潘學信

（福建日出寰海置業(yè)有限公司，福建 福州 350000）

0 引言

目前房地產項目分包項復雜，參與建設的單位數量較多，業(yè)主方參與管理的程度需求更高，也需要管理得更加細致，故業(yè)主方工程項目管理水平對工程建設起到了決定性的作用。作為房地產項目的業(yè)主方，在施工建設中需對工程進行全面梳理，對工程的安全、技術、進度、質量等進行綜合管控[1]，以下淺析房地產業(yè)主方如何展開精細化管理，保證工程項目按時、高質量完成。

1 項目工程精細化管理

精細化管理作為一種理念和文化，最早產生于日本的企業(yè)管理，并隨著時間的推移逐步發(fā)展成熟。精細化管理是一種管理理念和管理技術，是通過規(guī)則的系統(tǒng)化和細化，運用程序化、標準化的信息化手段使組織管理各單元精確、高效、協(xié)同和持續(xù)運營。簡而言之，就是追求精益求精的管理、崇尚規(guī)則、排除人治。

工程精細化管理是建立科學化的標準和可操作、易執(zhí)行的作業(yè)程序，以及基于作業(yè)程序的管理工具，在責任落實方面將工程中各環(huán)節(jié)定由專人負責，各單元各環(huán)節(jié)相互配合，確保每一位工程管理人員都能夠做好自己的本職工作，按時完成工作任務?？梢赃@么說，精細化管理存在于工程管理的方方面面，工程項目按時且高質量的完成離不開精細化的管理[2]。

2 當前房地產工程施工管理的現(xiàn)狀

2.1 公司管理機制不完善，多數制度無法落實

現(xiàn)階段多數房企的理念仍處在降成本、低標準、快周轉。房企掌舵人想著賺快錢，因此把快速擴張規(guī)模、市場份額最大化作為目標，對工程質量相對不夠重視。制度過于冗長、晦澀難懂且無法實質性落實，一是宣貫不到位，無任何相應培訓，靠員工自行領悟執(zhí)行；二是照搬過來的很多條款不符合公司掌舵人的發(fā)展理念和公司實際情況，一線執(zhí)行起來阻力大。

2.2 施工隊伍低價中標綜合素質差

大部分的房企都將主要的精力放在工程的設計和節(jié)約成本上面，選擇施工隊伍的時候雖然是采取公開招標的方式，定標原則是合理低價中標，什么是合理低價卻沒有很明確的說法，通常就是最低價中標。報價低于成本或者低于市場價格的現(xiàn)象較多，這些低價中標的施工隊伍進場施工后，為了賺取利潤，采取以次充好、偷工減料的方式，必然對項目質量帶來極大的隱患；施工過程中發(fā)現(xiàn)虧損，向開發(fā)房企提出變動價格的訴求，若開發(fā)企業(yè)不同意價格變動，他們會選擇停工，既不施工也不退場，逼迫開發(fā)企業(yè)同意他們的訴求，極大影響現(xiàn)場進度。

2.3 項目管理團隊配置不合理且技術不足

很多房企員工進出頻率非常高，對項目整體運營的理解不夠深入。許多管理人員施工作業(yè)現(xiàn)場巡視難以發(fā)現(xiàn)實質性問題。很多時候施工管理不到位，是因為業(yè)主方管理人員技術水平較低，對施工工序的掌握模棱兩可，無法從專業(yè)的角度發(fā)現(xiàn)存在的問題。

2.4 項目施工過程中監(jiān)督管理不力

房企普遍內卷嚴重、形式主義檢查常態(tài)化、項目管理人員忙于應付各種檢查的時間多于項目現(xiàn)場管理的時間。部分房企業(yè)主方管理人員責任心不強，現(xiàn)場施工管理局限于表面，具體管理工作交由施工單位和監(jiān)理單位自行負責。部分業(yè)主方只追求工期按時完成，最關鍵的工程項目材料管理、驗收環(huán)節(jié)敷衍完成，造成后期質量問題不斷擴大，再進一步采取彌補措施，進而不得不放緩施工進度，事后迫于進度壓力，又不得不安排工期優(yōu)化。多方單位身心疲憊，導致進度和質量水平無法提高，甚至影響房屋交付。

3 如何做好工程精細化管理

3.1 項目管理團隊的管理

工程精細化管理首先需要對項目管理人員進行管理，為了保障制度和標準化的落地實施，需解決“人”的主觀能動性問題。組建標準化的項目管理團隊要從以下幾個方面出發(fā)：①完善組織架構，人員配置合理均衡，明確目標，團隊的管理者需具備領導能力；②管理人員具備扎實的專業(yè)技能和溝通協(xié)調能力；③公司定期對制度標準化宣貫及培訓，讓員工對房企有認同感，可從工作中獲得尊重和成長。

3.2 建設高素質的施工隊伍

選擇施工隊伍需要建立考察入庫制度，重點從企業(yè)資質信譽、資金實力、工程業(yè)績、技術力量、施工現(xiàn)場管理水平、派駐項目部綜合業(yè)務水平與協(xié)調管理能力等方面著手，確定入庫單位后，對參與投標單位進行前置工程標前交底。定標實行合理價格中標，而不是低于市場價或者控制價，確保施工隊伍有合理的利潤。確定施工隊伍后需進行賦能，房企既要輸出標準，建立共同目標，讓施工隊伍明白房企公司的要求，也要協(xié)助施工隊伍完成目標，共進攻退[3]。最后定期對施工隊伍的履約能力、現(xiàn)場施工工藝流程進行后評估，發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏，讓合作更有默契。

3.3 重視項目工程管理策劃

預先評估項目的工程特點、難點及存在風險，對工程各環(huán)節(jié)進行梳理，提出相應管理重點及應對措施，以保證工程各個環(huán)節(jié)進展順暢、控制成本、提升效率、提高工程質量和管理水平。現(xiàn)階房企都把編制項目工程管理策劃作為公司考核項目工程團隊管理能力的重要指標，項目工程管理策劃需經公司工程管理部共同評估通過后方可實施。

3.4 加強施工過程中的監(jiān)管管理

項目工項策劃定稿后，主要涉及難點管理動作前置外，施工過程還得重點抓好技術、質量、進度的管理。首先技術方面需做好各項交底，如實行樣板先行制度，工程實體大面積展開施工時，需對施工隊伍進行技術交底，樣板經業(yè)主方項目部、監(jiān)理單位驗收通過方可進行實體施工。其次質量方面需做好各項材料設備管理、成品保護管理、質量通病防治管理，如工序交接制度，要求施工隊伍每道工序自檢合格后報監(jiān)理業(yè)主方項目部驗收，合格簽字后方可進入下一道工序。保證在分步驟驗收更具體，項目進行百分百實測實量，引入第三方“飛行檢查”。最后進度方面編制完善的進度計劃體系，如借用信息化管理手段建立項目管理群，將每天的施工情況與項目細化進度計劃進行比較，再與公司關鍵節(jié)點進行比較，保證進度合理推進。

3.5 完善房屋交付工作保障

針對購房客戶最關注的房屋質量問題提前梳理，業(yè)主方項目部管理部將可能出現(xiàn)的問題轉化為標準化清單。前期的工程施工管理中針對性檢查，后期與物業(yè)公司模擬驗收等環(huán)節(jié)中重點關注，模擬驗收發(fā)現(xiàn)問題按各單元匯總成表格后對質量問題進行逐一跟蹤整改銷項。

4 結語

總而言之，國家當前對于地產的政策導向必將讓房企回歸精細化管理，項目的工程精細化管理是其重中之重，也是保障工程項目保質保量完成的必然要求。工程項目的精細化管理需要業(yè)主方項目管理部和施工隊伍的默契配合。在完善的制度引領下將項目打造成不受環(huán)境影響的類工廠環(huán)境，以標準化、流水線的生產模式，最大程度產出穩(wěn)定高質量的產品。