臧言禮 樊繼華

上海寶冶集團有限公司 上海 200941

隨著我國建設工程不斷向規(guī)模大、難度大、技術高、成本低的方向發(fā)展，建筑行業(yè)原來的施工承包模式越來越不能適應新的發(fā)展需求。國內20世紀90年代末出現(xiàn)的EPC管理模式曇花一現(xiàn)，當時EPC項目基于業(yè)主謀求管理簡單化、單線條指向而生，尋求的是以設計單位牽頭的松散式總承包模式，運行過程中問題百出，效果不佳?，F(xiàn)如今建設行業(yè)新的發(fā)展要求、業(yè)主新的期盼以及施工企業(yè)對利潤的追求再一次催生了建筑行業(yè)總承包模式由施工總承包模式（PC）向設計總承包模式（EPC）的發(fā)展，這就要求在新階段、新背景、新市場環(huán)境下繼續(xù)研究和探索EPC管控的要素和發(fā)展方向。

1 研究目的

新的發(fā)展環(huán)境下，政府采用法規(guī)規(guī)定了總承包企業(yè)完成EPC模式所需要的設計與施工雙資質的新要求，雖然在較短時期內或許會延緩EPC模式的發(fā)展速度，但卻有利于總承包企業(yè)健康、可持續(xù)發(fā)展，同時有利于樹立施工企業(yè)向新一輪EPC模式發(fā)展的信心。新一輪EPC項目管理模式出現(xiàn)的背景和主題不同于以往，有條件、有實力的企業(yè)紛紛發(fā)力研究以謀求新的EPC發(fā)展路線，爭取在激烈的建筑市場競爭中求得盡可能多的份額和利潤空間，以保證企業(yè)自身的發(fā)展。探索EPC在總承包企業(yè)中的管理和科學實施方法顯得尤為重要，同時還存在較大的挑戰(zhàn)性。

2 研究方法

目前，EPC模式尚處在初期探索和實踐階段，存在著各種不健全、不科學的運營方法和體系，為了更好地研究、總結并實踐新時期內高質量的EPC管控體系和方法，本文將圍繞EPC特點分析、EPC概算控制要點、設計階段策劃控制要素及深入解析、實施階段管控要素剖析、設計成果科學管控及對初始運營企業(yè)的建議提示等方面進行分析，并總結提煉，最終形成一個相對完整的關于EPC模式運營的研究成果，并注重將設計策劃與設計實踐效果相結合。

3 研究過程

3.1 EPC模式下設計運行優(yōu)勢

建筑工程EPC模式下要使工程在各方面取得較好的優(yōu)化效果，必須做到設計及早介入項目早期運作過程。主要表現(xiàn)在：第一，特殊材料、設備及部件等，采集到準確信息后盡早納入設計策劃過程，以減少因后期的不適合帶來的設計變更，從而延誤工期，造成成本損失；第二，施工策劃、可建造性策劃納入設計策劃過程，避免后期因被動選擇落后施工工藝而對整個項目的運營造成不利影響；第三，設計全過程介入設計概算、預算的控制和把握，啟動全員、全過程深度控制模式，尤其是在基于項目部運作的主線條下，商務部門、設計管理部門、施工技術部門更要深度介入超前策劃審查過程，以實現(xiàn)EPC工程項目的價值最大化；第四，EPC項目前期是策劃階段，需要采用先進的BIM信息技術手段、三維設計軟件，深度應用于項目的立體空間、多維設計、碰撞檢查、方案優(yōu)化，以及展示完工效果等方面，避免設計錯誤，取得最優(yōu)的EPC項目的設計策劃成果，為項目贏得較大的利潤空間打下基礎。

3.2 設計投資與概算控制要素

設計階段分為初步審計階段、技術設計階段、施工圖設計階段。設計策劃階段對概算的掌控率能達到90%；初步設計階段可以實現(xiàn)對概算85%～90%的控制；技術設計階段可以實現(xiàn)對概算35%～75%的控制；施工設計階段對概算的掌控率低于10%。

據國家相關政策，重點項目設計概算如果超過原計劃概算的10%[1]，需重新報批可行性研究報告或修改初步設計。所以項目接盤或中標就應著手圍繞研究業(yè)主的概念，開展設計方案策劃，優(yōu)化設計技術方案，逐步開展初步設計優(yōu)化，做好各專業(yè)施工圖設計，及早研究制定并發(fā)出設備請購單，做好施工階段的設計變更管理等要素，依次按項目管理強度的強弱逐漸實施管控，以達到理想預控效果。初步設計階段主要是修訂概算，即修訂修正項目投資成本、技術設計階段制定和修正項目預算成本、確定項目概算。概算控制方法有：以類似項目歷史基準、單位估價法、參數成本模型、系統(tǒng)分部進行成本分析、工程量估價。設計概算控制也同時需要采用限額設計、價值工程分析法超前策劃、多關聯(lián)部門協(xié)同把控、動態(tài)深度介入、共同制定單元目標造價控制標準等方法進行控制。

3.3 設計策劃階段重點控制要素

設計策劃階段首先需要確定設計工作模式，研究項目是否需要借助外部設計咨詢、設計院采購的模式，并確定設計選定的主要工藝方法、設計進度主要節(jié)點，研究分析價值優(yōu)化空間的源頭及采用的測算方式。

設計質量管理應該包括項目定義文件的符合性、可建筑性、設計的經濟性、交付成果（圖紙、設計規(guī)格書）質量要求等方面[2]。重視并進行全員、全過程設計風險管理，定期開展風險專題工作研判會，識別項目文件、運營、安全和可施工性等各類風險。采取措施使設計規(guī)避社會因素可能導致的設計技術風險，重要風險控制要素應納入施工合同進行管控，并確保最后移交運營后繼續(xù)做好設計風險的持續(xù)控制。

設計接口管理是設計策劃階段的重要工作，通過編制設計規(guī)格接口書、接口矩陣等科學規(guī)范技術手段，合理、規(guī)范地進行設計接口管理，確保設計策劃的準確性、主動性，避免盲動性和設計返工、設計變更。同時要做好專業(yè)特殊主題的深化設計管理，包括專業(yè)公司的深化設計、項目設計部的深化設計工作。

EPC項目的報批、報建管理直接影響設計進度、設計節(jié)點，以及項目的按期開工和交付進度。因此，要有專人研究當地報批和報建政策、主管機構、報批和報建時機及策略，制定各類許可取得方法，對時效節(jié)點進行管理與跟蹤。

具有EPC資質資格的企業(yè)應建立項目設計標準清單和設計標準庫源，提高EPC項目的設計質量保證能力。根據項目成功案例的最佳實踐，建立企業(yè)設計標準庫并動態(tài)進行維護，輸入新的項目設計資源信息，根據業(yè)主的項目建設要求，遵循項目定義文件編寫好項目設計技術指導書，為EPC總承包項目提供規(guī)范設計的實施標準。項目設計技術指導書宜通過對建筑產品的目標、內容、功能、規(guī)模和標準的研究分析確定項目設計的具體要求，這也是設計單位開展設計工作的重要依據。設計指導書的編制內容一般應涵蓋項目概述、規(guī)劃條件及周邊市政條件、設計范圍及主要依據、設計指導思想、功能需求分析、總平面、建筑專業(yè)、結構專業(yè)、給排水專業(yè)、電氣專業(yè)、智能專業(yè)等內容。

3.4 設計實施階段管控要點

設計審查是設計實施的控制環(huán)節(jié)，通過單元要點控制，設計審查，設計管理工程師審查、項目商務、施工、設計管理部門等多部門聯(lián)動會審等，設計管理部門應切實組織好幾個主要部門深入做好EPC項目初步設計審查、施工圖審查，必要時提請設計院組織專項、專題專家論證。設計過程中做好設計合同、設計進度、審查與審計成果、預采購、圖紙資料等要素的管理，通過制度、程序和規(guī)范式表格進行科學管理。必要時組織獨立的第三方進行評審，最后按規(guī)定上報主管部門，完成法定評審。設計文件成果在輸出前需要進行驗證，設計驗證是確保設計輸出滿足設計輸入的重要手段。依據業(yè)主的需求，從項目定義文件到施工圖的符合性方面，設計管理部門組織審查的主要內容包括：審核設計滿足設計技術指導書和項目定義文件的情況；方案策劃和初步設計階段設計審查工作包括：技術指導書中有關質量控制的內容，審核設計方案是否滿足業(yè)主的質量標準和要求，針對重要問題組織專家論證，提出咨詢報告，組織專家對方案、初步設計進行審查，分析設計給質量目標帶來的風險并提出風險管理的對策和建議，對建筑設備系統(tǒng)技術經濟進行分析、論證，提出咨詢意見，審核各專業(yè)工種設計是否符合規(guī)范要求，審核各特殊工藝設計、設備選型并提出合理化建議，協(xié)調設計單位完成設計工作，編制本階段設計質量控制總結報告。

有效、有力、有理地控制業(yè)主、分包方的設計變更，需求變更對項目成敗有重要影響，總承包方既不能一概拒絕業(yè)主的變更要求，也不能一味遷就業(yè)主隨意提出變更，所以應以需要實施變更需求方法進行控制管理。明確需求基準線是變更的依據，同時要在合同中明確規(guī)定：限定業(yè)主變更需求的時間和接收條件，規(guī)定需求變更必須執(zhí)行的流程以及變更后重新確定新的需求基線。小的變更也要控制并按照流程運行。另外，也務必做好分包方變更的控制，針對分包方提出的設計變更需求應嚴格審查和控制，按照流程進行管理，引導分包單位提出的變更朝有利于整個項目推進和創(chuàng)效的方向進行設計優(yōu)化，避免不適宜的設計變更、惡意變更的出現(xiàn)，避免由于此類變更引發(fā)的總承包方內部各方的矛盾，以免影響項目運行，有損整體利益。

專業(yè)分包方之間互相提供工程資料與接口管理經驗對設計的正常運行也至關重要。在施工圖深化設計階段，設計管理部門應組織各專業(yè)分包方相互提資并組織各專業(yè)分包方編制提資單及接口需求清單，通過提資與接口的有效管理解決好專業(yè)分包方之間的技術需求問題，保證圖紙的統(tǒng)一性、同步性和準確性。同時，設計管理部門應組織對提資的評審，各分包方根據評審記錄對提資內容進行修改之后再進行重新提資。專業(yè)分包方與主題設計之間也存在提資管理問題，通過提資滿足主題設計院與專業(yè)分包方之間的相互需求，并將專業(yè)分包方相關方案、技術內容融入主題設計并補充到施工圖設計中[3]。

3.5 研究設計成果的科學管控方法

對設計成果如何實施科學管控，從某種程度上影響著EPC項目實踐的效果。對于圖紙成果，應制定文件，編制統(tǒng)一的規(guī)則，在設計開始前，應當對圖紙的編制進行統(tǒng)籌規(guī)劃，以便于更好地對設計成果和圖紙進行管理。另外，規(guī)范設計成果的電子文檔和光盤制作要求。對圖紙的篇、冊、分冊等的劃分原則進行規(guī)定，以方便圖紙的使用和歸檔。圖紙的發(fā)放應有一個清晰的流程以及完整的記錄表單，避免遺漏。

編制CAD手冊，保證項目設計出的所有圖紙按照同一方式進行繪制，提高各方在設計圖紙瀏覽、共享和管理時的圖紙清晰度、易讀性和閱圖效率。CAD手冊中應包含對圖層、縮寫、符號、圖標、圖紙大小等基礎信息方面的規(guī)定。

做好項目設計總結，如項目介紹、設計管理的組織情況、經驗教訓、設計管理成果等的總結，對EPC工程項目后期的改進至關重要。

4 研究成果啟示

初始運營EPC的企業(yè)應盡快建立完善、規(guī)范的設計經理培訓及聘用機制，通過管理手段的實施和培訓使設計經理具備設計技術知識、EPC過程知識、EPC項目商務知識及良好的組織協(xié)調能力，形成一個具有組織力、知識完備的設計經理團隊，使企業(yè)在EPC項目市場的競爭中更具有優(yōu)勢。

國家政策規(guī)定：經核定的概算不得突破，如果申請概算調增幅度超過原核定概算10%及以上的，國家有關部門將商請審計機關進行項目重新審計，因此應重視重點、重大EPC項目概算控制，規(guī)避政府管控風險。

重視EPC項目下額限額設計與上額限額設計，兩者同等重要，下額限額對保證項目安全、功能和觀感效果的實現(xiàn)至關重要。

企業(yè)逐漸建立完善的設計部門、商務部門、施工部門、技術部門參加的設計各階段設計審查與設計策劃工作體系和制度，確保EPC項目的運營質量。將EPC項目的經營風險控制切實前移到投標工作開始前運作，規(guī)避重大項目虧損風險的出現(xiàn)。

在企業(yè)初始運行EPC項目后，企業(yè)設計管理部門在既有成熟、完工的項目信息數據基礎上，組織建立EPC項目最佳實踐庫、設計標準庫，條件成熟時及早組織編寫EPC項目設計審查清單，建立完善的企業(yè)EPC項目資源庫、知識庫，為企業(yè)在日后的項目競爭和運作中提供有效的技術資源支持。

切實抓好項目價值優(yōu)化的時間點，選好項目價值工程、利潤優(yōu)化的合理時機，并且科學、有序地管控好EPC項目業(yè)主及分包方的設計變更，規(guī)避或減少利潤損失空間的發(fā)生，避免項目運行多方矛盾風險的出現(xiàn)導致不利于項目正常運行的情況，使項目效益、效果最大化，運營最優(yōu)化。

5 結語

本文從EPC項目特點、設計策劃、設計實施與成果輸出管控等方面進行了較為全面的研究和介紹，揭示了EPC項目管控應遵循的科學管控規(guī)律和主要要求。

此外，通過研究發(fā)現(xiàn)，目前建筑市場環(huán)境存在的某些弊端因素在某種程度上制約著EPC工程項目快速、高質量的發(fā)展，研究推進真正的設計施工強強聯(lián)合的EPC運營模式和方法，對持續(xù)推動我國建筑業(yè)可持續(xù)、健康一體化的發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義。