皮 力，張 珺，張 暢

（中國電建集團(tuán)成都勘測設(shè)計(jì)研究院有限公司，四川 成都 610072）

0 前 言

隨著中國水電工程的設(shè)計(jì)實(shí)力、施工技術(shù)不斷進(jìn)步，水電工程在造價(jià)管理上通過多方面的探索和嘗試，已經(jīng)取得了不錯(cuò)的成效。其中，編制更加符合現(xiàn)場實(shí)際施工情況并且能夠真實(shí)反映造價(jià)水平的執(zhí)行概算是諸多嘗試中得以印證的優(yōu)秀管控方法［1］。執(zhí)行概算作為設(shè)計(jì)概算和項(xiàng)目實(shí)際實(shí)施的一座橋梁，在投資控制管理中具有重要作用［2］，但是，目前許多項(xiàng)目僅僅編制了執(zhí)行概算，而沒有完全有效地將其實(shí)際投入應(yīng)用［3］。本文以尼泊爾和老撾某水電站項(xiàng)目為例，通過對執(zhí)行概算在兩個(gè)項(xiàng)目中的運(yùn)用以及對取得的不同投資控制成果進(jìn)行分析，提出了業(yè)主單位運(yùn)用執(zhí)行概算對海外水電站項(xiàng)目進(jìn)行投資控制及過程管理的方法及思路。

1 項(xiàng)目概況

尼泊爾某水電站項(xiàng)目采用BOOT的投資開發(fā)模式，項(xiàng)目總投資約為1.7億美元，建設(shè)期4年，商業(yè)運(yùn)行期26年，目前已建成。業(yè)主單位為某集團(tuán)海外開發(fā)公司。

老撾某水電站項(xiàng)目采用BOT的投資開發(fā)模式，項(xiàng)目總投資約17億美元，建設(shè)期5年，商業(yè)運(yùn)行期29年，目前已建成。業(yè)主單位為某集團(tuán)海外開發(fā)公司。

1.1 項(xiàng)目執(zhí)行概算編制目的

編制執(zhí)行概算可以合理確定項(xiàng)目預(yù)期成本，加強(qiáng)對水電工程項(xiàng)目投資的靜態(tài)控制、動(dòng)態(tài)管理，有利于工程實(shí)施管控。對于項(xiàng)目業(yè)主集團(tuán)公司而言，項(xiàng)目執(zhí)行概算是投資項(xiàng)目編制年度投資計(jì)劃和統(tǒng)計(jì)報(bào)表，開展項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，在項(xiàng)目竣工結(jié)算中對比分析項(xiàng)目完成情況的基礎(chǔ)；也是驗(yàn)證工程經(jīng)濟(jì)合理性，進(jìn)行工程造價(jià)控制目標(biāo)考核的主要依據(jù)。

1.2 項(xiàng)目執(zhí)行概算編制情況

尼泊爾項(xiàng)目于開工后2年完成執(zhí)行概算編制，老撾項(xiàng)目于開工后9個(gè)月完成執(zhí)行概算編制，均委托國內(nèi)大型水電設(shè)計(jì)院進(jìn)行編制。老撾項(xiàng)目將結(jié)合執(zhí)行概算與其投資管理辦法，過程中全員參與并進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理。尼泊爾項(xiàng)目未有效結(jié)合相關(guān)管控辦法，過程中主要由商務(wù)及財(cái)務(wù)部門進(jìn)行管控。

1.3 項(xiàng)目投資控制最終成果

由于尼泊爾項(xiàng)目受眾多因素影響，導(dǎo)致項(xiàng)目執(zhí)行概算多次調(diào)整，最終突破投資控制目標(biāo)。雖然老撾項(xiàng)目同樣面臨多方問題，但是由于業(yè)主單位有效運(yùn)用執(zhí)行概算進(jìn)行投資管控，最終實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目執(zhí)行概算控制目標(biāo)。

2 執(zhí)行概算在項(xiàng)目應(yīng)用中存在的問題

（1）管理目的不明確。目前很多海外水電站項(xiàng)目都有編制執(zhí)行概算，但是多數(shù)項(xiàng)目僅僅把編制執(zhí)行概算作為工作流程，并沒有真正明確編制執(zhí)行概算的目的以及需要達(dá)到的管理目標(biāo)，導(dǎo)致項(xiàng)目后期突破執(zhí)行概算，甚至突破設(shè)計(jì)概算。

（2）管理團(tuán)隊(duì)未全員參與投資管控。目前大多數(shù)海外水電項(xiàng)目業(yè)主單位的管理團(tuán)隊(duì)普遍認(rèn)為投資管控主要是項(xiàng)目經(jīng)理、主管商務(wù)副經(jīng)理、商務(wù)主管部門、財(cái)務(wù)主管部門的責(zé)任，其他職能部門以及管理人員參與程度不高，缺乏投資管控意識。

（3）國內(nèi)常規(guī)投資管理模式不完全適應(yīng)海外項(xiàng)目。國內(nèi)業(yè)主單位在國外進(jìn)行水電站投資開發(fā)時(shí)，特別是首次進(jìn)入的東道國，對于國家政策、當(dāng)?shù)仫L(fēng)俗等了解不夠，仍然按照國內(nèi)的常規(guī)投資管控模式進(jìn)行管控，且對部分項(xiàng)目概況掌握不夠全面，特別是執(zhí)行概算中所涉及的建設(shè)征地和移民安置補(bǔ)償費(fèi)、建設(shè)期融資和保險(xiǎn)費(fèi)、設(shè)備采購工程中涉及的相關(guān)稅費(fèi)等均無法按照國內(nèi)常規(guī)管控模式進(jìn)行管理。

（4）執(zhí)行概算與投資相關(guān)管理辦法結(jié)合度不足。執(zhí)行概算編制后，業(yè)主單位普遍沒有將執(zhí)行概算與其相關(guān)投資管理辦法進(jìn)行結(jié)合，仍然按照原有管理辦法進(jìn)行管控，執(zhí)行概算僅作為對比、參考使用。

（5）主材價(jià)格難以控制。國際項(xiàng)目，特別是國際水電項(xiàng)目，由于建設(shè)周期長、主材來源地多、市場繁雜混亂，并且大部分主材由承包商進(jìn)行采購，業(yè)主方難以掌握真實(shí)主材價(jià)格，導(dǎo)致項(xiàng)目后期材料調(diào)差處于被動(dòng)狀態(tài)，材料調(diào)差金額常常超過執(zhí)行概算所列價(jià)差預(yù)備費(fèi)［4］。

（6）未進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤、調(diào)整、控制。雖然執(zhí)行概算強(qiáng)調(diào)“靜態(tài)控制、動(dòng)態(tài)管理”的管理模式［5］，即在做好前端的執(zhí)行概算編制工作的同時(shí)注重過程的管控，但是業(yè)主單位在實(shí)際投資管理中往往沒有根據(jù)現(xiàn)場實(shí)際情況對執(zhí)行概算所列項(xiàng)目進(jìn)行跟蹤、調(diào)整、管控，在項(xiàng)目施工后期，可能實(shí)際施工項(xiàng)目與執(zhí)行概算所列項(xiàng)目已發(fā)生較大變化，執(zhí)行概算的項(xiàng)目劃分難以與項(xiàng)目實(shí)際實(shí)施項(xiàng)目、合同執(zhí)行情況等一一對應(yīng)，最終造成執(zhí)行概算失去投資管控的指導(dǎo)意義，不能達(dá)到理想的控制效果。

（7）管理過程監(jiān)控不到位。有的項(xiàng)目雖然編制了執(zhí)行概算，也制定了相應(yīng)的管理辦法，甚至采取了一定的管控措施，但是由于具體實(shí)施人員投資管理意識淡薄、獎(jiǎng)懲機(jī)制不夠完善以及責(zé)任心不強(qiáng)等原因，導(dǎo)致投資管控重視程度不夠，過程監(jiān)控力度不到位，最終沒有達(dá)到理想的管控目標(biāo)。

3 執(zhí)行概算全過程管控的方法及思路

（1）建立全員參與、責(zé)任落實(shí)機(jī)制。水電項(xiàng)目執(zhí)行概算編制完成后，將執(zhí)行概算按細(xì)項(xiàng)進(jìn)行分解，根據(jù)管理部門以及管理人員職責(zé)，將執(zhí)行概算中與之對應(yīng)的分解部分劃分至其管理職能中，并下達(dá)管控目標(biāo)。如征地移民職能部門及人員需要對建設(shè)征地和移民安置補(bǔ)償費(fèi)中的征地賠償、移民搬遷、生計(jì)恢復(fù)、庫區(qū)清理、界樁、實(shí)調(diào)等項(xiàng)目投資管控進(jìn)行負(fù)責(zé)；建設(shè)征地和移民安置補(bǔ)償費(fèi)中的移民安置點(diǎn)等建筑物的建設(shè)由工程管理、合同管理、征地移民職能部門共同負(fù)責(zé)。又如安全環(huán)保職能部門及人員需要對專項(xiàng)工程中的內(nèi)外部安保費(fèi)用，安全、環(huán)保、職業(yè)健康投入費(fèi)用（設(shè)備、設(shè)施、工器具、教育、宣傳、培訓(xùn)、維護(hù)、試驗(yàn)、檢查、評價(jià)、防護(hù)用品等），以及建筑安裝工程中各建安施工合同計(jì)提的安全文明施工措施費(fèi)用進(jìn)行投資管控。通過上述分解并結(jié)合相應(yīng)的工作考核管理辦法，將執(zhí)行概算化整為零，由相應(yīng)專業(yè)職能部門及人員分別進(jìn)行管控，從而達(dá)到全員參與，共同進(jìn)行投資管控的目的。

（2）推行執(zhí)行概算計(jì)劃管理。執(zhí)行概算計(jì)劃分年度執(zhí)行概算計(jì)劃、季度執(zhí)行概算計(jì)劃、月度執(zhí)行概算計(jì)劃三個(gè)層面，推行計(jì)劃管理以滿足不同層面的投資管理需要。年度執(zhí)行概算計(jì)劃是業(yè)主項(xiàng)目公司年度工作重要目標(biāo)之一，是項(xiàng)目總投資根據(jù)進(jìn)度計(jì)劃的分解，也是業(yè)主投資管控工作考核的重要量化指標(biāo)。季度執(zhí)行概算計(jì)劃是各職能部門按季度進(jìn)度安排或工作安排對年度計(jì)劃的分解，便于定期對執(zhí)行概算進(jìn)行管控，滿足各職能部門定期開展投資管理活動(dòng)、及時(shí)掌握投資動(dòng)態(tài)的需要。月度執(zhí)行概算計(jì)劃是各職能部門重要的投資管理指標(biāo)，是保證年度投資計(jì)劃的基礎(chǔ)，是滿足業(yè)主及時(shí)準(zhǔn)確掌握實(shí)際投資狀況、保證業(yè)主項(xiàng)目公司以及上級集團(tuán)公司及時(shí)籌措資金的依據(jù)。

（3）定期進(jìn)行執(zhí)行概算分析。建立執(zhí)行概算定期分析機(jī)制，根據(jù)不同層級進(jìn)行年、季、月執(zhí)行概算分析，職能部門按月對其負(fù)責(zé)的項(xiàng)目進(jìn)行執(zhí)行概算分析，業(yè)主項(xiàng)目公司按季度對項(xiàng)目執(zhí)行概算進(jìn)行分析，業(yè)主集團(tuán)公司按年度對項(xiàng)目整體執(zhí)行概算進(jìn)行系統(tǒng)性分析。職能部門級執(zhí)行概算分析應(yīng)包括對所負(fù)責(zé)項(xiàng)目投資費(fèi)用的當(dāng)期及累計(jì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、使用情況說明、計(jì)劃與實(shí)際情況對比、本期采取的管控方法及效果、下期計(jì)劃及管控措施。項(xiàng)目公司級執(zhí)行概算分析除了匯總各職能部門分析內(nèi)容以外，還應(yīng)該總結(jié)本期整體執(zhí)行概算管控情況并針對性地分析投資節(jié)超情況，分析研究突破概算項(xiàng)目的金額數(shù)量、原因以及后續(xù)控制措施，分析投資滯后的原因并重點(diǎn)分析已經(jīng)發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生重大變化的項(xiàng)目及制定應(yīng)對策略，分析管理工作中存在的問題和不足并提出改進(jìn)方法。集團(tuán)級執(zhí)行概算分析除了對本項(xiàng)目進(jìn)行全面、系統(tǒng)性分析以外，還可以與其他類似項(xiàng)目進(jìn)行對比，總結(jié)本項(xiàng)目以及類似項(xiàng)目的優(yōu)秀管控措施、突出亮點(diǎn)以及存在的缺陷并在集團(tuán)類似項(xiàng)目中進(jìn)行推廣學(xué)習(xí)。

（4）加強(qiáng)設(shè)計(jì)管理、嚴(yán)控工程量。設(shè)計(jì)是海外水電站開發(fā)的龍頭和靈魂，決定了項(xiàng)目總體效益水平，工程設(shè)計(jì)變化是影響項(xiàng)目投資的關(guān)鍵因素。隨著設(shè)計(jì)預(yù)可行性研究、可行性研究、招標(biāo)階段設(shè)計(jì)、施工圖設(shè)計(jì)工作不斷深入，在施工建設(shè)期間根據(jù)現(xiàn)場地質(zhì)揭露及施工監(jiān)測預(yù)報(bào)情況，對招標(biāo)階段設(shè)計(jì)進(jìn)行合理的變更和優(yōu)化是必然且必要的。業(yè)主必須結(jié)合執(zhí)行概算在施工圖設(shè)計(jì)階段加強(qiáng)對設(shè)計(jì)的管理，對設(shè)計(jì)變更進(jìn)行及時(shí)有效的管控，力求在供圖前掌握設(shè)計(jì)變更動(dòng)態(tài)對投資的影響，并從投資管理的角度與設(shè)計(jì)方溝通，從源頭上對投資進(jìn)行管控。業(yè)主在收到每批藍(lán)圖及變更通知單時(shí)，應(yīng)對照執(zhí)行概算及合同工程量組織對藍(lán)圖工程項(xiàng)目和工程量進(jìn)行復(fù)核，保證施工藍(lán)圖工程量的準(zhǔn)確性，及時(shí)根據(jù)設(shè)計(jì)藍(lán)圖工程量和現(xiàn)場實(shí)際情況掌握工程量變化動(dòng)態(tài)，當(dāng)某分部工程總投資預(yù)計(jì)超過或已超過執(zhí)行概算時(shí)，應(yīng)及時(shí)分析原因并采取必要措施。

（5）做好市場調(diào)研，掌握主材價(jià)格信息。水電站建設(shè)所需主材一般為鋼筋、鋼材、水泥、柴油、粉煤灰，上述材料均屬于大宗商品，其價(jià)格漲跌受國際形勢和經(jīng)濟(jì)影響較大。業(yè)主應(yīng)在工程建設(shè)過程中按月收集主材進(jìn)場數(shù)量及相應(yīng)市場價(jià)格等信息并定期對材料價(jià)差進(jìn)行分析，動(dòng)態(tài)了解和掌握承包商受材料價(jià)格上漲影響的成本壓力以及資金流情況。以老撾項(xiàng)目為例，項(xiàng)目鋼材及鋼筋主要來源于泰國和中國，業(yè)主通過查詢云南省建設(shè)工程材料價(jià)格信息網(wǎng)、可再生能源工程造價(jià)信息網(wǎng)、國家統(tǒng)計(jì)局以及實(shí)地到泰國了解價(jià)格市場信息、清關(guān)政策、免稅政策及相關(guān)稅費(fèi)，掌握了鋼筋及鋼材價(jià)格的有效信息。項(xiàng)目水泥主要來源于老撾、越南及中國，業(yè)主通過查詢網(wǎng)上信息以及到老撾瑯勃拉邦省水泥廠（本土企業(yè)）、老撾瑯勃拉邦省海螺水泥公司（中國企業(yè)）、老撾萬象省集團(tuán)公司水泥廠（業(yè)主集團(tuán)企業(yè)）進(jìn)行調(diào)研，并結(jié)合相關(guān)政策掌握了水泥價(jià)格信息。對于柴油，業(yè)主調(diào)研了老撾石油公司；對于粉煤灰，業(yè)主調(diào)研了老撾沙耶武里省洪沙縣火電站，均獲取了有效的價(jià)格信息。業(yè)主通過動(dòng)態(tài)的市場調(diào)研，掌握了主材價(jià)格信息，通過建立不同的分析模型進(jìn)行多維度分析，占據(jù)材料調(diào)差談判中的優(yōu)勢地位，達(dá)到投資管控的目的。

（6）運(yùn)用信息化管理軟件技術(shù)。在設(shè)計(jì)概算、執(zhí)行概算、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與計(jì)算方面，如果僅靠人工統(tǒng)計(jì)將會消耗大量的人力并且容易出現(xiàn)數(shù)據(jù)誤差從而導(dǎo)致分析結(jié)果失真。老撾項(xiàng)目曾嘗試運(yùn)用Excel進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及分析，在前期數(shù)據(jù)量不大的情況下，基本滿足執(zhí)行概算數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)及分析的需要，但是隨著項(xiàng)目增多，數(shù)據(jù)量變大，在統(tǒng)計(jì)以及分析過程中逐漸出現(xiàn)前后數(shù)據(jù)不一致、漏項(xiàng)、錯(cuò)項(xiàng)等問題。為此，業(yè)主集團(tuán)公司針對老撾項(xiàng)目開發(fā)了PRP管理系統(tǒng)，同時(shí)錄入“靜態(tài)”的設(shè)計(jì)概算、執(zhí)行概算、合同數(shù)據(jù)以及“動(dòng)態(tài)”的投資增減、合同工程量、結(jié)算支付、變更索賠等數(shù)據(jù)，通過系統(tǒng)編碼規(guī)則找到執(zhí)行概算、設(shè)計(jì)概算、合同之間的對應(yīng)關(guān)系，并采用統(tǒng)一口徑將三者中的項(xiàng)目一一對應(yīng)。這樣不僅支持各類實(shí)時(shí)的數(shù)據(jù)查詢、對比，還能生成單個(gè)項(xiàng)目以及整體的形象進(jìn)度，加之文字報(bào)告說明，即可對業(yè)主掌握以及控制項(xiàng)目進(jìn)度、總體投資起到一定的輔助作用，再通過進(jìn)一步研究、分析，最終實(shí)現(xiàn)“靜態(tài)控制，動(dòng)態(tài)管理”的投資管控目的。

4 結(jié)束語

執(zhí)行概算是海外水電工程建設(shè)投資控制中非常重要的一部分。作為業(yè)主單位，應(yīng)該提高對執(zhí)行概算的重視程度，不能僅僅為了流程或程序編制執(zhí)行概算，而是應(yīng)真真切切地將執(zhí)行概算與投資管理緊密結(jié)合，制定相關(guān)管理辦法，并采取切實(shí)有效的管理措施，將執(zhí)行概算“運(yùn)用”起來，最終使執(zhí)行概算起到有效的投資管控效果。