王青娥，陳輝華

(1.中南大學(xué) 土木工程學(xué)院，湖南 長沙 410004；2.湖南省工程管理學(xué)會，湖南 長沙 410000)

為拉動內(nèi)需促進經(jīng)濟發(fā)展，中國在公路、鐵路、市政、車站、機場等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上加大投入，但行業(yè)競爭有增無減，施工企業(yè)發(fā)展的驅(qū)動力已從行業(yè)紅利轉(zhuǎn)化為內(nèi)部效率提升。在該背景下，施工企業(yè)應(yīng)主動適應(yīng)市場環(huán)境變化，創(chuàng)新項目管理模式和運行機制。工程目標責(zé)任保證金制度是項目管理團隊交納一定數(shù)額的資金，以承擔項目在施工合同履約期內(nèi)的管理目標責(zé)任和經(jīng)營風(fēng)險的一種經(jīng)營保證制度。從本質(zhì)上說，工程目標責(zé)任保證金制度是通過合理的權(quán)責(zé)劃分和制度設(shè)計，以目標責(zé)任保證項目利潤、工期、安全、質(zhì)量等達標，將企業(yè)與員工利益捆綁在一起，實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

1 演變歷程及國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

工程目標責(zé)任保證金制度由風(fēng)險抵押制度演變而來。風(fēng)險抵押制度是一種激勵與懲罰并行的機制，較高的人際和諧有利于提高組織成員的組織公民行為，和諧的員工關(guān)系對組織的創(chuàng)新績效產(chǎn)生正相關(guān)的影響，能很好地實現(xiàn)組織內(nèi)部協(xié)調(diào)，提高項目團隊的合力。

18世紀法國科學(xué)管理大師Henri Fayol將風(fēng)險管理引入企業(yè)經(jīng)營中，但沒有形成成套的技術(shù)。20世紀50年代，在美國正式形成風(fēng)險管理學(xué)科并對其進行研究與應(yīng)用。20世紀三四十年代的“最優(yōu)化或者系統(tǒng)學(xué)派”及20世紀80年代末、90年代初的“過程學(xué)派”均將風(fēng)險管理納入其中作為重要的項目管理內(nèi)容?？梢?，風(fēng)險管理在西方項目管理早期研究及后期實踐中一直是重要內(nèi)容之一。

在矩陣式組織模式下，施工企業(yè)將項目經(jīng)營管理權(quán)交付給項目經(jīng)理部，項目經(jīng)理部代表企業(yè)法人履行合同責(zé)任，負責(zé)管理項目的成本、進度、安全及分部分項工程質(zhì)量。沒有一定的激勵約束機制，項目管理人員難以執(zhí)行和實現(xiàn)企業(yè)的目標和要求。為加強項目管理人員責(zé)任感，在施工承包制盛行的20世紀80年代中后期，中國一些勇于創(chuàng)新的施工企業(yè)將風(fēng)險抵押制度運用于工程施工行業(yè)，通過嚴格的獎懲制度促進項目管理人員積極履職并對工作結(jié)果負責(zé)。

丁立生等以濟南鋼鐵集團總公司為例，采用矩陣式管理和風(fēng)險抵押考核、無標底招標采購模式，通過優(yōu)化設(shè)計和施工方案、探索項目投融資途徑、加強施工質(zhì)量過程控制等，保證了項目的工程進度和質(zhì)量目標，對大中型項目的優(yōu)化管理進行了有益探索。李紅芝提出風(fēng)險抵押是委托代理雙方約定由代理方提供履約保證金作為擔保的行為。張愛武提出風(fēng)險抵押是對項目管理團隊進行責(zé)任確定和劃分的過程。葉超凡基于激勵理論分析發(fā)現(xiàn)風(fēng)險抵押制度對項目管理團隊的合作具有顯著正相關(guān)作用。王喜鳳研究發(fā)現(xiàn)風(fēng)險抵押制度能提高項目管理團隊的風(fēng)險意識，提高其工作動力，顯著提高項目經(jīng)濟效益。

雖然風(fēng)險抵押制度對項目風(fēng)險進行了一定程度合理分配，但它是基于工程可能存在的風(fēng)險而在企業(yè)主導(dǎo)下進行的一種風(fēng)險擔保設(shè)置，更偏重于風(fēng)險控制，難以充分發(fā)揮項目人員的主觀能動性，難以實現(xiàn)項目效益最大化。近些年一些施工企業(yè)在借鑒國外較成熟的項目管理模式的基礎(chǔ)上，將風(fēng)險抵押制度進行演變，推出了符合中國現(xiàn)階段法律背景的項目管理方式——工程目標責(zé)任保證金制度，并在不同地域、不同規(guī)模等級的力求創(chuàng)新管理模式的施工企業(yè)得到實施，正逐漸成熟和流行。

2 激勵理論概述

激勵理論可分為過程型激勵理論和內(nèi)容型激勵理論。期望理論和目標設(shè)置理論屬于過程型激勵理論，雙因素理論屬于內(nèi)容型激勵理論。

2.1 雙因素理論

雙因素理論分為保健因素和激勵因素。保健因素是指容易產(chǎn)生意見和消極行為的因素，包括工資報酬、領(lǐng)導(dǎo)水平、福利待遇等，且無論保健因素如何改善，都很難使員工得到滿足。激勵因素是指能使員工感到滿意的因素，如工作表現(xiàn)機會、工作成就感、對未來發(fā)展的期望等。

工程項目中，人員工資是一種保健因素；目標責(zé)任保證金可強化項目人員的工作責(zé)任感，并由于良好的工作成績而得到工資以外的額外獎勵，是一種激勵因素。

2.2 期望理論

期望理論是由心理學(xué)家維克托·弗魯姆于1964年在《工作與激勵》中提出的。公式如下：

M=V×E

式中：M為激發(fā)力量，指激發(fā)人內(nèi)部潛力的強度；V為效價，指達到目標需要滿足個人的價值；E為期望值。

2.3 目標設(shè)置理論

目標設(shè)置理論是美國愛德溫·洛克教授在1967年提出的動機理論，一個明確、具有挑戰(zhàn)性的目標，配合合適的反饋，可以令個人的工作表現(xiàn)獲得更大提升。

項目啟動伊始，利潤率、工期、質(zhì)量、成本降低額等目標的設(shè)定對項目管理團隊具有激勵作用，能將員工的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯訖C，促使員工向特定方向努力。

3 工程目標責(zé)任保證金制度運行機制構(gòu)建

3.1 明確目標責(zé)任

項目實施前，企業(yè)應(yīng)根據(jù)投標報價和合同條件編制盈利分析報告，測算項目的目標利潤率，結(jié)合項目實際情況和施工條件綜合評估和明確項目生產(chǎn)安全、質(zhì)量、進度管理要求，最終確定項目的利潤、安全、質(zhì)量、進度等總體目標，并與項目管理團隊簽訂項目目標責(zé)任書，明確項目目標責(zé)任，確定公司與項目部超目標利潤的分配比例和項目團隊內(nèi)部分配比例，使項目管理團隊的目標及利益與企業(yè)趨同。

3.2 責(zé)任保證金額度及繳納

本著責(zé)任風(fēng)險與收益對等的原則，項目人員根據(jù)崗位等級繳納一定份額的責(zé)任保證金。責(zé)任保證金的確定方法如下：1) 比例法。責(zé)任保證金為項目工程造價的一定比例，一般在10%以下，而且責(zé)任保證金多少與項目工程造價大小呈負相關(guān)關(guān)系。2) 固定值法。責(zé)任保證金不與項目工程造價掛鉤，而是根據(jù)項目建造難度、項目施工風(fēng)險程度、項目團隊勝任程度等因素確定繳納額度。當然，并非所有項目都必須繳納目標責(zé)任保證金，是否需要繳納及繳納多少與項目規(guī)模體量、施工周期、盈利情況、施工條件、技術(shù)難度、資金需求量等相關(guān)。

項目經(jīng)理等核心人員必須繳納責(zé)任保證金，一般項目人員考慮自身承擔能力可以自愿參與。項目團隊份額根據(jù)職務(wù)、責(zé)任、能力進行分配，認繳份額與收益成正比。團隊和個人額度不宜過高也不能過低，若過高，超過員工的經(jīng)濟承受能力，可能使經(jīng)驗豐富的項目經(jīng)理無力繳足而失去機會；過低，則達不到保證目的，約束機制會失效。

雖然沒有有關(guān)員工工資水平及繳納的工程目標責(zé)任保證金金額的公開數(shù)據(jù)，但根據(jù)多年行業(yè)經(jīng)驗，有不少項目管理人員基于管理項目的潛在利益，在基本工資僅有數(shù)十萬元的情況下認繳數(shù)百萬元工程目標責(zé)任保證金的情況。

簽訂項目目標責(zé)任書后，項目人員需在規(guī)定時間內(nèi)一次性或分階段向企業(yè)繳納責(zé)任保證金。責(zé)任保證金以現(xiàn)金方式繳納，資金來源以個人和家庭積累為主，也有個別經(jīng)濟較困難而無法按期繳納責(zé)任保證金的員工會適當采取分期付款或接受親戚朋友借款等方式認繳。

3.3 項目考核方式

認繳責(zé)任保證金的項目團隊人員既是激勵對象也是考核對象，考核期應(yīng)考慮項目建設(shè)運營全周期，即從項目開工至竣工驗收結(jié)算辦理完成，甚至延伸至保修期。

項目考核包括項目團隊考核和個人考核。項目團隊考核主要考核項目團隊的目標實現(xiàn)程度，即按目標責(zé)任書約定的目標進行考核，其中利潤指標是核心，考核結(jié)果與超額利潤的分配比例掛鉤。但利潤指標不能為唯一指標，必須綜合考慮項目安全、質(zhì)量、進度、環(huán)保等目標完成情況。個人考核主要考核項目人員在項目施工過程中的表現(xiàn)，員工最終的超額利潤分成與責(zé)任金認繳比例、個人績效分配系數(shù)、項目團隊考核系數(shù)掛鉤。

3.4 責(zé)任保證金退出及收益分配

責(zé)任保證金原則上在項目竣工決算后兌現(xiàn)，全額(含收益)或部分退還員工或作為新的責(zé)任保證金轉(zhuǎn)至新項目；若該項目決算審計未實現(xiàn)目標利潤，按照目標責(zé)任書規(guī)定從責(zé)任保證金中扣罰，剩余部分退還員工或轉(zhuǎn)至新項目。

責(zé)任保證金的收益一般包括目標績效收入和超額利潤分成。目標績效收入是項目人員因質(zhì)量、安全、進度、環(huán)保等達到預(yù)定目標經(jīng)考核兌現(xiàn)得到的收入；超額利潤分成是項目決算超過目標利潤率，獲得超額利潤的獎勵分成。有誘惑力的收益是工程目標責(zé)任保證金制度順利推行的重要保障。收益率過高，將影響企業(yè)利潤；收益率偏低，會影響項目團隊的參與積極性。一般來講，施工基本正常的項目，責(zé)任保證金收益水平應(yīng)高于銀行同期理財?shù)哪昊找妗?/p>

3.5 關(guān)鍵控制點

(1) 成本管理能力。項目人員繳納責(zé)任保證金，最擔心的是公司財務(wù)造假和核算數(shù)據(jù)有問題，真實的成本數(shù)據(jù)是實行責(zé)任保證金的先決條件。只有掌握項目的實際數(shù)據(jù)，前期責(zé)任目標成本測算、中期階段控制和后期考核兌現(xiàn)才有堅實的基礎(chǔ)；只有財務(wù)數(shù)據(jù)和核算數(shù)據(jù)相對真實、透明，員工才會愿意主動繳納責(zé)任保證金。同時，提升項目成本管控能力與實行目標責(zé)任保證金制度相輔相成，控制好成本，實現(xiàn)盈利，才能使員工享受超額分成，形成員工收益與項目效益提升的良性循環(huán)。

(2) 公司與項目核心權(quán)責(zé)的界定。要充分發(fā)揮項目各崗位人員的積極性和工作潛能，就要實現(xiàn)公司、項目經(jīng)理及項目其他人員權(quán)、責(zé)、利的平衡。項目施工過程中，項目經(jīng)理背負的責(zé)任和發(fā)揮的作用十分重大，直接關(guān)系到項目的建設(shè)質(zhì)量和盈利能力。因此，實施責(zé)任保證金制度，要推行項目經(jīng)理責(zé)任制，授予項目經(jīng)理合理的權(quán)利，讓其在選用項目人員、采購材料、選擇分包隊伍及考核與獎金分配等方面擁有一定的話語權(quán)，做到權(quán)、責(zé)、利相統(tǒng)一。

(3) 區(qū)分項目差異，合理確定目標利潤。不同項目之間存在利潤差異，一套核算機制不一定適用于所有項目，合理、差異化地確定每個項目的目標利潤更能提高責(zé)任保證金制度的實施效果。目標利潤率的設(shè)定高低關(guān)系到超額利潤的大小，目標利潤過高，超額利潤就少，激勵效果就小。企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)的核算模型，減少人為因素和目標制定過程中的各方博弈。

4 工程目標責(zé)任保證金制度的實施效果

4.1 實現(xiàn)企業(yè)效益和員工收益的同步增長

工程目標責(zé)任保證金制度實施前，項目管理人員普遍實行固定薪酬模式，結(jié)構(gòu)較單一，增長較緩慢，員工缺乏動力。工程目標責(zé)任保證金制度的實施豐富了項目人員的收入結(jié)構(gòu)，不僅增加了目標績效考核收入，還增加了超額利潤獎勵等收益，收入水平得到較大幅度提高。更重要的是全體項目人員以利潤和管理目標為核心指標，有利于充分發(fā)揮員工潛能，降成本，創(chuàng)效益，實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益最大化。同時，項目部實施層級目標管理，完成既定的質(zhì)量、安全、進度等履約目標，為客戶和社會交付合格的滿意產(chǎn)品，履行企業(yè)的責(zé)任，建立良好的企業(yè)形象，且項目員工隊伍相對穩(wěn)定，能吸引一大批高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人才加盟，帶動項目的社會效益。

4.2 實現(xiàn)各崗位責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一

工程目標責(zé)任保證金制度的實施，明確了項目管理人員各崗位的權(quán)、責(zé)、利，有效實現(xiàn)了對項目管理團隊的激勵和約束，有利于提升項目管理績效(包括成本、工期、質(zhì)量、安全、環(huán)保等)。項目部實施以利潤為核心指標的考核制度，將安全生產(chǎn)、質(zhì)量、進度、成本、資金回款等指標分解給每個項目管理人員，管理人員責(zé)任越大、能力越強、績效越好，收入越高；項目團隊各項指標完成越好，目標績效收入和項目超額利潤越高，個人收入也越高。項目管理人員根據(jù)崗位責(zé)任和工作目標合理劃分工作職責(zé)，相互協(xié)作完成項目團隊目標，進而解決工作質(zhì)量不達標、責(zé)任無法落實、過程難以控制等難題。

4.3 營造良好的企業(yè)和員工融入氛圍

工程目標責(zé)任保證金制度有效提升了項目管理人員的責(zé)任心和執(zhí)行力，團隊合作能力明顯提高，給項目管理人員提供了發(fā)展平臺，有利于深度挖掘其管理和技術(shù)等潛能，使項目管理從過去的“要我干”轉(zhuǎn)變?yōu)椤拔乙伞?，項目是動車組，人人都是動力源，形成全員參與項目降本增效、共創(chuàng)共享的新局面。員工不僅獲得“經(jīng)濟”收益，還可以獲得“職業(yè)”收益，通過繳納責(zé)任保證金主動融入項目管理，給員工創(chuàng)建公開透明的平臺以展現(xiàn)自身能力，得到更廣闊的職業(yè)晉升渠道和機會，讓員工對企業(yè)有歸屬感、對工作有責(zé)任感、對領(lǐng)導(dǎo)有信任感、對自己有成就感。

5 結(jié)語

工程目標責(zé)任保證金制度作為一種靈活、激勵和約束共同存在共同制約且合法有效的項目管理制度，遵循“自愿參與、責(zé)任共擔、利益共享”的原則，把項目管理人員的自身利益同項目經(jīng)營效益、項目管理水平緊密結(jié)合起來，由此產(chǎn)生一種利益趨同效應(yīng)，能避免項目管理中普遍存在的短期經(jīng)濟行為，使項目質(zhì)量、工期、安全等目標得以實現(xiàn)，客戶滿意度得到提高。隨著工程目標責(zé)任保證金制度的有效實施和推廣，員工參與意愿和信心越來越強，企業(yè)內(nèi)部形成良性循環(huán)，其優(yōu)勢逐漸凸顯，相信未來與之配套的法律法規(guī)、規(guī)章制度等會逐步完善，施工企業(yè)整體管理水平和競爭能力會得到有效提升。