朱蘇麗，原彤潔，龍立榮

(1.武漢理工大學 管理學院；2. 武漢理工大學 創(chuàng)業(yè)學院，湖北 武漢 430070； 3.華中科技大學 管理學院，湖北 武漢 430074)

0 引言

在環(huán)境快速變化的當下，組織變革幾乎成為每個企業(yè)適應環(huán)境的求生與發(fā)展之道。組織變革大體可歸為兩類： 一類是力求大破大立的激進性變革，主要表現(xiàn)為打破既有組織結(jié)構(gòu)、管理模式等的禁錮，比如推行全員下崗、競爭上崗、大幅裁員等人員管理制度，實現(xiàn)組織管理上的大調(diào)整和飛躍，這對員工而言，往往是一場難以預知的自上而下的激蕩戰(zhàn)役；另一類則是力求循次而進的漸進性變革，這類變革更像是逐步迭代的馬拉松式長跑，在較長的時間內(nèi)分步驟地逐步推行變革，實現(xiàn)組織漸進且溫和的修正與完善[1]。無論是激進性變革還是漸進性變革大都涉及員工既有工作模式的改變，也潛在地對員工創(chuàng)造力提出了更高要求。在這兩類變革過程中，如何激發(fā)員工創(chuàng)造力使得變革得以順利實現(xiàn)？是依靠領導者變革中的創(chuàng)新性榜樣作用，還是依賴于個體對自身工作的熱愛和激情，抑或是從員工—組織關系中汲取力量？對于不同類型的組織變革，哪些因素在激發(fā)員工創(chuàng)造力時發(fā)揮更重要的作用？在組織變革逐漸常態(tài)化的背景下，這些問題的解答對于探求有效激發(fā)員工創(chuàng)造力的途徑具有非常重要的現(xiàn)實意義。

作為一種有別于穩(wěn)定經(jīng)營期的組織情境，組織變革對員工創(chuàng)造力的影響具有正反兩面性，一方面，變革意味著推陳出新，改變原有的組織結(jié)構(gòu)、流程、技術(shù)、人員心智模式等，建立新的組織體系，這將為員工提供一種富有張力的工作環(huán)境，使得他們有機會嘗試新的工作方法或在自身工作中尋求突破，從而激發(fā)員工創(chuàng)造力；另一方面，組織變革會在一定程度上阻礙員工創(chuàng)造力發(fā)揮。從既有組織變革與員工創(chuàng)造力相關研究來看，學者們多從組織變革影響員工心理狀態(tài)入手提出組織變革對員工創(chuàng)造力具有負向影響。Bradley[2]、裴彩霞等[3]指出，企業(yè)變革會增加個體的工作不安全感，從而降低員工創(chuàng)新積極性和主動性；劉思亞[4]指出，員工感知到的組織變革越強烈，心理契約違背可能性越大，知識創(chuàng)造績效越低，現(xiàn)實中組織變革對員工創(chuàng)造性探索行為提出了較高要求。因此，如何消解組織變革帶來的負面效應，激發(fā)員工創(chuàng)造力，成為學者們關注的話題。Michaelis等[5]研究發(fā)現(xiàn)，員工對變革的情感承諾，有利于員工從心理上認可變革、接受變革，在工作中表現(xiàn)出創(chuàng)新行為。已有研究還表明，員工的高責任導向會提高組織變革時員工創(chuàng)新的主動性[3]。然而，既有研究對于組織變革情境下多層面因素影響員工創(chuàng)造力的聯(lián)動效應比較缺乏，也未對組織變革情境加以區(qū)分，激進式的組織變革和漸進式的組織變革對企業(yè)整體的影響與員工心理感受的影響存在差異，由此對員工創(chuàng)造力的激發(fā)可能存在不同路徑。本文基于Woodman等[6]提出的創(chuàng)造力交互理論，從整合視角即綜合考慮組織、領導、個體多層面因素，探索組織變革情境下激發(fā)員工高創(chuàng)造力的不同組態(tài)，旨在找到適合不同組織變革情境的管理途徑。

從研究方法來看，在組織行為學領域，關于員工創(chuàng)造力的定量研究大多基于多元線性回歸或結(jié)構(gòu)方程模型探究解釋變量的影響效應，但此類研究方法通常難以分析不同層面3個以上因素對因變量的交互作用，且忽略了解釋變量間復雜的非線性交互關系[7]。對于嵌套在組織中的員工來說，高創(chuàng)造力的形成往往源于個體與組織環(huán)境間多層面多變量的綜合影響，變量與員工創(chuàng)造力間也并非簡單的線性交互關系，揭示多層面的影響機制是實證研究的難點?？紤]到模糊集定性比較分析法(fsQCA)可以很好地處理多個變量間非線性交互關系，本文擬運用fsQCA法，整合分析組織、領導、個體等多個層面的因素，找到不同組織變革情境下激發(fā)員工高創(chuàng)造力的組態(tài)條件。

1 理論分析與模型構(gòu)建

1.1 創(chuàng)造力交互理論及相關研究

1993年，Woodman等[6]從交互心理學視角出發(fā)，提出包含個體、團隊和組織3個層面的創(chuàng)造力交互模型，該模型揭示了組織中影響個體創(chuàng)造力、團隊創(chuàng)造力與組織創(chuàng)造力的諸多因素及交互影響路徑。根據(jù)Woodman等的觀點，組織創(chuàng)造力源于個體創(chuàng)造力、團隊創(chuàng)造力以及相關社會因素和情境因素的交互作用。個體創(chuàng)造力是指員工為解決問題、提升產(chǎn)品和服務提出新穎且有用的想法與觀點[8]，是形成團隊創(chuàng)造力和組織創(chuàng)造力的基礎與前提，本研究重點關注組織創(chuàng)造力形成的起點——個體創(chuàng)造力的影響因素與路徑。創(chuàng)造力交互理論認為個體層面的創(chuàng)造力不僅“因人而異”，受到個體因素的影響，也受到所在團體的社會化因素(social influences,簡稱為SI)以及組織情境因素(contextual influences,簡稱為CI)的影響，且這些因素的影響存在交互、雙向作用，這為識別和理解復雜組織環(huán)境中員工高創(chuàng)造力的產(chǎn)生提供了重要理論支撐。

就個體因素而言，Woodman等[6]認為員工的人格特征、認知能力/風格、領域相關專業(yè)知識、工作內(nèi)在動機等是影響員工創(chuàng)造力的重要因素。之后，相關學者探究了更多影響員工創(chuàng)造力的個體層面因素，個體心理特征方面，包含工作動機、創(chuàng)新自我效能感、工作激情、工作控制感、職業(yè)承諾、激勵偏好、個體工作價值觀、工作情感等。個體心理狀態(tài)因素被認為是影響員工創(chuàng)造力最直接的驅(qū)動因素，學者們通常將其作為中介變量考察組織環(huán)境因素對員工創(chuàng)造力影響的中介機制。其中，作為對工作動機的延伸與發(fā)展，綜合考慮個體動機、情感和認知3種因素的工作激情，成為近年來管理學領域探究員工創(chuàng)造力影響因素的一個重要變量[9]。

除影響個體創(chuàng)造力的個體特征因素外，Woodman等在組織創(chuàng)造力交互模型中指出，個體所在的組織團體是個體創(chuàng)造力產(chǎn)生的最為直接的社會化因素(SI)，個體創(chuàng)造力一定程度上構(gòu)建了團隊創(chuàng)造力。組織團隊的社會化因素包括團隊凝聚力、團隊規(guī)模、領導風格和成員多樣性等，其中，領導是對員工個體創(chuàng)造力產(chǎn)生實質(zhì)影響的重要因素之一。在諸多領導風格中，變革型領導對員工創(chuàng)造力的影響備受國內(nèi)外學者關注，變革型領導方式強調(diào)建立下屬對工作意義與價值的強烈認同，激發(fā)下屬的高層次需要，推動下屬超越現(xiàn)有角色的工作要求，有效激發(fā)員工創(chuàng)造性潛能。Shin等[10]認為，變革型領導通過影響內(nèi)部動機正向促進員工創(chuàng)造力；陳晨等[11]指出，變革型領導通過影響員工心理授權(quán)進而對員工創(chuàng)新產(chǎn)生積極影響。

Woodman的創(chuàng)造力交互模型也將組織特征作為影響個體創(chuàng)造力的重要情境因素(CI)，其中包括組織文化、資源可用性、組織使命和戰(zhàn)略、績效考評等。組織變革作為組織的戰(zhàn)略性調(diào)整行為，雖然沒有明確列入Woodman的理論假設，但是，在組織變革日趨常態(tài)化和復雜化的背景下，有必要將其納入組織情境因素的框架下加以考察。目前有少量文獻對組織變革情境下員工創(chuàng)造力表現(xiàn)進行了探討，如林志揚等[12]認為員工對變革結(jié)果的預期會影響員工創(chuàng)新，預估變革與以往相比能帶來更多收益會正向影響員工創(chuàng)新，反之，預估更多的付出則會對創(chuàng)新產(chǎn)生顯著負向影響。此外，在不同組織變革情境下，激發(fā)員工創(chuàng)造力的機制是否存在差異，目前鮮見相關研究。

一些反映組織、領導與員工互動的變量，如心理契約、領導—成員交換、員工—組織關系等，在Woodman提出的創(chuàng)造力交互理論中沒有列出，但是，根據(jù)Woodman的理論框架，這些因素同屬于影響創(chuàng)造力的社會化因素(SI)與組織情境因素(CI)。本文將員工與組織交互層面的典型變量即員工—組織關系納入研究范圍，反映員工與組織社會化的互動以及個體所處組織情境。相關研究指出，相互投資型的員工—組織關系對員工創(chuàng)造力有正向影響作用[13]。Shore等[14]將員工與組織互動交換的所有內(nèi)容從性質(zhì)上歸結(jié)為經(jīng)濟交換與社會交換兩大類；Song等[15]研究發(fā)現(xiàn)，員工—組織的社會交換關系能夠促進員工形成更有利于組織的工作態(tài)度與行為。但是，從交換關系的視角研究員工—組織關系對員工創(chuàng)新的影響還比較少見[16]。朱蘇麗等(2015)基于中國文化特色，進一步提出并驗證了在中國企業(yè)的員工—組織關系中不僅存在契約式、工具性的經(jīng)濟交換與社會交換，而且存在能夠體現(xiàn)員工—組織高度融合的類親情交換關系，這種超越工具性交換、以彼此需求滿足為出發(fā)點的類親情關系是中國泛家文化在企業(yè)的一種體現(xiàn)，且實證研究表明，當企業(yè)面臨績效不佳的情況時，類親情交換的員工—組織關系會成為員工克服不確定性挑戰(zhàn)與損失的驅(qū)動力，從而更傾向于做出有利于企業(yè)的建設性行為，如建言與自我犧牲。然而，在組織變革情境下，類親情交換的員工—組織關系是否對員工創(chuàng)造力具有催化作用，現(xiàn)有研究尚未涉足，需作進一步檢驗。

綜上，基于創(chuàng)造力交互理論框架，本文將作為CI的組織變革情境、作為SI的變革型領導風格、同屬CI與SI的類親情交換的員工—組織關系，以及反映個體心理特征的工作激情納入研究模型，如圖1所示。

圖1 激發(fā)員工高創(chuàng)造力的多層因素整合機制模型Fig.1 Configurations research model for stimulating employee creativity in organization

1.2 組織變革情境下創(chuàng)造力影響因素分析

1.2.1 組織變革情境下工作激情對員工創(chuàng)造力的影響

工作激情是指員工喜愛和重視其工作，愿意在工作中投入時間和精力的強烈傾向。Vallerand[17]指出，工作激情是員工對所從事工作內(nèi)化的結(jié)果，根據(jù)內(nèi)化結(jié)果的不同，可以將工作激情分為和諧激情與強迫激情。強迫激情是對工作控制性內(nèi)化的結(jié)果，而和諧激情則源于對工作的自主性內(nèi)化，是個體自主自覺認同其工作，并能夠讓工作與生活相協(xié)調(diào)的心理傾向。不少研究已證實和諧激情有助于增加員工工作中的積極情感體驗，而強迫激情則會帶給員工消極情感體驗[18-19]。在關于創(chuàng)造力的研究中，和諧激情對創(chuàng)造力有著正向預測作用，和諧激情通過正向促進創(chuàng)造力自我效能感、工作沉浸、創(chuàng)新角色認同、創(chuàng)新意愿等正向促進員工創(chuàng)新[20-21]。因此，本研究重點關注和諧激情對員工創(chuàng)造力的影響。

在組織變革中，和諧激情是員工“知難而上不畏難”的重要推動力，一方面，和諧激情中蘊含的積極情感屬性，促使員工在面對工作環(huán)境較大變化時更多地體驗到新奇與興奮而非焦慮或無助，傾向于迎接變化與挑戰(zhàn)，從而自發(fā)做出創(chuàng)造性行為；另一方面，和諧激情是對所從事活動自主性內(nèi)化的心理結(jié)果，個體往往擁有掌控該活動的自信心，在面對不確定環(huán)境時可以自主調(diào)適，這在一定程度上有利于員工創(chuàng)造力發(fā)揮。

1.2.2 組織變革情境下變革型領導對員工創(chuàng)造力的影響

變革型領導是指能夠使下屬意識到工作重要性、激發(fā)員工高層次需求，并能促使員工視組織、團隊利益高于自身利益的一種領導風格[22]。在組織變革情境下，變革型領導被視為一種尤為有效的變革管理因素，根據(jù)Seo等[23]的研究，直接上級對其下屬的變革型領導方式在3個方面對組織變革產(chǎn)生推動作用，即激勵員工做出變革支持性行為、抑制員工對變革的心理抗拒、對員工進行智力激發(fā)，促使其作出創(chuàng)造性改變。因此，無論是激進性變革還是漸進性變革，變革型領導對員工創(chuàng)造力的促發(fā)都具有積極影響。

1.2.3 組織變革情境下員工—組織類親情交換對員工創(chuàng)造力的影響

員工—組織類親情交換關系是指員工與所在組織均以滿足對方需求為導向，通過不求回報、不計得失的行為所維系的一體化關系狀態(tài)，類似于我國家庭中親人的相處之道，不分彼此，按需長久照應，相依相生、休戚與共。此種關系下員工與組織情感高度融合，是中國式泛家文化特色的高質(zhì)量員工—組織關系的一種體現(xiàn)。根據(jù)類親情交換關系的核心特征——需求導向，只要有利于組織，員工都會積極行動，但這有一個“類似家人”的情感感知前提，能夠這樣做也基于類親情關系的另一個重要特征——休戚與共，即員工與組織原本就是一個命運共同體，有利于組織的也是有利于員工的。目前少有文獻討論類親情員工—組織關系對員工創(chuàng)造力的影響。類似地，有文獻探討員工內(nèi)部人身份感知對創(chuàng)新行為的影響，內(nèi)部人身份反映員工作為組織的“自己人”所形成的與組織之間的高質(zhì)量關系，實證表明其對員工創(chuàng)新具有重要促進作用[16]，情感激發(fā)與義務激發(fā)是內(nèi)部人身份感知促進員工創(chuàng)新的兩個重要中介機制[24-25]。組織變革情境下，對組織持類親情交換關系的員工同樣會通過情感激發(fā)與義務激發(fā)積極因應組織變革要求，從而產(chǎn)生具有創(chuàng)造力的行為表現(xiàn)。具體而言，情感激發(fā)表現(xiàn)為員工與組織泛家式的情感融合和互依性，一定程度上使員工在關系層面的基本心理需求得到滿足。根據(jù)自我決定理論，關系需求的滿足構(gòu)成相關社會情境因素內(nèi)化的源頭[26]，在組織變革情境下，類親情交換的員工—組織關系因其深度情感融合帶來的心理滿足感，會促使員工對創(chuàng)新性的工作要求產(chǎn)生自主內(nèi)化，從而釋放創(chuàng)造潛能；義務激發(fā)則源于員工與組織命運共同體的責任感知，員工認為自己有義務對組織變革負責，積極推動變革朝著預期方向發(fā)展，從而表現(xiàn)出更強的創(chuàng)造力。

1.2.4 不同類型組織變革對員工創(chuàng)造力的影響

組織變革是指組織調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)、經(jīng)營戰(zhàn)略或為提高業(yè)績和環(huán)境適應性所采取的一些具體行動。一般而言，激進性變革發(fā)生頻率低、變革強度大，組織結(jié)構(gòu)、管理模式、生產(chǎn)流程和人員等諸多組織特征會作出大幅度調(diào)整和改變，帶來的不確定感高，有研究證實大幅度的組織變革會對員工責任履行等產(chǎn)生負向影響[27]。在這類變革中，個體更易產(chǎn)生工作上的消極情緒與變革抵制行為，如果不考慮其它變量的介入與干預，組織變革對創(chuàng)造力的負向影響將更為突出，在這種情形下消解激進性變革帶來的高環(huán)境不確定性與高心理不安全感是促發(fā)創(chuàng)造力的關鍵。據(jù)此推測，在此種情形下領導方式對員工的影響尤為重要，領導方式直接作用于員工行為，變革型領導重在引導下屬超越自我當下的利益訴求，追求更高的目標以實現(xiàn)自我價值，由此員工心理上會減少對激進性變革帶來的高環(huán)境不確定性與風險的抗拒感，甚至勇敢接受變革挑戰(zhàn)，達到實現(xiàn)自我的目標，從而激發(fā)創(chuàng)造潛能。除領導方式的引領外，員工自身對工作的積極情感態(tài)度對消解激進性變革帶來的高環(huán)境不確定性與高心理不安全感也具有重要作用。

相比激進性變革，漸進性變革往往頻率高強度低，貫穿于組織日常管理活動中，對組織形態(tài)進行小幅度、持續(xù)性的修改和完善[1]，其對組織環(huán)境產(chǎn)生的震蕩小很多，也給了員工理解和接受變革的心理緩沖期。個體對工作的消極情緒與對變革的抵觸感低于激進性變革，更容易推動創(chuàng)造力的激發(fā)。在此種情形下，何種力量是推動員工應迎變革促發(fā)創(chuàng)造力的關鍵呢？具有高融合特征的員工—組織類親情交換關系使得員工更容易接受不太強烈的組織工作情境改變，并愿意積極付出以達到變革預期，員工—組織類親情交換關系或許是漸進性變革情景下促進員工創(chuàng)造力的核心力量。

根據(jù)上述分析，在激進性變革與漸進性變革的組織情境下，不同層面的影響因素——變革型領導、和諧激情及員工—組織類親情交換關系，可能對高創(chuàng)造力的激發(fā)產(chǎn)生不同影響。鑒于現(xiàn)有研究關于不同組織變革情境下員工創(chuàng)造力形成機制的探討非常少見，本文將利用具有探索性與歸納性特征的fsQCA方法進行組態(tài)分析，揭示不同組織變革情境下激發(fā)員工高創(chuàng)造力的關鍵路徑和核心因素。

2 研究方法

2.1 方法選擇

QCA 最早由美國社會學家Ragin提出，是一種組態(tài)比較分析方法。Ragin[28]認為，影響事物發(fā)展的諸多因素并非相互獨立，應該將這些因素組合起來進行觀察，該方法為解決事物間復雜的因果關系提供了新思路。根據(jù)Woodman的創(chuàng)造力交互理論，影響組織中個體創(chuàng)造力的因素并非相互獨立，存在多條共同作用且交互影響的路徑，本研究旨在揭示多層面多因素之間的組合效應，這正好契合QCA方法的技術(shù)路線。采用QCA方法從組態(tài)的研究思路揭示多因素整合機制，也回避了傳統(tǒng)定量統(tǒng)計分析方法揭示多因素非線性交互關系的難點。另外，本研究獲取到65個員工樣本，屬于中等樣本(10～100)的研究規(guī)模，而QCA 方法對中小樣本的分析有著獨特優(yōu)勢，既能關注到樣本中某些獨特的個體，又能揭示多個案例背后影響因素間復雜的互動關系。再者，相比csQCA(清晰集定性比較分析法)和mvQCA(多值集定性比較分析法)，fsQCA(模糊集定性比較分析法)在處理連續(xù)性變量上更有優(yōu)勢[7]。因此，本文采用fsQCA方法進行分析。

2.2 樣本選擇與數(shù)據(jù)來源

本研究以正在經(jīng)歷或剛剛經(jīng)歷過組織變革的企業(yè)內(nèi)部研發(fā)崗位員工作為調(diào)研對象。為保證樣本來源的多樣性，在全國多地收集了多家企業(yè)數(shù)據(jù)，共發(fā)放調(diào)研配對問卷100套，最終回收75套，剔除主要測量變量缺失值較多的問卷，最終有效問卷為65套，有效回收率86.67%。65套有效問卷來自8家企業(yè)12個研發(fā)部門或研發(fā)團隊，8家企業(yè)來自北京、深圳、武漢以及河南，涉及信息技術(shù)、通信、物流以及建筑業(yè)等行業(yè)。有效問卷構(gòu)成情況如表1所示。

表1 有效問卷構(gòu)成情況Tab.1 Composition of valid questionnaires

配對問卷包括員工調(diào)查問卷和上級調(diào)查問卷。員工調(diào)查問卷包括工作激情、直接上級的變革型領導風格、員工—組織類親情交換、感知到的組織變革頻率與組織變革震級以及個人相關信息；上級調(diào)查問卷包括對所屬團隊成員創(chuàng)造力的評價。為打消員工顧慮，員工問卷采用匿名填寫方式，同時，作了編號處理，方便與上級填寫問卷的數(shù)據(jù)配對。

2.3 變量測量及信效度分析

本研究涉及的主要構(gòu)念包括：員工和諧激情、變革型領導方式、類親情交換、激進性變革、漸進性變革和員工創(chuàng)造力。調(diào)研問卷均采用國內(nèi)外成熟量表，量表均采用6點計分，1表示“非常不符合”，6表示“非常符合”，6點制評價沒有中立選項，有利于克服趨中的反應傾向。

(1)員工和諧激情。采用Vallerand等[17]編制的工作激情量表中和諧激情的7個題項，由員工自評，如“我的工作與生活中的其他活動是協(xié)調(diào)的”。

(2)變革型領導。采用李超平等[29]基于中國文化背景開發(fā)的變革型領導問卷，由員工評價直接上級，共26個題項，如“思想開明，具有較強的創(chuàng)新意識”。

(3)類親情交換。采用朱蘇麗等(2015)開發(fā)的類親情交換量表，由員工評價所感知的員工與組織類親情交換關系，包括5個題項，如“我所在的公司是一個大家庭，我是其中的一份子”。

(4)激進性變革與漸進性變革。依據(jù)Christina[30]的觀點，參考其得出的組織變革兩個維度，即時間性(長期/短期)和普遍性(變革對組織的影響程度)，將組織變革劃分為兩種類型。在具體測量上，用組織變革頻率衡量變革的時間性，用組織變革震級衡量組織變革影響程度。一般而言，變革頻率較低但變革強度較高的變革是激進性變革，變革頻率較高但變革強度較低的變革是漸進性變革。

對于組織變革頻率的測量，采用Rafferty等[31]提出的變革頻率量表，包括3個題項，如“變革在單位中頻繁發(fā)生”等。對于組織變革震級的測量，采用洪志祥[32]發(fā)展的組織變革震級量表，該量表包含Caldwell等[33]提出的變革個人震感量表和Foder等[34]提出的變革組織震感量表，由員工自評所感知的變革震感。其中，變革個人震感包括4個題項，如“變革使我的工作職責改變了”；變革組織震感包括5個題項，如“因為某項具體的變革，單位成員的工作方式發(fā)生了改變”。

(6)員工創(chuàng)造力。該量表采用Farmer等[8]開發(fā)的量表，包括 4 個題項，由直接上級對下屬的創(chuàng)造力進行評價，如“他/她首先嘗試新的想法或方法”。

搜集數(shù)據(jù)后，使用SPSS軟件進行變量信度和效度分析，結(jié)果如表2所示。各變量的Cronbach′s α值均大于0.7，說明研究變量具有良好的信度；通過收斂效度和判別效度研究變量的結(jié)構(gòu)效度，除和諧激情的一個測量題項的因子載荷略小于0.5之外(0.46)，其余各變量所對應測量指標的因子載荷均大于0.5，組合信度(CR)值均大于0.7，平均萃取變異量(AVE)值均大于0.5，說明變量有較好的收斂效度。此外，從表2可以看出，各變量AVE值的平方根均大于該變量與其它變量間的相關系數(shù)，表明本研究所使用變量均具有較好的判別效度。

3 數(shù)據(jù)分析

3.1 變量校準

fsQCA方法要求處理的數(shù)據(jù)在0～1之間，因此，首先需要校準樣本數(shù)據(jù)。所謂校準是指基于研究問題的實質(zhì)和理論知識給案例賦予集合隸屬分數(shù)[28]。參考Fiss[35]先前的研究，本文采用直接校準法將相關條件和結(jié)果變量校準為模糊集隸屬分數(shù)：以90%、50%和10%分位數(shù)表示完全隸屬閾值、交叉點和完全不隸屬閾值，校準后變量數(shù)值介于 0～1 之間。各變量校準錨點如表3所示。

表2 變量信度與效度分析結(jié)果Tab.2 Results of variable reliability and validity analysis

3.2 必要條件分析

必要條件是導致結(jié)果發(fā)生必須存在的條件。在進行fsQCA條件組態(tài)分析之前，需要先識別必要條件，這有助于在邏輯最小化過程中作出恰當假設，也能避免將分析結(jié)果中總是出現(xiàn)的條件作為必要條件的陷阱。當一致性水平大于0.9時，可認為該條件是結(jié)果的必要條件。員工高創(chuàng)造力的必要條件分析如表4所示。

由表4可知，前因條件的一致性均未超過0.9，所有單項前因條件均不構(gòu)成引起員工高創(chuàng)造力的必要條件，這意味著并不存在單項因素在激發(fā)員工高創(chuàng)造力中起決定性作用。因此，需要從整體、協(xié)同的角度作綜合考量。

表3 主要變量校準錨點Tab.3 Calibration points of variables

表4 員工高創(chuàng)造力必要條件分析結(jié)果Tab.4 Test Results of the necessity variable of employee high-creativity

3.3 條件組態(tài)分析

將數(shù)據(jù)納入fsQCA真值表分析之前，首先需要確定一致性閾值和案例頻數(shù)閾值。本研究將案例頻數(shù)閾值設置為1，即將有案例覆蓋的真值表行全部納入分析過程；一致性閾值設置為0.8；同時，為了避免潛在的共同子集關系，參考Greckhamer[36]的建議，設置PRI一致性閾值(proportional reduction in inconsistency)為0.7。fsQCA分析程序會產(chǎn)生3類解，即復雜解、簡約解和中間解，中間解優(yōu)于復雜解和簡約解[27]。因此，本文分析中間解，并輔之以簡約解?，F(xiàn)有研究關于5個條件與員工創(chuàng)造力之間的關系尚未達成一致結(jié)論或缺乏明確的理論預期，難以作出明確的反事實分析。因此，在產(chǎn)生中間解的過程中，對于5個條件的何種狀態(tài)會引致高員工創(chuàng)造力，本文選擇“存在或缺失”的操作。此外，在“standard analysis”操作中，“～和諧激情×變革型領導×～類親情交換×～組織變革頻率×組織變革震級”的質(zhì)蘊涵項有兩種選擇，分別為“～和諧激情×變革型領導×～類親情交換×組織變革震級”和“變革型領導×～類親情交換×～組織變革頻率×組織變革震級”。為了對組織變革模式作出較為清晰的劃分，以組織變革頻率和組織變革震級兩個變量的存在或缺失狀態(tài)同時出現(xiàn)作為質(zhì)蘊涵項(prime implicants)選擇的參考依據(jù)，故而選擇“變革型領導×～類親情交換×～組織變革頻率×組織變革震級”。

分析結(jié)果如表5所示，該表呈現(xiàn)了解釋員工高創(chuàng)造力的3條驅(qū)動路徑。解的覆蓋度為0.43，表明這3類條件組態(tài)可以解釋樣本中約43%的員工高創(chuàng)造力案例；解的一致性為0.88，表明在所有滿足這3類條件組態(tài)的樣本案例中，約88%的員工呈現(xiàn)較高創(chuàng)造力。各組態(tài)的一致性也均超過0.8，說明各組態(tài)都是導致員工高創(chuàng)造力的充分條件。

從單個條件來看，組織變革頻率和組織變革震級均以存在或缺失的核心條件狀態(tài)出現(xiàn)在所有組態(tài)之中，表明嵌入在組織中的員工能不同程度地感知到組織變革的頻率和震級。根據(jù)組織變革頻率和組織變革震級的存在或缺失可劃分為兩種類型的組織變革情境，組織變革震級作為核心條件存在，組織變革頻率作為核心條件缺失，表明震級高但頻率低，為激進性變革；組織變革頻率作為核心條件存在，組織變革震級作為核心條件缺失，表明頻率高但震級低，為漸進性變革。在表5的3個組態(tài)路徑中，組態(tài)1與組態(tài)2為激進性變革情境，組態(tài)3為漸進性變革情境。3個組態(tài)的具體路徑解釋如下：

組態(tài)1為激進性變革情境下的激情驅(qū)動模式，在組織處于激進性變革情境時，員工自身對工作有著較高的和諧激情，輔之以上級較高的變革型領導風格和較高的類親情交換的員工—組織關系，可使員工實現(xiàn)較高創(chuàng)造力。組態(tài)1的一致性約為0.88，覆蓋度約為0.23，能夠解釋約23%的員工高創(chuàng)造力案例。

組態(tài)2為激進性變革情境下的領導驅(qū)動模式，員工不具備較高的和諧激情與類親情交換的員工—組織關系，員工高創(chuàng)造力僅來自直接上級的變革型領導風格。該組態(tài)的一致性約為0.92，覆蓋度約為0.20，能夠解釋約20%的高員工創(chuàng)造力案例。

表5 實現(xiàn)員工高創(chuàng)造力的組態(tài)Tab.5 Configurations results for achieving high employee creativity

組態(tài)3為漸進性變革情境下的類親情驅(qū)動模式，在組織處于漸進性變革情境時，員工與組織間形成具有泛家文化特征的類親情交換關系，輔之以較高的和諧激情，員工的高創(chuàng)造力會被激發(fā)。該組態(tài)的一致性約為0.91，覆蓋度在所有組態(tài)中最高(約為0.29)，能夠解釋約29%的高員工創(chuàng)造力案例。

3.4 組態(tài)效應分析

(1)激進性變革情境下的激情驅(qū)動模式。組態(tài)1激進式組織變革情境凸顯了員工和諧激情的重要作用。漸進性變革沖擊力度較小，變革持續(xù)時間長，留給員工的準備期和適應期也相應較長，員工有相對充裕的時間去思考和認識自己所處環(huán)境與工作職責。相比之下，激進性變革速度快、時間短，留給員工的準備期和適應期短，往往伴隨員工職責、人員安排、薪酬制度的較大變動，除對員工提出更高的工作要求外，也會帶給員工心理層面更多的不安和壓力。這類高強度的組織變革帶給員工工作上的強沖擊和心理上的變動感，會使員工處于高度喚醒(arousal)狀態(tài)。根據(jù)Gould & Krane[37]提出的喚醒模型，存在兩種不同的心理喚醒狀態(tài)，一種是負向心理喚醒，如焦慮、憤怒和恐懼，另一種是正向心理喚醒，如高興、愉悅和興奮，個體對喚醒誘因的不同認知評價與解釋會帶來不同的心理喚醒狀態(tài)。對工作擁有和諧激情的個體不僅熱愛工作、愿意在工作中投入時間精力，而且將工作內(nèi)化為自主可控的一部分，這種強烈的心理傾向在激進性組織變革情境下有利于員工正向的心理喚醒狀態(tài)。綜上，相比漸進性變革，個體對工作的和諧激情所帶來的正向心理喚醒狀態(tài)在消解激進性變革帶來的高環(huán)境不確定性與高心理不安全感方面的作用更為突出，對員工快速適應高強度變革并作出積極反應起著關鍵性作用，因此，對創(chuàng)造力的激發(fā)作用也更為明顯。

(2)激進性變革情境下的領導驅(qū)動模式。在組態(tài)2中，激進性變革情境下，員工并不具備較高的和諧激情，也未感知到較高的類親情交換的員工—組織關系，在此情境下變革型領導對員工創(chuàng)造力的啟迪作用更為凸顯。激進性變革伴隨顛覆性改變，在此情景下組織內(nèi)員工或是擔心既得利益與社會關系受到影響，或是不明了變革的意義，通常在心理上短時間內(nèi)無法接受與適應變革，而變革型領導善于描繪清晰的變革愿景，表達對下屬能力的高期望以及對更高層次價值的訴求來喚起下屬對變革的認同，同時以身作則，強力推行變革與創(chuàng)新來感染、指導下屬，引導他們對變革作出適應性反應與創(chuàng)造性表現(xiàn)。較之激進性變革，漸進性變革對組織的改變往往是循序漸進、慢慢滲透的，員工對組織環(huán)境改變的不適感遠低于激進性變革，變革型領導在其中發(fā)揮的推動作用也表現(xiàn)得沒有那么突出。因此，相較于漸進性變革，在激進性變革中變革型領導是激發(fā)員工高創(chuàng)造力更重要的核心條件。

(3)漸進性變革情境下的類親情驅(qū)動模式。組態(tài)3漸進性變革情境下的類親情驅(qū)動模式，證實了類親情的員工—組織關系在漸進性變革下對創(chuàng)造力激發(fā)的積極作用，這主要源于此種關系的兩方面特征，一是員工以組織需求為導向，二是員工對組織命運共同體的感知，這兩點與內(nèi)部身份人感知通過情感激發(fā)與義務激發(fā)促發(fā)員工創(chuàng)新的機理具有相似之處。比較激進性變革與漸進性變革，兩者帶來的震蕩程度不一樣，激進性變革往往伴隨大破大立的組織調(diào)整與重塑，直接沖擊既往形成的員工—組織關系，類似家人的相處之道與類親情交換的情感在此種沖擊下很可能弱化；而漸進性變革循次而進，相對溫和，往往不足以改變既有的員工—組織關系狀態(tài)。因此，在漸進性變革下，類親情交換的員工—組織關系對組織的積極影響作用表現(xiàn)得更為突出。

比較兩類變革情境下的3種驅(qū)動模式，僅領導驅(qū)動模式為單一路徑。之所以在激進性變革情境下變革型領導的驅(qū)動能夠作為單一路徑成立，而員工和諧激情的驅(qū)動還需要其它因素配合，可能是因為激進性變革往往是自上而下強力推行，領導作用的發(fā)揮尤為關鍵，通過領導感召下屬，為下屬提供必要的支持與幫助是保障員工積極因應變革、作出有創(chuàng)造力表現(xiàn)的必要條件。對于激進性變革情境下的激情驅(qū)動模式，盡管員工的和諧激情也可以作為核心條件成立，但是，員工內(nèi)在對工作的熱愛在激進性變革情境下需要適當引導，同時，類親情關系氛圍會強化員工站在組織需要的角度積極行動。漸進性變革情境下“類親情驅(qū)動”高創(chuàng)造力的組態(tài)路徑也不是單一路徑，而是以類親情為主、和諧激情為輔的聯(lián)合效應，說明和諧激情對員工較高的正向心理喚醒激發(fā)員工創(chuàng)造力的作用不可忽視。

3.5 穩(wěn)健性檢驗

為了保證研究結(jié)果可靠性，根據(jù)張明等(2019)的建議，選擇集合論的特定方法進行穩(wěn)健性檢驗：首先，調(diào)整校準閾值。將校準點調(diào)整為75%、50%和25%分位數(shù)分別表示完全隸屬閾值、交叉點和完全不隸屬閾值，重新對各變量進行校準，得出的前因組態(tài)與前述組態(tài)結(jié)果相比，僅覆蓋度和一致性有細微差別，各組態(tài)變量的存在與缺失情況完全相同，研究結(jié)論無本質(zhì)區(qū)別。其次，剔除部分案例。從調(diào)研的8家企業(yè)中剔除兩家分別屬于建筑業(yè)和出版業(yè)的企業(yè)，使樣本數(shù)據(jù)集中在信息科技行業(yè)研發(fā)部門中，得到的驗證結(jié)果與前述組態(tài)結(jié)果基本相同。最后，改變案例頻數(shù)。將案例頻數(shù)提高至2，組態(tài)分析結(jié)果與前述組態(tài)結(jié)果基本相同。依照Schneider等[38]提出的判定QCA研究結(jié)果是否穩(wěn)健的兩個標準(集合關系狀態(tài)和擬合參數(shù)差異)可知，本文研究結(jié)果穩(wěn)健。

4 研究結(jié)論與未來展望

4.1 研究結(jié)論

本文以8家企業(yè)12個研發(fā)團隊中65個研發(fā)崗位員工為研究樣本，運用fsQCA方法進行分析，從個體、領導、組織等多層面探究不同組織變革情境下實現(xiàn)員工高創(chuàng)造力的組態(tài)條件，研究發(fā)現(xiàn)兩種組織變革情境下3種激發(fā)員工創(chuàng)造力的路徑模式。一是激進性變革情境下的激情驅(qū)動模式，以員工的和諧激情為核心條件，類親情交換的員工—組織關系與變革型領導為輔助條件；二是激進性變革情境下的領導驅(qū)動模式，以變革型領導為單一核心條件；三是漸進性變革情境下的類親情驅(qū)動模式，以類親情交換的員工—組織關系為核心條件，員工和諧激情為輔助條件。

4.2 理論貢獻與實踐啟示

本研究理論貢獻主要在于：第一，運用定性比較分析方法，揭示了兩種組織變革情境下激發(fā)員工高創(chuàng)造力的多層面(個體、領導與組織層)因素的聯(lián)動機制。劉西明等[39]指出，已有對員工創(chuàng)造力影響因素的研究較為分散，難以系統(tǒng)建立員工創(chuàng)造力提升路徑。本研究針對特殊的組織情境，將組織多層面因素納入研究范疇，相對于以往研究提供了一個更為整合的視角。第二，本研究區(qū)分了不同組織變革模式下激發(fā)員工高創(chuàng)造力的差異路徑。裴彩霞[3]認為，在組織變革過程中，領導變革管理行為在影響員工創(chuàng)造力的機制中發(fā)揮積極作用，本研究發(fā)現(xiàn)激進式變革中的領導驅(qū)動模式與之相呼應，并進一步細化了組織變革情境。尹歡[40]認為，員工高和諧激情會促進變革行為，例如自愿性創(chuàng)造和創(chuàng)新行為。本研究發(fā)現(xiàn)激進式變革中的激情驅(qū)動模式以及漸進式變革中和諧激情的輔助效應，都驗證了和諧激情在激發(fā)創(chuàng)造力過程中的重要作用。此外，現(xiàn)有文獻少有涉及溫情氛圍和類親情員工—組織關系對員工創(chuàng)造力的影響，本文漸進式變革中的類親情驅(qū)動模式拓展了該領域研究。在環(huán)境快速變化的當下，組織變革是企業(yè)面臨的普遍問題，如何激發(fā)員工創(chuàng)造力積極響應變革要求是變革成功的關鍵，本研究發(fā)現(xiàn)的差異路徑有利于組織管理者根據(jù)不同變革情境選擇合適的管理方法激發(fā)創(chuàng)新以推進變革進程。

根據(jù)本文研究結(jié)論，得到如下實踐啟示：第一，強力推行激進性變革的組織，可以提前做好各級管理層選拔任用與培訓，有意識地將管理層隊伍打造成變革型領導風格。管理者可通過讓團隊成員意識到自己所承擔工作的重要意義和責任，感召員工將集體利益置于個人利益之上，激發(fā)團隊成員求新求變的意愿，推動變革順利實施。第二，漸進性變革的組織，可以提前營造員工與組織高情感交融和命運共同體的關系狀態(tài)，讓員工對組織產(chǎn)生如家般的依賴和積極響應變革的責任感，無形中形成一股力量，推動變革朝著預期方向發(fā)展。例如，重慶耐德工業(yè)股份有限公司在企業(yè)生產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型期，在公司內(nèi)部推行幸福管理法，秉持“把每一位員工當做家人來愛”理念，在組織成員中建立互相信任、互相理解、互相幫助的家庭成員式關系，并大幅度與員工分享股份，增強員工對企業(yè)變革的理解和參與度，收到許多員工的部門改善提案，最終成功度過轉(zhuǎn)型期。擬推行或正在推進漸進式變革的企業(yè)，可以借鑒該公司的幸福管理法，提升員工幸福感，推動企業(yè)變革。第三，無論是激進性變革還是漸進性變革，發(fā)自內(nèi)心熱愛工作的員工對于組織來講都是難能可貴的，組織應該珍視并重點選拔這樣的員工。在員工招聘時，考察員工對崗位的興趣、熱愛度和職位匹配度，為企業(yè)招聘高工作內(nèi)在驅(qū)動力的員工；在員工培養(yǎng)上，打造良好的企業(yè)文化、工作環(huán)境以及和諧的人際關系，提升員工和諧工作激情。擁有高和諧激情的員工在組織變革過程中只要引導得當，就會成為組織的創(chuàng)新先鋒，是組織成功實施變革的主要力量。

4.3 研究局限與未來展望

本研究中3種路徑組態(tài)是基于65個研發(fā)人員樣本采用定性比較分析方法得出的，樣本來源有限，后續(xù)研究可以擴充樣本數(shù)量，進行定量與定性相結(jié)合的驗證，同時，可選擇有代表性的典型樣本進行更深入的挖掘，對不同變革模式下影響員工創(chuàng)造力的機制進行更為全面的解析。員工高創(chuàng)造力的涌現(xiàn)是多種因素綜合作用的結(jié)果，本研究探究的影響因素有限，后續(xù)研究可以整合更多不同層面因素的聯(lián)動效應，對管理實踐提供更為具體的思路。