李彩虹

一、基層機構(gòu)重塑再造方向

1.認知突圍

該銀行提出的數(shù)字化經(jīng)營總體策略，從根本上解決了基層機構(gòu)受互聯(lián)網(wǎng)+發(fā)展，尤其是疫情影響導(dǎo)致的到店客戶少、頻次低，日常營銷及維護難度大，任務(wù)指標完成舉步維艱的難題。圍繞提升客戶體驗和創(chuàng)造企業(yè)價值兩個目標，通過利用精準營銷等平臺，在海量數(shù)據(jù)中為客戶畫像，從而實現(xiàn)精準定位，精準營銷，節(jié)約時間、財力、人力成本；通過搭建普羅大眾的各類生態(tài)場景，改變了以往“靠向單一客戶進行產(chǎn)品營銷，做大銷量”的傳統(tǒng)經(jīng)營模式，從而獲取強關(guān)系、高信任度、高粘度、高活躍用戶，降低受經(jīng)濟周期影響度，實現(xiàn)了較為持續(xù)穩(wěn)定的利潤來源。積極轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，以不同維度細分客戶，促活每一個客戶；以各類場景為載體，拓新每一片客群。

2.機制優(yōu)化

在布局上提出了數(shù)字化的經(jīng)營框架，通過各部門、各網(wǎng)點協(xié)同聯(lián)動，打破了部門銀行及業(yè)務(wù)壁壘，較傳統(tǒng)業(yè)務(wù)經(jīng)營而言，參與部門更多、協(xié)同面更廣、增長動能更強，也對協(xié)同聯(lián)動能力提出了更高要求。而作為基層行，緊跟上級行步伐，結(jié)合自身實際構(gòu)建經(jīng)營的拓維框架，從組織架構(gòu)上明確全員工作職責。此外，將各業(yè)務(wù)板塊的內(nèi)部聯(lián)系逐一分析，建立邏輯關(guān)系緊密的新板塊，并從最佳勞動組合出發(fā)，將合適的人員安排到合適的新業(yè)務(wù)板塊中，做到人盡其才、才盡其用，實現(xiàn)新老結(jié)合、公私融合、條線整合，最大程度釋放了勞動動能。

3.業(yè)務(wù)擴容

在面對傳統(tǒng)的存款、貸款、理財?shù)犬a(chǎn)品銷售無法支撐零售銀行的效能困局，無法抗衡同業(yè)激烈競爭，出現(xiàn)網(wǎng)點客戶流失、客流量下降的問題，該銀行不斷做大產(chǎn)品覆蓋度，做深客戶關(guān)系，為客戶提供更多附加值，將自身打造為主關(guān)系銀行，以此提升客戶黏性。如，在縣域業(yè)務(wù)板塊中，模糊了對公及零售業(yè)務(wù)邊界，對公普惠貸款客戶新增、涉農(nóng)貸款新增、縣域機構(gòu)農(nóng)戶簽約辦卡數(shù)等兩大業(yè)務(wù)條線的各項指標、產(chǎn)品互相交織，滿足了一個客戶的多項需求。此外，智慧柜員機等設(shè)備的廣泛應(yīng)用、小微企業(yè)部分貸款權(quán)限下沉，打破了傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)及人員分工體系，將業(yè)務(wù)及基層機構(gòu)職能進一步糅合，加大業(yè)務(wù)培訓(xùn)督導(dǎo)力度，切實提升了員工綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)，不斷適應(yīng)了數(shù)字化經(jīng)營的節(jié)奏，有效解決了工作效率低下、營銷盲從的痛點。

4.渠道融合

為解決年輕客戶不到店，溝通交流存在空間障礙的問題，該行以微信社交為觸點，打造了規(guī)范化、專業(yè)化、全流程線上服務(wù)的工作臺；針對各板塊業(yè)務(wù)特征，制作了宣傳軟文在微信朋友圈廣發(fā)宣傳；結(jié)合各維度客戶群體特點，形成了電子二維碼，通過線上渠道實現(xiàn)裂變營銷；開發(fā)了消費類App，探索客戶線上下單，線下處理的一體化服務(wù)。構(gòu)建了無處不在、無時不在的多項服務(wù)渠道?；鶎訖C構(gòu)也立足網(wǎng)點，在發(fā)揮廳堂優(yōu)勢的同時，積極學(xué)習(xí)運用各項利器，借助線上各平臺，執(zhí)行商機，篩選潛力客戶清單，通過建立微信工作聯(lián)系群等方式，加大宣傳引導(dǎo)力度，并結(jié)合實際情況提供不同渠道的金融服務(wù)，全面滲透了客戶衣食住行娛等生活場景，實現(xiàn)了批量獲客的目標。

5.科技賦能

自該行部署數(shù)字化經(jīng)營工作以來，以生態(tài)平臺和系統(tǒng)建設(shè)作為雙引擎，優(yōu)化營銷工具，以科技手段賦能了基層機構(gòu)。如，開發(fā)了各類營銷平臺，實現(xiàn)了基層機構(gòu)從海量數(shù)據(jù)中進行組合以達到深挖客戶資源，實現(xiàn)精準獲客的目標。又如，業(yè)務(wù)處理系統(tǒng)中網(wǎng)點工具箱，根據(jù)網(wǎng)點各項指標情況形成了展示綜合競爭力的可視化圖表，為全面掌握一線網(wǎng)點整體經(jīng)營狀況提供了數(shù)據(jù)分析及后評價報告。通過利用各類工具助力營銷，實現(xiàn)了用戶需求與金融產(chǎn)品的精準匹配，降低了營銷結(jié)果與過程中耗費的時間精力，也提升了基層機構(gòu)整體經(jīng)營能力。

二、基層機構(gòu)重塑再造的痛點

數(shù)字化的經(jīng)營需要海量數(shù)據(jù)整合，除內(nèi)部系統(tǒng)存儲外，還需延伸外部數(shù)據(jù)，進行全方位畫像，但受制于外部各類商業(yè)信息保密、系統(tǒng)未實現(xiàn)互聯(lián)互通，致使外部數(shù)據(jù)采集規(guī)劃、應(yīng)用尚存在不足，數(shù)據(jù)分析專業(yè)人才緊缺，數(shù)據(jù)價值變現(xiàn)效率、效果仍有提升空間，需要更加全面、系統(tǒng)地統(tǒng)籌推進有關(guān)戰(zhàn)略、理念的落地實施。

1.外部數(shù)據(jù)采集規(guī)劃不足，一級分行引入數(shù)據(jù)缺乏有效整合

因經(jīng)營管理、營銷拓展需要，各地區(qū)分行通過業(yè)務(wù)合作、搭建平臺、簽訂協(xié)議等多種方式采集外部數(shù)據(jù)，但數(shù)據(jù)采集規(guī)劃不足，各部門之間缺少必要的信息共享機制，獲取的外部數(shù)據(jù)未能有效融合，形成數(shù)據(jù)孤島，難以充分發(fā)揮外部數(shù)據(jù)的應(yīng)用價值。

如，某分行與當?shù)囟悇?wù)機構(gòu)合作，搭建了2200個各類合作平臺進行數(shù)據(jù)采集，但數(shù)據(jù)分散存儲，應(yīng)用模式存在較大差異，大部分未能與銀行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實現(xiàn)系統(tǒng)對接，獲取數(shù)據(jù)后主要以人工方式辦理業(yè)務(wù)，流轉(zhuǎn)和應(yīng)用的效率不高。

同時，因未明確分行層面引入外部數(shù)據(jù)的清洗、整合、存儲、加工及應(yīng)用等的處理流程。內(nèi)部業(yè)務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)集中的背景下，各類渠道采集的大量外部數(shù)據(jù)，尚未作為統(tǒng)一的數(shù)據(jù)資源進行集中管理，難以充分發(fā)揮價值。

2.與外部合作方數(shù)據(jù)交互深度存在局限，不利于金融生態(tài)建設(shè)

隨著網(wǎng)絡(luò)金融生態(tài)建設(shè)的推進，銀行基層機構(gòu)已與許多渠道、平臺類客戶建立了合作關(guān)系。但在數(shù)據(jù)層面的合作，目前還僅限于客戶的推薦，對這些渠道、平臺積累的大量上下游客戶的供、銷、存以及物流等信息，尚未與之建立便捷的數(shù)據(jù)連接，未對其進行深入的利用，制約了管理效率和客戶體驗的提升，不利于生態(tài)系統(tǒng)建設(shè)。通過與各類企業(yè)、平臺等的深入合作，從源頭采集、共享信息，提高數(shù)據(jù)交互廣度和深度，并進一步探索云計算、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)的應(yīng)用，將數(shù)據(jù)融入產(chǎn)品及服務(wù)全流程，有效實現(xiàn)數(shù)據(jù)化、智慧化的服務(wù)和運營，真正實現(xiàn)金融生態(tài)建設(shè)是解決痛點抓手之一。

3.銀行內(nèi)部間數(shù)據(jù)信息共享機制有待進一步完善

數(shù)據(jù)、運營、開發(fā)等資源的統(tǒng)一調(diào)度和共享，是有力支撐集團層面業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)聯(lián)動的重要抓手，是更好發(fā)揮綜合化優(yōu)勢、建立集約化核心競爭力的保障。如某金融集團公司在集團層面搭建共享數(shù)據(jù)平臺，將客戶信息作為全集團的重要資源進行管理，各子公司通過授權(quán)使用，對客戶進行交叉銷售。該集團公司20%以上的客戶擁有跨子公司的金融產(chǎn)品，有效提高了客戶黏性。充分發(fā)揮集團資源優(yōu)勢，梳理整合母子公司客戶信息與產(chǎn)品服務(wù)，在滿足監(jiān)管有關(guān)要求基礎(chǔ)上，進一步打通業(yè)務(wù)、系統(tǒng)、產(chǎn)品間的數(shù)據(jù)屏障，實現(xiàn)互通互用、互幫互助、協(xié)同共贏的資源共享機制，促進集團內(nèi)部大數(shù)據(jù)應(yīng)用水平的提升是實現(xiàn)數(shù)字化經(jīng)營的一層保障。

4.數(shù)據(jù)分析專業(yè)人才緊缺，自主應(yīng)用能力不足

數(shù)據(jù)分析是經(jīng)營管理、營銷拓展以及風險防控不可或缺的重要手段，總行為此推出了企業(yè)級數(shù)據(jù)應(yīng)用管理平臺。但由于數(shù)據(jù)分析人才緊缺，相關(guān)專業(yè)能力和素養(yǎng)存在不足，多數(shù)銀行重要業(yè)務(wù)部門難以結(jié)合自身的業(yè)務(wù)需要，對各類平臺進行自主運用，仍多將數(shù)據(jù)分析需求提交給技術(shù)或數(shù)據(jù)管理部門操作。這種方式雖能應(yīng)一時之需，但從長遠看，一方面，業(yè)務(wù)人員在不了解數(shù)據(jù)的情況下難以提出有價值的需求；另一方面，技術(shù)人員通常僅限于實現(xiàn)明確的需求，而許多數(shù)據(jù)分析工作，需要在操作過程中結(jié)合業(yè)務(wù)邏輯不斷調(diào)整，才能逐漸達成目標，并進一步引向深入。因此，業(yè)務(wù)部門自主應(yīng)用能力的不足，將使數(shù)據(jù)分析的深度和精度受到很大的限制。進一步加強數(shù)據(jù)分析人才隊伍和能力建設(shè)，完善激勵機制，拓寬晉升渠道，同時加大數(shù)據(jù)分析工具培訓(xùn)力度，積極推廣典型案例，加強跟蹤、督導(dǎo)，營造“人人講大數(shù)據(jù)、用大數(shù)據(jù)”的工作氛圍。

三、結(jié)語

作為銀行基層機構(gòu)要學(xué)會利用各種機會，不斷營造濃厚的數(shù)字化經(jīng)營氛圍。數(shù)字經(jīng)濟時代，堅定而又扎實地推進數(shù)字化經(jīng)營是銀行人的不二選擇，通過營造良好的數(shù)字化經(jīng)營氛圍，讓銀行基層機構(gòu)員工切實感受到數(shù)字化經(jīng)營的緊迫性，逐步從早期的興奮過渡到成熟期的冷靜，持續(xù)沉淀數(shù)字化經(jīng)營的能力，最終走向數(shù)字化轉(zhuǎn)型。一是高度重視數(shù)字化思維能力和生態(tài)場景運營能力的培養(yǎng)。沒有數(shù)字化思維能力就無法理解數(shù)字化經(jīng)營的內(nèi)涵和背后的邏輯。通過不斷地自我熏陶，掌握數(shù)字化經(jīng)營的基本理念。比如，針對老年客群的健康醫(yī)護需求，可以考慮與一些有影響、有特色的外部場景進行對接，借助對方場景賦能客戶，做好養(yǎng)老生態(tài)圈建設(shè)。但生態(tài)場景的運營能力對于傳統(tǒng)的大型商業(yè)銀行極具挑戰(zhàn)，只有不斷培養(yǎng)這種能力，才能實現(xiàn)敏捷、協(xié)同和智能，才能對新的生態(tài)場景和整個數(shù)字化經(jīng)營能力形成強力支撐。二是加大以客戶為中心的經(jīng)營探索，建立分群經(jīng)營的概念和意識，在此基礎(chǔ)上深化對數(shù)據(jù)應(yīng)用規(guī)律的認識和把握，強化閉環(huán)經(jīng)營思維和持續(xù)運營思維，加快從產(chǎn)品驅(qū)動向以客戶為中心的數(shù)據(jù)驅(qū)動轉(zhuǎn)型，把短期、臨時性的營銷方法逐步轉(zhuǎn)向持續(xù)的客戶經(jīng)營。在此過程中，始終堅持問題導(dǎo)向，通過發(fā)現(xiàn)問題、解決問題推進數(shù)字化經(jīng)營工作。在總結(jié)規(guī)律的基礎(chǔ)上抓住客戶、業(yè)務(wù)特點，充分發(fā)揮優(yōu)勢、彌補弱點，推動各項業(yè)務(wù)高質(zhì)量發(fā)展。