打亂原有的人力資源架構(gòu)和工作模式，需要人力資源三支柱耗費(fèi)一定時(shí)間和精力磨合，在磨合期內(nèi)容易出現(xiàn)“三不管地帶”，影響管理戰(zhàn)略落地。較為穩(wěn)妥的方式為，在三支柱成立初期，人力資源共享中心仍然作為集團(tuán)人力資源部的一部分或下屬二級(jí)單位，僅分工上出現(xiàn)差異，而非獨(dú)立運(yùn)行；或先共享一部分人力資源業(yè)務(wù)，如考勤及薪酬核算，然后慢慢擴(kuò)大服務(wù)范圍，通過有計(jì)劃、階段性的變革，有序分工、合理布局，最終逐步過渡到人力資源三支柱管理模式。此外，除了制定人力資源管理戰(zhàn)略外，要結(jié)合新的管理模式做好戰(zhàn)略分解及考核工作，確保人力資源共享中心能夠清晰地了解戰(zhàn)略目標(biāo)，完整地承接戰(zhàn)略任務(wù)，并科學(xué)地評(píng)價(jià)其戰(zhàn)略執(zhí)行情況。

（二）理界面梳流程，貫徹管控意圖

人力資源共享中心的建設(shè)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過程，并非一蹴而就，應(yīng)以整體效率提升、做好集團(tuán)管控為目標(biāo)，不斷對(duì)目前運(yùn)行情況進(jìn)行效果評(píng)估、問題診斷，進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化。根據(jù)企業(yè)人力資源共享服務(wù)的內(nèi)容和成熟度不同，可以分為事務(wù)中心、服務(wù)中心以及卓越中心三個(gè)階段。

1.事務(wù)中心。這一階段在業(yè)務(wù)流程、信息化的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)對(duì)操作事務(wù)進(jìn)行集中處理，例如薪資集中處理。本階段界面劃分的重點(diǎn)應(yīng)該是人力資源基礎(chǔ)業(yè)務(wù)全面轉(zhuǎn)移至共享中心，流程節(jié)點(diǎn)中應(yīng)盡可能減少COE 和HRBP 的參與。這要求共享中心對(duì)集團(tuán)政策規(guī)定、業(yè)務(wù)規(guī)則等理解到位，以更好地實(shí)現(xiàn)管控目標(biāo)。

2.服務(wù)中心。隨著共享中心規(guī)?；幚砘A(chǔ)業(yè)務(wù)越來越熟練，它對(duì)業(yè)務(wù)的支持和參與將越來越深入，部分基礎(chǔ)性的管理工作可逐步移交至共享中心。這一階段主要強(qiáng)化各類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)維護(hù)與分析能力，將數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)表并能提供支持決策與咨詢服務(wù)，例如招聘需求分析、人力成本分析等。共享中心除承擔(dān)規(guī)范化的事務(wù)性工作外，還需承擔(dān)一些基礎(chǔ)性業(yè)務(wù)工作方案的策劃、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的分析。

3.卓越中心。該階段共享中心在完成基礎(chǔ)性的管理工作基礎(chǔ)上，還可提供部分咨詢服務(wù)，進(jìn)一步增強(qiáng)對(duì)數(shù)據(jù)的理解，對(duì)COE、HRBP 真實(shí)需求的把控。結(jié)合集團(tuán)的大數(shù)據(jù)，強(qiáng)化人力資源管理分析能力，為COE 尤其是HRBP 提供數(shù)據(jù)決策支撐和專業(yè)建議，例如前瞻性人才缺口分析、流失人才預(yù)估等。

（三）加強(qiáng)人力資源信息化建設(shè)，提升管理效率

完備的人力資源信息化系統(tǒng)是共享中心規(guī)模化、標(biāo)準(zhǔn)化，不斷擴(kuò)大服務(wù)半徑的基礎(chǔ)。正如前文所提到的，集團(tuán)化公司多元化子公司，每家單位人力資源制度、規(guī)范、流程均根據(jù)行業(yè)需求有所差異，純靠人工處理基礎(chǔ)事務(wù)不僅費(fèi)時(shí)費(fèi)力，也違背了共享中心建設(shè)初衷。在信息化建設(shè)之初，需明確共享中心服務(wù)范圍及涵蓋功能，整合所有需求，確定最大公約數(shù)，從而選擇更合適的人力資源信息化系統(tǒng)，最大化滿足各單位的需要。同時(shí)，注重信息化系統(tǒng)的二次開發(fā)成本及難度，人力資源信息化系統(tǒng)與本單位其他信息化系統(tǒng)連接成本及難度，提升信息化系統(tǒng)與人力資源業(yè)務(wù)、企業(yè)整體信息化系統(tǒng)的匹配度。

（四）注重共享中心人才培育，促進(jìn)人崗匹配

共享中心大量人員是處理前臺(tái)具體基礎(chǔ)事務(wù)的，如考勤統(tǒng)計(jì)、薪酬核算、五險(xiǎn)一金辦理等，這類工作是流程化、標(biāo)準(zhǔn)化的，長(zhǎng)期做這些工作往往成就感較差，容易離職，人員穩(wěn)定性不足。對(duì)這些人的培育包括三個(gè)方面：一是文化信念的培育，幫助他們樹立人力資源體系大家庭的意識(shí)，明確崗位的價(jià)值和作用，提升工作積極性；二是人力資源基礎(chǔ)業(yè)務(wù)知識(shí)的普及和掌握，能夠熟練了解各項(xiàng)業(yè)務(wù)的操作流程、規(guī)則，并判斷各單位執(zhí)行情況，為集團(tuán)人力資源管控的貫徹提供抓手；三是建立輪崗機(jī)制，可以在共享中心內(nèi)部各個(gè)崗位輪崗，業(yè)務(wù)熟練人員或工作時(shí)間較長(zhǎng)人員也可以在HRBP、COE 等崗位輪崗，幫助其更深入了解某一模塊的專業(yè)知識(shí)，提升職業(yè)成就感。