（中國電建集團江西省電力設計院有限公司，江西南昌市，330000）姜紅波

隨著國家能源結構的調整,電力能源日益成為我國社會經濟和科技發(fā)展的重要組成部分,也日益成為人們日常生活中能源需求的重要組成部分。2019年我國全社會用電量穩(wěn)步增長，全年增速預計在5%左右，第三產業(yè)和居民用電量成為拉動用電量增長的主要因素，電力消費結構日益優(yōu)化。截至2019年底，全國發(fā)電裝機容量預計可達20億千瓦左右，同比增長5.3%，全國電力供需總體平衡。在當前的有限資源條件下獲取更大的利潤，提升電力工程建設項目的項目管理水平，提高電力能源在行業(yè)競爭中的地位和優(yōu)勢，是當前電力行業(yè)面臨的嚴峻挑戰(zhàn)。

1 總承包項目管理中存在的問題

建設部《關于培育發(fā)展工程總承包和工程項目管理企業(yè)的指導意見》中指出：“建筑工程全過程承包，是指采用設計-采購-施工（EPC），或者交鑰匙的方式（Turn key contract）來進行承包的”。實行建筑工程總承包，不僅有利于減輕業(yè)主的負擔，還可以提高建筑工程項目管理水平的專業(yè)化，減少項目建設過程中的推諉扯皮現象[1]。

1.1 進度管理中的問題

進度管理貫穿總承包項目設計、采購、施工和試運營全過程，進度管理的好壞直接影響工程建設項目能否按照合同約定的目標來完成，從而對項目的質量和效益也產生影響[2]。在電建工程中，總承包處于初期探索階段，在設計、采購、施工等階段仍然不夠完善。

1.1.1 進度計劃編制不合理

工程進度計劃的制定必須根據實際情況考慮諸多因素后進行，進度計劃制定必須嚴格，除不可抗力等因素影響外，不應隨意更改。由于工程建設經驗的不足，總承包方在編制建設進度計劃時沒有與項目實際很好的結合，或者考慮因素不夠全面，存在進度計劃制定不合理的情況，比如，設計、采購、施工等進度計劃之間的聯系和銜接不夠緊密，經常導致窩工、停滯；計劃制定不夠靈活，工程項目實施過程中或多或少會收到其他因素的影響，缺乏科學有效的調整機制和措施；部分項目的進度計劃中，部分階段之間的時間差比較大，導致項目建設過程中前期進度較慢、后期必須趕工期，存在項目不能按時完成等工程風險。

1.1.2 進度計劃執(zhí)行不到位

當項目建設速度加快時，提前完成建設任務和目標不僅有利于減少總承包方的人力、材料和設備的費用，加快資金的周轉速度，還可以因提前完成而獲得業(yè)主的獎勵。因此總承包方在建設進度的執(zhí)行過程中，總是傾向于加快工程項目的建設進度。通常情況下，由于總承包方存在自身的管理經驗不足或者受到外界因素的干擾，往往不能按照既定的項目建設進度計劃開展，一些工程項目建設過程中，還存在進度計劃不能及時調整等情況，導致無法按時實現項目計劃。

1.2 成本管理中的問題

行之有效的成本控制不僅決定了項目建設的成功進行，也決定了總承包企業(yè)的經濟效益。在成本管理的過程中，部分企業(yè)的成本控制意識還不夠強，幾乎不進行成本的預測和控制，沒有進行必要的成本管理，在實際實施過程中，計劃與實際脫離，使成本管理流于形式。項目成本管理人員經驗和素質不足，部分總承包單位只是將成本管理交給了指定人員，并沒有將項目相關的管理經驗和技術手段進行培訓，導致成本控制缺乏技巧，影響企業(yè)的經濟效益。

1.3 質量管理中的問題

工程質量是項目建設的核心，但是實際建設過程中，建設進度成為總承包更看重的因素，工程質量往往成為口號。總承包管理不順暢，導致質量管理不到位，在加上業(yè)主的過多參與，使工程指令不能按照要求落實。工程建設中作業(yè)人員的質量意識不強，總承包對施工班組的質量培訓不到位，在施工建設過程中容易出現施工質量不過關，驗收不達標等情況。

2 總承包項目管理的對策研究

2.1 提高進度計劃可行性

2.1.1 分階段綜合分析制定計劃

按照總承包設計、采購和施工三個環(huán)節(jié)開展計劃制定，眾多電建總承包單位由設計院轉型發(fā)展而來，因此，在設計過程中，總承包單位應轉變設計院思路，將工程設計與工程建設和項目進度掛鉤，提高整體設計質量和素質。采購過程中，根據項目建設經驗和材料供應商合作經驗，建立長期合作商清單，減少項目建設材料選購中在材料和商家必選過程中的耗時，從而在保證材料質量要求的前提下，有效保證工程進度。施工過程中，要求各項目參與方參與進度計劃，建立各分包方的進度意識[4]。此外，提高項目計劃制定人員的綜合素質和業(yè)務能力，對計劃制定人員開展工程管理培訓，根據項目施工階段中的特點，合理設置項目階段時間差，避免施工過程中前期計劃輕松、后期趕進度的情況出現。

2.1.2 跟蹤與監(jiān)督并重評估計劃執(zhí)行

及時跟蹤檢查是保證計劃落實到位的必要方法，通過跟蹤檢查，可以強化各部門和合作單位的進度意識，對于計劃執(zhí)行過程中出現的各種突發(fā)狀況，能夠及時采取措施進行調整?？偝邪块T應建立評估機制，對項目的計劃執(zhí)行情況及時進行評估和反饋，為項目的繼續(xù)建設以后后續(xù)的項目積累經驗。

2.2 提高成本管理準確性

樹立項目全體成員的項目成本意識，成本控制不僅要求項目全體參與人員做好本質工作，更要將本質工作與成本掛鉤。在設計階段，項目負責人要按照項目的預算對設計階段的花費進行有效的控制，保證設計階段的費用不夠過預算；采購階段，采購人員要對施工材料和設備近期的價格變動充分了解，在制定采購計劃時緊密結合工程施工計劃，確保材料不浪費，不短缺；施工階段，項目負責人要對項目的建設過程進行實時的監(jiān)控和跟蹤，確保施工的質量和進度的同時對成本進行分析，及時調整，實現項目成本控制的最優(yōu)化。

2.3 實行全面質量管理

工程項目的建設過程中，涉及到各個合作單位，各個工種配合施工，因此，要想確保項目建設的質量，就必須建立統(tǒng)一的質量管理標準，確保各個單位在共同的質量指導標準下工作。總包方應及時制定工程質量方針，確保總承包項目在設計、采購和施工等環(huán)節(jié)的質量。對項目參與人員開展培訓，牢固樹立質量第一的意識，在項目所有階段開展全面的質量管理，保證質量過關，驗收達標。

3 結語

電力工程建設項目是一個復雜又綜合的系統(tǒng)性工程，總承包方式發(fā)揮了巨大的優(yōu)勢。在項目建設過程中，抓好進度、成本和質量，在高質量完成建設目標的同時，實現項目建設的利益最大化，不斷提高總承包管理水平。